1-1-13- انواع استراتژی برحسب هدف چیست؟

در ادبیات مدیریت استراتژیک نوعی دسته بندی از استراتژی درکنار سلسله مراتب آن مطرح شده است. این دسته بندی ها را می توان برحسب هدف از تحلیل شرایط و نقش استراتژی در موجودیت مورد بررسی از همدیگر تفکیک نمود ،گرچه با سطوح استراتژی نیز مرتبط است. این شیوه دسته بندی به ما کمک می کند تا مطابق با انتظارات شرکت از نوع وروش مناسب تحلیل استفاده کنیم. شایان ذکر است که در مبانی به طور مستقیم از این شیوه دسته بندی استفاده نشده است. در فصل بعدی ارتباط میان سلسله مراتب و نوع بندی برمبنای هدف استراتژی تشریح خواهد شد.
1-1-13-1- ارزش آفرینی و هم افزایی
استراتژی سرپرستي ، شركت را از حيث منابع و توانمندي هاي قابل استفاده آن در ايجاد ارزش و هم افزايي مورد نظر مديران ، مورد توجه قرار مي دهد . بنابرنظر كمپل ، گولد والكساندر شركت هايي كه به چند فعاليت مي پردازند از طريق فعاليت هاي خود ارزش خلق مي كنند ، بهترين شركت هاي مادر مي توانند در مقايسه با رقباي خود ، ارزش بيشتري خلق كنند به شرط آنكه مالكيت آن فعاليت در اختيارشان باشد . اين شركت ها همان چيزي را دارند كه ما به آن مزيت سرپرستي مي گوييم .
سرپرستي با تمركز بر شايستگي هاي محوري و اصلي شركت مادر وهمچنين ارزش حاصل از ارتباط بين شركت مادر و واحدهاي تجاري اش ، استراتژي بنگاه را خلق مي كند . وقتي شركت در چند مركز اصلي فعاليت دارد ، شركت مادر از قدرت زيادي برخوردار مي باشد . اگر مهارتها ومنابع شركت مادر با نيازها و فرصت هاي واحدهاي تجاري ، تناسب داشته باشد، دراين صورت شركت مي تواند ارزش خلق كند ، اما اگر تناسبي خوب بين مهارت هاو منابع با نيازها و فرصت ها برقرار نباشد ، ارزش هاي ايجاد شده از بين مي رود.
اين نوع نگرش به استراتژي بنگاه ، بسيار مفيد است . زيرا نه تنها به شركت در تصميم گيري درباره انتخاب فعاليت هاي جديد كمك مي كند ، بلكه به آن در انتخاب روش مناسب مديريت فعاليت هاي موجود نيز یاری می رساند. بنابراين ، وظيفه اصلي شركت عبارت است از :
 كسب هم افزايي ميان واحدهاي تجاري از طريق فراهم آوردن منابع لازم براي واحدها و توزيع مهارت و قابليت هاي ميان آنها.
 هماهنگ كردن فعاليت هاي واحدها به منظور ايجاد صرفه جويي هاي مقياس ( مثل خريد متمركز)
1-1-13-2- بهینه سازی وضعیت شرکت(ماندن یا رفتن)
این دسته به استراتژی های هدایتی معروف هستند. از آنجا كه هر واحد توليدي يا خدماتي بايد از يك استراتژي در سطح بنگاه پيروي كند تا موقعيت رقابتي اش را تحكيم بخشد ،هر شركت نیز بايد در مورد اين كه مي خواهد رشد كند يا خير تصميم گيري كند . بنابراین، بايستی به سه پرسش زير پاسخ بدهد :
ـ آيا ما بايد توسعه يابيم ، كوچك شويم ، يا بدون تغيير عمليات خود را ادامه بدهيم ؟
ـ آيا ما بايد فعاليت هايمان را روي صنعت فعلي متمركز كنيم يا بايد با ورود به صنايع ديگر ، فعالیت هایمان را متنوع سازيم ؟
ـ اگر ميخواهيم رشد كنيم ، آيا بايد از داخل خود را توسعه بدهيم يا از طريق خريداري شركت هاي ديگر ،ادغام با آنها يا تشكيل شركت هاي مختلط يا همكاري با آنها ؟
استراتژي هدايتي يك شركت ازسه جهت گيري كلي به سمت رشد (كه اصطلاحا” استراتژي هاي اصلي ناميده مي شوند ) تشكيل مي شود :
– استراتژي هاي رشد ، فعاليت هاي شركت / سازمان را توسعه مي دهند .
– استراتژي هاي ثبات ، تغييري در فعاليت هاي فعلي شركت /سازمان نمي دهند .
– استراتژي هاي كاهش ، سطح فعاليت هاي شركت / سازمان را كاهش مي دهند .
1-1-13-3- تخصیص بهینه منابع میان کسب کارها
آن دسته از شركت هايي كه چندين واحد تجاري يا خط توليد نيز دارند بايد از خود بپرسند كه چگونه بايد آنها را مدیریت كنند تا عملكرد كلان شركت تقويت شود .اين كه چقدر از زمان وسرمايه خود را روي بهترين محصولات و واحدهاي تجاري خود صرف كنيم تا از تداوم روند موفقيت آنها مطمئن گرديم ؟ و چقدر از زمان و سرمايه خود را روي محصولات جديد و هزينه بري صرف كنيم كه بيشتر آنها موفق هم نبوده اند ؟
براساس تجزيه وتحليل پرتفوليو ، مراكز اصلي شركت مانند يك بانكدار داخلي عمل مي كنند . دراين روش ، مديريت ارشد واحدهاي تجاري و خطوط توليد خود را به مثابه يك سري سرمايه گذاري هاي صورت گرفته فرض مي كند كه انتظار دارد سود آور و ثمر بخش باشند .
در واقع خطوط توليد و واحدهاي تجاري مجموعه اي از سرمايه گذاري هاي شركت هستند كه مديريت شركت بایستی سعي كند بيشترين سود را از آنها تحصيل كند . استراتژي هاي عمده اي كه يك شركت ممكن است در نتيجه اين تجزيه و تحليل اتخاذ نمايند ، عبارتند از : رشد و توسعه ،حفظ و نگهداري يا ثبات و كاهش ، واگذاري يا انحلال .
1-1-13-4- کسب موقعیت رقابتی مناسب در بازار
الف- دیدگاه پورتر
مايكل پورتر براي غلبه برديگرکسب وکارهاي رقيب موجود دريك صنعت ، دو استراتژي رقابتي ژنريك يا عمومي را پيشنهاد مي كند: استراتژي هزينه كمتر و استراتژي تمايز محصول . از اين جهت اين استراتژي ها را عمومي مي گويند كه هر شركت تجاري از هرنوع و اندازه اي كه باشند حتي سازمان هاي غير انتفاعي ممكن است از اين استراتژي ها استفاده كنند(احمدی، 1377).
ب- دیدگاه ژاپنی
— ايجاد برتری در چند بعد: برای مثال همزمان در ابعاد کاهش هزينه، بهبود کيفيت، قابليت اعتماد، فرآيند توليد متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند ساختن.
— جستجوی مناطق بی دفاع: شناسايي خلاءهای بازار رقابت که به علت عدم حضور رقبا رها شده است.
— تغيير شرايط درگيری و نفوذ: مانند استاندارد کردن محصولات خود، فروش از طريق کانال های توزيع ويژه که برای رقبای ديگر قابل دسترسی نباشد.
— رقابت از طريق همکاری: برای مثال همکاری تنگاتنگ با بانک، يا تأمين کنندگان مواد و قطعات و … که معمولاً منجر به ايجاد مجتمع های صنعتی يا تجاری می گردد(همان مبنع).
پ- ائتلاف استراتژیک
استـــراتژي كسب و كار مي تواند مشاركتي بوده و نشان مي دهد كه يك شركت چطور بايد در يك صنعت خاص با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا همكاري كند. به غير از تباني ميان رقبا كه غيرقانوني است، نوع اصلي استراتژي مشاركتي ، ائتلاف استراتژيك مي باشد .
ائتلاف استراتژيك بين شركت ها و واحدهاي تجاري ممكن است خيلي عميق و مستحكم يا ضعيف و شكننده باشد. انواع ائتلاف ها عبارت از كنسرسيوم هاي خدمات متقابل ، شركت هاي مختلط ، توافق برسر اعطاي امتياز ساخت و مشاركت در زنجيره ارزش است.
1-1-13-5-حداكثر كردن بهره وري منابع
استراتژي وظيفه اي نگرش مورد استفادة يك حوزه كاري براي كسب اهداف و استراتژي هاي كل شركت و كسب و كار از طريق حداكثر كردن بهره وري منابع است . اين استراتژي به توسعه وتقويت يك شايستگي بارز مي پردازد تا بدين وسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد .
همان طور كه يك شركت بزرگ چند واحد دارد و هر واحد استراتژي خود را دنبال مي كند ، هر واحد تجاري خود نيز از مجموعه اي از بخش ها تشكيل شده است كه هريك از استراتژي كارکردي خاص خود پيروي مي كند. جهت گيري استراتژي كارکردي توسط شركت مادر تعيين مي شود. استراتژي هاي سطح وظيفه اي عبارتند از: استراتژي هاي بازاريابي، مالي ،تحقيق وتوسعه ،توليد و عمليات ، مديريت منابع انساني وسيستم هاي اطلاعاتي.

1-1-13-6- جنبه های مشکل ساز
دسته بندی های فوق از جهات مختلف با نیازهای شرکت های چند فعالیتی سازگار نیست. به دلایل این امر در قسمت های قبلی اشاره شده است. اجازه دهید مروری بر جنبه های مشکل ساز بنماییم.
اولین نکته قابل ذکر، چگونگی همراستا سازی سطوح مختلف استراتژی ها است. روش معمول این است که ازمسئولان برنامه ریزی درسطح کسب وکار خواسته می شود که استراتژی های خود را با نتایج سطح شرکتی هماهنگ وهمراستا نمایند. این روال برای سطح کارکردی نیز دنبال می گردد. حال سوال این است که رعایت همراستایی چگونه کنترل شود؟
دومین نکته برقراری پیوند میان اهداف،استراتژی ها وخط مشی ها می باشد. اگر بپذیریم که درهر سطح تحلیل می توان عناصر مذکور را داشت، شیوه ای عملیاتی ومشخص برای پیوند دادن ویکپارچه کردن آنها ارائه نشده است.
سومین نکته میزان توجه عمده به توسعه نظریه در سطح کسب وکار و توجه اندک به سایر سطوح برنامه ریزی است. در سطح مادری با ماموریت های ارزش آفرینی وهم افزایی فنون کاربردی بجز مدل اشریج
تا هنگام نگارش این مطلب، مطرح نشده است. درسطح کارکردی نیز با توجه به مدل های کیفیت جامع و زنجیره ارزش نیاز به بازنگری در حوزه های کارکردی ضرورت دارد.
چهارمین نکته به تعریف کسب وکار برمی گردد. در ادبیات موجود،تحلیل استراتژیک در سطح صنعت ،کسب وکارتا گروه محصولات وخدمات وگاهی یک محصول یا خدمت مورد توجه قرار گرفته است. حال سوال این است که یک شرکت چند فعالیتی در کدامیک از سطوح مذکور تحلیل انجام دهد. از طرف دیگر، برای کسب وکار چه تعریفی مطرح شود که هم استقلال آنها از همدیگر رعایت شود وهم به لحاظ حجم کار بتوان برنامه ریزی منسجمی را انجام داد.
درالگوی ارائه شده در این کتاب به موضوع های فوق توجه شده است وتلاش براین است که راه حلی کاربردی برای برنامه ریزی جامع ویکپارچه درسطح شرکت مادر تخصصی ارائه شود.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.