1-1-11- سلسله مراتب استراتژی ها چیست؟

در ادبیات ومبانی نظری سه سطح استراتژی موسسه(شرکتی)، كسب و كار و وظيفه اي(کارکردی) برای يك شركت تجاري تعریف شده است. سلسله‌ مراتب‌ یا سطح‌ استراتژی‌ در شكل‌ زیر نشان‌ داده‌ شده‌ است‌. شرح این سطوح در ادامه مطرح می شود.

شکل شماره : سلسله مراتب یا ارتباط سطوح استراتژی
منبع: اميركبيري، 1381، ص 62

1-1-11-1- استراتژی سطح شرکتی
این سطح استراتژی به توصيف جهت گيري كلان موسسه تجاری در راستاي نگرش كلي آن بنگاه به رشد و مديريت انواع بازارها(صنایع) و خطوط توليد مي پردازد. استراتژی بنگاه از استراتژی هاي هدايتي، تجزيه و تحليل پرتفوليو و استراتژی سرپرستي تشكيل مي شود. اين استراتژی ها در قالب واژه هايي همچون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي يابند(هانگر، 1381، ص 24).
طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان با تغييراتي كه در سالهاي دهه 80 به بعد پديد آمد،بيشتر مورد علاقه و نظر مديران استراتژيك قرار گرفت(آنسف ،1988). تصميم گيري استراتژيك در سطح سازمان نيز دامنه گسترده تري نسبت به سطوح ديگر در لايه هاي پائيني ايفا مي نمايد.
در اين نگرش ،مديريت استراتژيك وظايفي چون طرح ريزي، تصميم گيري و توجه به نتايج استراتژيك مانند بازارها، محصولات و يا تكنولوژي هاي جديد دارد و خواهان يكپارچه كردن طرح ريزي با ساير بخش ها و صنعت هاي زيرمجموعه سازمان است. به روايتي، بينش استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني رسميت مي يابد(توفت ،1989).

1-1-11-2- استراتژی سطح واحدبازرگانی (كسب و كار)
سطح كسب و كار، سطح ديگري از طرح ريزي و تصميم گيري استراتژيك است كه يك لايه پائين تر از سطح سازمان یاموسسه است و از قدمت ادبيات و تجربه بيشتري نسبت به سطح قبلي برخوردار مي باشد. ظهور استراتژي در اين سطح درسال هاي دهه 70 به دليل افزايش رقابت جهاني، تغيير ارزش هاي اجتماعي، عدم اطمينان نظامي و سياسي، خريداران با سلائق متعدد و رکود اقتصادي ظهوركرد (توفت ،1989،ص6).
حوزه اصلي تمركز استراتژی كسب و كار بر اين است كه يك واحد تجاري در صنعت خود ،چگونه به رقابت مي پردازد. مبحث اصلي استراتژی كسب و كار، دستيابي به يك مزيت رقابتي پايدار است. چه تمايزي از رقبا، شركت را داراي مزيت رقابتي كرده است؟ وكدام يك از رقبا بهتر از بقيه توانسته است خود را با نيازها و خواسته هاي مشتريان بخش بازار هدف وفق دهد؟ بعنوان مثال، يك واحد تجاري كه داراي عرضه كنندگان مواد اوليه ارزان قيمت و متفاوت است و از يك كارخانه مدرن بهره مي برد، مي تواند استراتژی هاي كاهش هزينه را مورد استفاده قرار دهد. در حاليكه يك واحد تجاري ديگر كه داراي واحد بازاريابي قوي مي باشد و از نيروي فروش ماهر برخوردار است، بايد خدمات برتري را برای مشتري عرضه كند(پاراهالد ،1990، ص82).
موضوع مهم ديگري كه يك استراتژی كسب و كار بايد در نظر گيرد، وسعت مناسب مي باشد. يعني اين كه چه تعداد بخش هاي بازار و كداميك از آنها بايد جهت رقابت انتخاب شود و سرانجام اينكه هم افزايي بين محصول/ بازارها و بخش هاي وظيفه اي يك واحد تجاري نيز بايد در اين استراتژی مد نظر قرار گيرد(واکر ،2003،ص12).
اين نگرش با تخصيص مسئوليت بين بخش هاي مختلف كسب و كار سروكار دارد. تصميم گيري در اين سطح با اطلاعات كمي وكيفي دقيق تري نسبت به سطح قبلي همراه است و عموماً با تجزيه و تحليل روي عمليات لايه هاي پائيني و هماهنگي با ماموريت هاي سازمان يا موسسه روبرو مي باشد.
ماموريت ها شامل تعريف روشني از دامنه فعلي و مورد انتظار كسب و كار، محصولات، بازار و نياز چند سال آينده است.
بررسي محيطي در برگيرنده ارزيابي نقاط قوت و ضعف داخلي و فرصت ها و تهديدهاي سازمان است. اين بررسي عواملي چون توانايي هاي مديريتي، مهارت هاي كاركنان، نوع كارخانه، ساختارهاي مالي، محدوديت هاي دولت و نظاير آن را در برمي گيرد. اهداف، خواسته هاي مشخص تري از ماموريت است كه با توجه به عناصر استراتژي رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف،1988).
بنابراين، طرح ريزي در سطح كسب و كار براي دوره هاي بلند مدت و كوتاه مدت از ماموريت، بررسي محيطي و اهداف تعيين شده استخراج مي گردد و با تخصيص منابع و تعیین معيارها براي كنترل تكميل مي گردد.

1-1-11-3- استراتژی سطح کارکردی
طرح ريزي و تصميم گيري در سطح واحدهاي عملياتي- كارکردي ، اولين سطح از برنامه ريزي استراتژيك در دهه 60 و قبل از آن مي باشد. اين طرح ريزي بر اساس مفاهيمي چون اهداف عملياتي، استراتژي هاي خطوط توليد، منابع انساني، كيفيت و هزينه براي تامين اهداف فعاليت مي نمايد. اگرچه از نظر عملياتي تابع دو سطح بالاتر در سازمان مي باشد، اما از قدمت و پيشينه و گستردگي بيشتري برخوردار است.
استراتژی سطح عملیاتی ، نگرشي است كه توسط يك حوزه وظيفه اي مثل بازاريابي يا تحقيق و توسعه براي تحقق اهداف و استراتژی هاي موسسه و كسب وكارها از طريق به حداكثر رساندن منابع اعمال مي شود. در اين استراتژی بر توسعه و توجه به يك امتياز مشخص تأكيد مي شود تا موجب برتري رقابتي شركت يا واحد كسب و كار گردد(هانگر، 1381، ص 25).
نوع تكنولوژي، سطوح تكنولوژي، تغيير محصول، تغيير خطوط، برنامه ريزي مواد و توليد، برنامه ريزي پشتيباني توليد، سفارش مواد و تكنيك هاي عملياتي و اجرائي مباحث مطروحه در اين سطح مي باشد.
تجهيز منابع انساني، آماده سازي نيروهاي تخصصي، سازمان دهي در خطوط توليد و عمليات، بر اساس تخصص و دانش تجربي و عملياتي منابع انساني از فعاليت هاي سطح عمليات مي باشد. ايجاد فضا، تاسيسات و امكانات، راه اندازي و نصب خطوط توليد نيز از آن جمله مي باشد.

1-1-11-4- چالش سطوح استراتژی
تا هنگام تدوین این مجموعه درکتب مدیریت استراتژیک بر سه سطح مذکور تاکید می شود. مرور شرح ویژگی های هر سطح مشخص می کند که از هر سطح خروجی های معینی مورد انتظار است.
اما در دنیای واقعی حتی در کشورهای درحال توسعه مانند کشور خودمان شرکت های مادر تخصصی شکل گرفته اند که مجموعه ای از شرکت های تجاری در کلیه سطوح مادر،تخصصی واجرایی هستند. از طرف دیگر، شرکت های چند ملیتی جهانی و محلی نیز رایج است.
نکته مهم دیگر این است که با شکل گیری شرکت های مادر تخصصی، هر موجودیت در قالب یک شرکت تعریف می شود و هر کدام مطابق قانون، یک موجودیت مستقل هستند و نقطه اشتراک آنها میزان مالکیت بر سهام و در نتیجه اختیارات در سطح مجمع شرکت می باشد. دراین وضعیت شرکت مادر دارای چه مسئولیت ها وچه اختیاراتی می باشد و سهم آن در مدیریت استراتژیک شرکت چیست؟ صاحب نظرانی مانند گولد وکمپل(1995) سعی کردند تا ماموریت های ارزش آفرینی وهم افزایی را برای شرکت مادر تعریف کنند. اما هنوز مشخص نیست که مسئولیت مواردی مانند مدیریت کسب وکارهای موجود وجدید وتعریف پروژه های توسعه ای وتحولی برعهده کدامیک از سطوح سازمانی است.
با مفروض دانستن استقلال عمل هر شرکت و محدودیت پاسخگویی هر کدام به عملکرد خود و تجربه منحصر به فرد هر شرکت در بازار رقابتی خود، چگونه می توان اختیار اجزای فرآیندی مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،نظارت وارزیابی وبازخور نتایج را از موجودیت های سطوح تخصصی واجرایی شرکت مادر گرفت؟
پاسخ به این سوال در عمل سخت است زیرا که شرایط تصمیم گیری بسیار پیچیده است. بنابراین، ابتدا بایستی با برقراری مفروضاتی شرایط را ساده سازی نمود.
راه حل پیشنهادی برای موضوع این است که اولا تصمیم گیری برای تقسیم کار براساس میزان قابلیت ها وتوانمندی های سطوح مختلف شرکت مادر انجام گیرد. میزان ترویج تفکر استراتژیک در زیر مجموعه ها محور این توانمندی ها است. دوم اینکه نیاز به الگویی برای فرآیند مدیریت استراتژیک می باشد که موضوع یکپارچگی ویگانگی را در ذات خود داشته باشد. یکی از مباحث اصلی این کتاب ، مطرح نمودن چنین الگویی است که در فصول بعدی خواهد آمد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.