گروهی ﺍﺯ ﺑﭽﻪ‌ﻫﺎ ﺩﺭ ﻧﺰﺩﯾﮑﯽ ﺩﻭ ﺭﯾﻞ ﺭﺍﻩ ﺁﻫﻦ، ﻣﺸﻐﻮﻝ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﯼ ﺑﻮﺩﻧﺪ، ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﺍﯾﻦ ﺩﻭ ﺭﯾﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺑﻮﺩ، ﻭﻟﯽ ﺁﻥ ﺩﯾﮕﺮﯼ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ، ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﺑﭽﻪ‌ﻫﺎ ﺭﻭﯼ ﺭﯾﻞ ﺧﺮﺍﺏ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﺑﺎﺯﯼ ﮐﺮﺩ، ﻭ ﭘﺲ ﺍﺯ ﻣﺪﺗﯽ ﺭﻭﯼ ﻫﻤﺎﻥ ﺭﯾﻞ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺧﻮﺍﺑﺶ ﺑﺮﺩ… ﺳﻪ ﺑﭽﻪ ﺩﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﭘﺲ ﺍﺯ ﮐﻤﯽ ﺑﺎﺯﯼ ﺭﻭﯼ ﺭﯾﻞ ﺳﺎﻟﻢ، ﻫﻤﺎﻥﺟﺎ ﺧﻮﺍﺑﺸﺎﻥ ﺑﺮﺩ.

ﻗﻄﺎﺭ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺁﻣﺪﻥ ﺑﻮﺩ، ﻭ ﺳﻮﺯﻧﺒﺎﻥ ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺻﺤﯿﺤﯽ ﺑﮕﯿﺮﺩ… ﺳﻮﺯﻧﺒﺎﻥ ﻣﯽﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺴﯿﺮ ﻗﻄﺎﺭ ﺭﺍ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺩﺍﺩﻩ، ﻭ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺭﯾﻞ ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻫﺪﺍﯾﺖ ﮐﻨﺪ ﻭ ﺍﺯ ﺍﯾﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺟﺎﻥ ﺳﻪ ﮐﻮﺩﮎ ﺭﺍ ﻧﺠﺎﺕ ﺩﻫﺪ ﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ ﮐﻮﺩﮎ ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﺍﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺷﻮﺩ، ﯾﺎ ﺍﯾﻨﮑﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﻗﻄﺎﺭ ﺭﺍ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺪﻫﺪ، ﻭ ﻗﻄﺎﺭ ﺑﻪ ﺭﺍﻩ ﺧﻮﺩ ﺑﺮﻭﺩ!!

ﺳﻮﺍﻝ:
ﺍﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺳﻮﺯﻧﺒﺎﻥ ﺑﻮﺩﯾﺪ، ﺩﺭ ﺍﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ ﮐﻢ ﻭ ﺣﺴﺎﺱ، ﭼﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﯿﺪ؟
ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮﺩﻡ ﻣﻤﮑﻦ ﺍﺳﺖ ﻣﻨﺤﺮﻑ ﮐﺮﺩﻥ ﻣﺴﯿﺮ ﻗﻄﺎﺭ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﻧﺠﺎﺕ ﺳﻪ ﮐﻮﺩﮎ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﮐﻨﻨﺪ ﻭ ﯾﮏ ﮐﻮﺩﮎ ﺭﺍ ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﻣﺎﺟﺮﺍ ﺑﺪﺍﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﺯ ﻧﻈﺮ ﺍﺧﻼﻗﯽ ﻭ ﻋﺎﻃﻔﯽ، ﺷﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺻﺤﯿﺤﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ، ﺍﻣﺎ ﺍﺯ ﺩﯾﺪﮔﺎﻩ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﭼﻄﻮﺭ…؟
ﺩﺭ ﺍﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ، ﺁﻥ ﮐﻮﺩﮎ ﻋﺎﻗﻞ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺩﻭﺳﺘﺎﻥ ﻧﺎﺩﺍﻥ ﺧﻮﺩ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻣﺴﯿﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻭ ﺧﻄﺮﻧﺎﮎ ‏(ﺭﯾﻞ ﺳﺎﻟﻢ) ﺑﺎﺯﯼ ﮐﻨﻨﺪ، ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﻣﯽﺷﻮﺩ!!
ﺍﯾﻦ ﻧﻮﻉ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮﯼ، ﻣﻌﻀﻠﯽ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺭﻭﺯ ﺩﺭ ﺍﻃﺮﺍﻑ ﻣﺎ، ﺩﺭ ﺍﺩﺍﺭﻩ، ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻭ به‌خصوصﮐﺸﻮﺭﻫﺎﯼ ﻏﯿﺮ ﺩﻣﻮﮐﺮﺍﺗﯿﮏ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻣﯽ ﺍﻓﺘﺪ؛ ﺩﺍﻧﺎﯾﺎﻥ ﻭ ﻣﺮﺩﻡ ﻋﺎﺩﯼ ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺕ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺍﺣﻤﻖ ﻣﯿﺸﻮﻧﺪ!!

ﮐﻮﺩﮐﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺍﻓﻖ ﺑﺎ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺑﻘﯿﻪ ﺑﺮﺍﯼ ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺎﺯﯼ ﻧﺒﻮﺩ، ﻃﺮﺩ ﺷﺪ ﻭ ﺩﺭ ﺁﺧﺮ ﻫﻢ ﺍﻭ ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﺍﯾﻦ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﮔﺮﺩﯾﺪ..! ﻭ ﻫﯿﭻ ﮐﺲ ﺑﺮﺍﯼ ﺍﻭ ﺍﺷﮏ ﻧﺮﯾﺨﺖ…
ﺍﻭ ﺭﯾﻞ ﺍﺯ ﮐﺎﺭ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﺑﺎﺯﯼ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﮐﺮﺩﻩ ﺑﻮﺩ ﻭ ﻫﺮﮔﺰ ﻓﮑﺮ ﻧﻤﯽﮐﺮﺩ ﮐﻪ ﺭﻭﺯﯼ ﻣﺮﮔﺶ ﺍﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺭﻗﻢ ﺑﺨﻮﺭﺩ. ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﻫﺮ ﭼﻬﺎﺭ ﮐﻮﺩﮎ ﻣﮑﺎﻥ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﺑﺎﺯﯼ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﮑﺮﺩﻩ ﺑﻮﺩﻧﺪ، ﻭﻟﯽ ﺁﻥ ﮐﻮﺩﮎ، ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﮐﻮﺩﮐﺎﻥ ﺩﯾﮕﺮ ﺷﺪ، ﮐﻪ ﺁﮔﺎﻫﺎﻧﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻪ ﺁﻥ ﮐﺎﺭ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮﺩند!
ﺍﻣﺎ ﺑﺎ ﺍﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺳﻮﺯﻧﺒﺎﻥ، ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺁﻥ ﮐﻮﺩﮎ ﺑﯽﮔﻨﺎﻩ ﻭ ﻋﺎﻗﻞ، ﺟﺎﻧﺶ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺩﺍﺩ، ﺑﻠﮑﻪ ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻫﻤﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺍﻧﺪﺍﺧﺖ، ﺯﯾﺮﺍ ﺭﯾﻞ ﺍﺯ ﮐﺎﺭ ﺍﻓﺘﺎﺩﻩ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻭﺍﮊﮔﻮﻥ ﺷﺪﻥ ﻗﻄﺎﺭ ﮔﺮﺩﯾﺪ ﻭ ﺗﻤﺎﻣﯽ ﻣﺴﺎﻓﺮﺍﻥ ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﺍﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺷﺪﻧﺪ، ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺍﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ، ﭼﯿﺰﯼ ﺟﺰ ﺯﻧﺪﻩ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﺳﻪ ﮐﻮﺩﮎ ﺍﺣﻤﻖ ﻧﺒﻮد…

ﻣﺴﺎﻓﺮﺍﻥ ﻗﻄﺎﺭ ﺭﺍ ﻣﯽﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻠﺖ ﺗﺸﺒﯿﻪ ﮐﺮﺩ ﻭ ﮔﺮﻭﻩ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ ﺭﺍ ﻫﻤﺎﻥ ﮐﻮﺩﮐﺎﻥ ﻧﺎﺩﺍﻥ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮﺍﻧﻨﺪ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺳﺮﻧﺸﯿﻨﺎﻥ ﻗﻄﺎﺭ ﺭﺍ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺩ. ﮔﺎﻫﯽ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﭼﻨﺪ ﺗﻦ ﺍﺯ ﻣﺪﯾﺮﺍﻥ، ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺕ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻣﯿﮕﯿﺮﻧﺪ، ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺍﺯ ﺩﺳﺖ ﺭﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﻤﻪ ﻣﻠﺖ ﻣﯿﺸﻮﺩ ﻭ ﺍﯾﻦ ﻫﻤﺎﻥ ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﮐﺮﺩﻥ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ ﺑﺮﺍﯼ ﻧﺠﺎﺕ ﺳﻪ ﮐﻮﺩﮎ ﺍﺳﺖ… ﺑﻪ ﯾﺎﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ، ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﺳﺖ، ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺤﺒﻮﺏ ﻧﯿﺴﺖ ﻭ ﺁﻧﭽﻪ ﻣﺤﺒﻮﺏ ﺍﺳﺖ، ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺩﺭﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ!! ﺩﺭ ﺍﻣﻮﺭ ﺟﻤﻌﯽ ﻭ ﻣﻠﯽ، ﺍﺯ ﺁﺭﺍﺀ ﺟﻤﻌﯽ ﻭ ﻣﻠﯽ ﻭ ﺍﺯ ﺩﺍﻧﺶ ﺩﺍﻧﺸﻤﻨﺪﺍﻥ ﺑﻬﺮﻩ ﮔﯿﺮﯾﻢ…

ﺑﺮﮔﺮﻓﺘﻪ ﺍﺯ ﮐﺘﺎﺏ
“ﻋﻤﺮ ﮐﻮﺗﺎﻩ ﻧﯿﺴﺖ، ﻣﺎ ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ”

گفتار اول: پرسشنامه

1-1- پرسشنامه چیست؟

پرسشنامه یک ابزار تحقیقاتی با مجموعه‌ای از پرسش‌ها است که با هدف جمع آوری و ثبت اطلاعات مورد استفاده قرار می‌گیرد. این تعریف از پرسشنامه، آن قدر گسترده و باز است که تقریباً شامل هر چیزی می‌شود. در سایر منابع، شرط‌ها و قیدهای دیگری هم مطرح شده‌اند:

  • بعضی منابع، مکتوب بودن را در تعریف پرسشنامه قید کرده‌اند (شاید در دوران دیجیتال، این قید چندان قابل پذیرش نباشد)
  • برخی منابع دیگر، پرسشنامه را ابزاری برای گردآوری اطلاعات از پاسخ دهنده‌ی مطلع تعریف کرده‌اند.
  • در برخی از تعاریف پرسشنامه، تاکید شده که موضوع سوالات در مورد دیدگاه‌ها و نگرش‌ و ترجیحات مخاطب است.
  • برخی تعاریف دیگر، دانش و نگرش و عملکرد را به عنوان حوزه های اصلی مورد سنجش در پرسشنامه ها مطرح می‌کنند.[1]

[1] – https://en.wikipedia.org/wiki/Questionnaire

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGMQ.PY351.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

گفتار دوم: مصاحبه

2-1- تعریف مصاحبه

مصاحبه روشی است که در آن اطلاعات مورد نياز تحقيق از طريق ارتباط مستقيم بين پرسشگر يا محقق با پاسخگو گردآوری می‌شود. در واقع، مصاحبه يک مکالمهٔ دو طرفه است که با طرح سؤال مصاحبه‌گر به منظور کسب اطلاعات مربوط به تحقيق آغاز می‌شود. اين امر می‌تواند بصورت رو در رو يا برقراری ارتباط تلفنی انجام پذيرد.[1]

برقراری ارتباط صميمانه بين مصاحبه‌کننده و مصاحبه‌شونده نقش مهمی در ثمربخشی اين روش دارد؛ زيرا مصاحبه برای پی بردن به واقعيت‌ها، احساسات، گرايش‌ها، باورها و علائق پاسخگو يا مصاحبه‌شونده طراحی و برنامه‌ريزی می‌شود و تحقيق اين امر با برقراری ارتباط صميمانه و جلب اعتماد مصاحبه‌شونده مقدور است. در اين روش، مصاحبه‌گر درصدد نفوذ در مصاحبه‌شونده نيست و نمی‌خواهد طوری عمل کند که باعث بروز تغيير در وی شود.

[1] – https://vista.ir/m/c/gqn9o/

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGM].PY35.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

گفتار سوم: مشاهده

مقدمه

روش مشاهده یکی از روش های تحقیق کیفی است که می تواند در شاخت وضع موجود متغیرهای استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد. اما به نظر می رسد که برای مرحله تدوین برنامه مناسب نباشد. زیرا که این روش جمع آوری اطلاعات نیازمند صرف وقت وهزینه نسبتا زیاد است. به هر حال، آشنایی با این روش برای برنامه ریزان شرکت ضرورت دارد.

مشاهده شامل ديدن و شنيدن بسيار دقيق است. ما همواره ديگران را مي بينيم، اما معمولاً آنها را به منظور کشف اطلاعات خاص در مورد رفتارشان نمي نگريم. اين نوع نگاه کردن، همان مشاهده در علوم اجتماعي است(لانگلی[1]،1988).

مشاهده یک روش اساسی برای جمع آوری داده های کیفی است. به نوشته برن و گرو،(1999)هدف از مشاهده عبارت است از جمع آوری داده های دست اول از محیط طبیعی ،محقق در پی آن است که در یابد در این وضعیت چه می گذرد ؟ او باید مهارت های مشاهده گری و شنیداری قوی داشته باشد.

[1] – Langley

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGMO.PY351.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

گفتار چهارم: اسناد و مدارک

4-1– مقدمه

روش‌هاي اسنادي يكي از مهم‌ترين ابزار‌هاي تحقيق، به ويژه تحقيق موردي محسوب مي‌شوند. روش‌هاي اسنادي در زمره روش‌ها يا سنجه‌هاي غير‌مزاحم و غير واكنشي به شمار مي‌آيد زيرا با مشكل جمع‌آوري اطلاعات مواجه نيستيم و اطلاعات از قبل موجود هستند. اغلب استفاده از سند مستلزم به كارگيري روش خاصي است كه آن‌را تحليل محتوا مي‌نامند. تحليل محتوا مستلزم بررسي منظم اشكال ارتباطي با الگوهاي مستند به صورت عيني است. روش مزبور از ساير روش‌هاي كيفي عيني‌تر است.[1]

روش کتابخانه‌ای در تمام تحقیقات علمی مورد استفاده قرار می‌گیرد و در بعضی از آنها موضوع تحقیق از نظر روش‌، از آغاز تا انتها متکی بر یافته‌های تحقیق کتابخانه‌ای است. در تحقیقاتی که ماهیت کتابخانه‌ای ندارند نیز محققان ناگزیر از کاربرد روش کتابخانه‌ای در تحقیق خود هستند. در هر تحقيقي حتماً دو عنصر بايد مورد بررسي قرار گيرد: 1ـ بررسي پيشينه 2ـ بررسي چهارچوب نظري تحقيق و هر دو اينها بوسيله روش تحقيق کتابخانه‌اي انجام مي‌گيرد ‌، پس محقق باید از روش کتابخانه‌ای استفاده کند و نتایج مطالعات خود را در ابزار مناسب شامل فیش‌، جدول‌ و فرم، ثبت و نگهداری و در پایان به طبقه بندی و بهره برداری از آنها اقدام کند‌.

[1] -http://hosseingholami.blogfa.com/post/66

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGMD.PY351.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

داده کاوی چیست؟

داده كاوي[1] فرايند تحليل حجم زيادي از داده ها به منظور استخراج اطلاعات مفيد ، واضح و با اهميت ؛ الگوها وقوانين با معني با استفاده از ابزارهاي پيشرفتة خودكار و نيمه خودكار است.

چنين داده هايي ممكن است در پايگاه هاي داده، انبارة داده، و يا هر مخزني از داده ها ذخيره شده باشند .هدف داده كاوي براي بسياري از سازمان ها مي تواند بهبود بازاريابي ،فروش يا عمليات مربوط به خدمات مشتري از طريق درك بهتري از مشتريان، شناخت الگوهاي نا متعارف،پيش بيني آينده بر پاية تجارب گذشته وبهبود روش هاي كاري فعلي باشد.

[1]-Data mining

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DMT.PY37.VZR03 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

مفهوم ریسک

بسياري از نويسندگان و صاحبنظران، ريسك را به طرق مختلف تعريف كرده‏اند، كه البته تعريف هيچكدام از آنها غلط نيست و بسيار به هم نزديك است. ولي ريسك را برخي از كارشناسان و صاحبنظران اين گونه تعريف كرده‏اند:«ريسك به عنوان انحراف در پيشامدهاي ممكن كه در يك موقعيت معين وجود دارد، تعريف شده است.»

اما ريسك از نظر تئوري به معناي«احتمال انحراف از ميل به هدف مطلوب در زماني مشخص است و«خطر» عامل و علت بوجود آوردن انحراف محتمل است».

ریو[1] (1988)ريسك را به اين صورت تعريف مي‏كند:«پتانسيلي براي شناسايي نتايج ناخواسته و منفي يك رويداد» و مخالف با ريسك، عملي در جهت كنترل آن است(کاپلان و گاریک[2]،1981). ريسك را با مطرح كردن سه سوال ذيل تعريف كرده‏اند:

— چه اشتباهي مي‏تواند موجب مواجهه با خطر شود؟

— چه احتمالي وجود دارد كه اين عمل اتفاق بيافتد؟

— اگر اتفاق بيافتد، نتايج آن چيست؟

پس ما بايد ريسك را به عنوان موضوعي سه گانه تعريف كنيم:

الف) سناريوي رويداد: سناريوي رويداد توصيفي از رويداد تحت مطالعه است.

ب) احتمال وقوع: احتمال وقوع تعيين كمي احتمالي است كه رويداد بر آن اساس اتفاق مي‏افتد.

ج) نتيجه: نتيجه به عنوان شهرت رويداد يا واقعه تعريف مي‏شود.

براي اكثر مردم مفهوم ريسك عبارت است از عدم قطعيت نتيجه در يك شرايط معين و در زماني خاص. به هر حال ريسك دو مفهوم را همواره با خود يدك مي‏كشد،«آينده» و«شك». بنابراين حادثه‏اي كه مربوط به آينده نباشد و يا در مورد وقوع آن شك نداشته باشيم، ديگر ريسك تلقي نخواهد شد.

[1] – Rewe

[2] – Kaplan & Garrick

مديريت ريسك

تعاريف بسياري در زمينه مديريت ريسك ارائه شده است كه هريك مخالفان و موافقان خاص خود را دارد. اما به طور كلي مديريت ريسك«هدايت و بكارگيري اصول علمي مديريت در راستاي اداره ريسك‎هايي است كه سازمان را تهديد مي‎‏كند.»(كبيري،1381،ص43)

مشكل اصلي اين تعاريف در عدم تفكيك وظايف بين ديگر مديران و مديران ريسك است. به عبارت ديگر مساله اين جاست كه آيا مدير ريسك شخصي با وظايف مشخصي است و يا مديريت ريسك جزئي از وظايف هر بخش مديريتي است كه مي‏بايست توسط مديران انجام پذيرد.

در پاسخ به اين سوال به سه عقيده برمي‏خوريم:

الف) گروهي معتقدند كه كليه ريسك‏هايي كه يك موسسه در معرض آنها مي‏باشد، در حيطة مديريت ريسك قرار مي‏گيرد، پس همه مديران خود موظف به شناسايي و رفع كليه خطرات در حيطه فعاليت خود مي‏باشند.

ب) گروهي ديگر مديريت ريسك را منحصر در اداره ريسك‏هاي حقيقي يا ايستا مي‏دانند. منظور از اين ريسك‏ها، همان ريسك‏هايي است كه شامل وقوع خسارت يا عدم وقوع آن مي‏شود.

ج) عده‏اي ديگر مديريت امور بيمه‏اي سازمان را مديريت ريسك مي‏دانند و مدير ريسك را در محدوده ريسك‏هاي بيمه‏پذير محدود مي‏سازند.

ديدگاه ديگري نيز مي‏تواند در اين راستا وجود داشته باشد و آن تركيب عوامل برحسب شرايط و زمان است. چيزي كه مي‏توان آن را ديدگاه اقتضايي مديريت ريسك ناميد. در اين ديدگاه برحسب شرايط و زمان و عوامل داخلي و خارجي سازمان، وظايف مديريت ريسك و حتي گستره ريسك‏هايي را كه شامل برنامه‏هاي مديريت ريسك مي‏شود، تغيير پذيرديده مي‏شود.

از طرفي ديگر ديدگاه مديريت ريسك يك ديدگاه كاملاً استراتژيك است. رده‏هاي بالاي سازمان بيشتر با مفاهيم علمي و فلسفي مديريت ريسك درگير هستند و براي زمانهاي‏ طولاني‏تر از يك سال مي‏بايست برنامه‏ريزي كنند. در حاليكه رده‏هاي پايين‏تر بيشتر با عوامل اجرائي در ارتباط هستند.(كبيري،1381،ص42)

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.RISK.MAGT.PY31.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

ادغام چیست؟

ادغام زمانی اتفاق می‌افتد که دو شرکت تمایل به ترکیب یکدیگر و تشکیل ساختار جدید داشته باشند. در واقع، ادغام تراکنشی است که در آن دو بنگاه با توافق یکدیگر با هم ترکیب شده و عملیات کاری خود را ادغام می کنند. در این فرآیند شرکت‌ها از طریق در اختیار گرفتن مالکیت شرکت دیگر، آن را تحت کنترل در می‌آورند.

اکتساب چیست؟

به مفهوم در اختیار گرفتن مالکیت یک شرکت توسط شرکت دیگر عنوان می شود به صورتیکه که شرکت خریدار بزرگتر از شرکت مورد نظر است. به عبارت دیگر اقدامی است که در پی آن یک شرکت درصد قابل توجه از سهام شرکت دیگر را خریده (سهام مدیریتی) و کنترل مدیریتی شرکت را به عهده می‌گیرد.

دلایل گرایش به ادغام و اکتساب

از سال ۲۰۱۱ میلادی به بعد به دلیل افزایش فشارهای اقتصادی بر کسب و کارها و مشکلات شدید نقدینگی، مدیران و مالکان بنگاه‌های اقتصادی غالبا درگیر معاملات و پیشنهادات تحصیل و ادغام می‌شوند.

برخی کسب و کارها به دنبال تامین منابع مالی مورد نیاز برای حفظ بقاء خود و برخی کسب و کارها نیز به دنبال سرمایه گذاری و سودآوری بیشتر و شراکت در کسب و کارهای دیگر هستند تا با یک اقدام استراتژیک مناسب در راستای اهداف کسب و کارخود و ایجاد سینرژی در درازمدت، بر قدرت تجاری خود بیفزایند.

باید ونبایدهای ادغام واکتساب

در بازارهای رقابتی و غیر انحصاری، با رشد و توسعه صنایع و افزایش تعداد شرکت های فعال در آنها، سهم بازار میان تعداد زیادی از شرکت ها تقسیم شده و در نتیجه حجم فروش و سود آوری این شرکتها که خدمات با کیفیت و قیمت های مشابهی را ارایه می کنند کاهش می‌یابد.[1]

همچنین این شرکتها به دلیل عدم امکان استفاده از مزایای حاصل از صرفه اندازه  که شرکت های بزرگ از آن بهره‌مند هستند توان رقابت با شرکتهای خارجی در بازارهای داخلی و بین‌المللی را از دست می‌دهند. صرفنظر از موارد فوق، عوامل متعدد دیگری نیز از قبیل صدور مجوز بیش از کشش بازار، ایجاد فشار رقابتی از سوی خدمات جایگزین به دلایل تعرفه ای یا تکنولوژیکی (مانند استفاده از تکنولوژی های جدید مانند فیبرنوری و ال تی دی ئی به جای قدیمی ها) زمینه تشدید بحران را دراین قبیل موارد فراهم می‌آورد.

یکی از راهبردهای طبیعی و متداول برای مقابله با این وضعیت، تجمیع بازار[2] است که در آن تعداد محدودی شرکت بزرگ از طریق ادغام یا خرید  شرکت های کوچکتر ، تشکیل شده و بخش عمده ای از سهم بازارو یا کل آن را در اختیار می‌گیرند. تجمیع بازار غالبا با اهدافی از قبیل هم افزایی، افزایش سهم بازار، نفوذ به بازارهای جدید و کاهش تعرفه ها انجام شده و در شکل مطلوب آن می تواند موجب افزایش توان رقابت با شرکت های خارجی و یا همکاری با آنها و نفوذ به بازارهای بین‌المللی شود.

با توجه به اهمیت این موضوع و فراگیر بودن آن در جوامع پیشرفته صنعتی، مراجع و سایت های متعددی در جهان اخبار مربوط به ادغام و خرید شرکت ها و سایر اخبار مرتبط با آن در این صنایع را مرتبا رصد کرده و اطلاع رسانی می‌کنند. به عنوان مثال سایت تی ام تی فایننس[3] آخرین اخبار و اطلاعات مربوط به عرضه اولیه در بورس ، ادغام و خرید ، مقررات ، سرمایه‌گذاری  و معاملات[4] شرکت های مخابراتی ، رسانه ای  و تکنولوژی که اصطلاحا تی ام تی خوانده می‌شوند را در اختیار فعالان وعلاقمندان قرار می‌دهد.

[1]https://www.ictna.ir/id/085546/

[2] -Market  Consolidation

[3] -TMTFinance

[4] – Deals

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.M&A.PY32.VZ01 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

ساختار فعالیت عبارتی است که در این کتاب برای دسته بندی محصولات وخدمات یک شرکت درسطوح مختلف از صنعت گرفته تا گروه محصولات وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. کوچک ترین دسته ای که در ادبیات استراتژی برای این امر تعریف شده است، مفهومی تحت عنوان کسب وکار[1] می باشد که در تمام مدل های تحلیل پورتفولیو به کار رفته است.

می پرسیم که کسب وکار چیست؟ پاسخ می دهند که مجموعه ای از محصولات وخدمات شرکت که در دو بعد فرآیند تولید و فضای بازار یکسان ویا حداقل مشابه باشند. چنین مجموعه ای، واحد تحلیل در مدل های تحلیل استراتژیک پورتفولیو قرار گرفته است ویک سطح برنامه نیز به آن اختصاص یافته است.

آنسف ناحیه بازارچنين واحد تحليلي را “فضاي استراتژيك بازرگاني”[2] اطلاق کرده است که مختصرا “فاب” ناميده می شود. فاب، فضاي مشخص و متمايزي از بازار است كه شرکت در آن مشغول رقابت است ویا قصد فعاليت دارد. اولين قدم در تحليل استراتژيك، تحليل چنين فضايي بدون توجه به فرآیند ساخت يا كالاهاي جاري موسسه بازرگانی است ودستاورد آن تعيين امكانات رشد، سودآوري، تلاطم و تكنولوژي است كه در آينده فضاي مفروض را براي هر رقيب تشكيل مي دهد(آنسف[3] ،1375،صص 104تا 107).

مينتزبرگ نيز واحدهاي كسب و كار را از بعد ساختارسازمانی مورد بررسي قرار داده است. وي در تعريف ساختار بخشي اشاره مي كند كه از شرايط ساختار بخشي “گونه گوني بازار “است. هرگاه سازمان به قدري بزرگ باشدكه در بازارهاي متنوعي فعاليت نمايد، آنگاه به ساختار بخشي روي مي آورد .وي عناصري ديگر مانند نظام فني محيط، پيشينگي و اندازه و قدرت را در بخشي كردن ساختار موثر مي داند(فقيهي و سابقي،1371،صص 62و348).

شکل شماره 1-6  : ارتباط بین فاب و واب در شرکت هلدینگ

درهلدینگ تخصصی، معمولا سه سطح سازمانی شکل می گیرد وچندین شرکت تخصصی یا اجرائی را مدیریت می نماید. شرکت اجرایی با مدیریت یک فضای کسب وکار و با عرضه محصولات و خدمات خاص برای برآوردن نیازهای مشتریان به رقابت با دیگران می پردازد. ارتباط میان شرکت های اجرایی وفضاهای بازار در شکل زیرآمده است.

[1] – Business

[2] -Strategic Business Area(SBA)

[3] -Ansoff

 

فضای کسب وکار استراتژیک به ناحیه‌ای از بازار گفته می‌شود که درآن نیازیا نیازهای مشابهی توسط مشتریان مشخصی در یک محدوده جغرافیایی ظهور می‌یابد و برای رفع آن نیازها بایستی محصولات وخدمات خاصی با به کارگیری فناوری معینی تولید ویا عرضه شود. به واحد ویا موجودیت ساختاری در شرکت که مدیریت این بازار را برعهده می‌گیرد،واحد کسب وکاراستراتژیک[1] گفته می‌شود. (آنسف،1375،صص 105-108)

روش‌های متنوع ومتعددی برای دسته بندی فعالیت‌های اقتصادی در سطح جهان توسعه یافته است.دریک بررسی نسبتاً جامع بر روی طرح‌های دسته بندی فعالیت‌ها، مجموعه ویژگی‌های آنها بررسی شده است.خلاصه یافته‌ها در جدول زیر آمده است(فیلیپس و اورسیمبی،2016،ص1).

جدول شماره  1-7 : ویژگی های کلیدی ومتمایز کننده طرح‌های طبقه بندی فعالیت های اقتصادی درسطح جهان

ردیف عنوان طرح طبقه بندی سال معرفی واحد تحلیل قلمرو یا وسعت محوریت
1 Bloomberg Industry Classification System(BICS) 2011 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار جهانی بازار محور
2 Fact Set Revere Business and Industry Classification System (RBICS) & Hierarchy 2002 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار،محصولات وخدمات جهانی(78 کشور) بازار محور
3 Fama-French (FF) Companies Updated Periodically N/AGlobal Industry 1997 شرکت‌ها فرانسه نامشخص
4 Global Industry Classification Standard(GICS) 1999 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(120 کشور) بازار محور
5 Industry Classification Benchmark (ICB) 2001 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(75 کشور) بازار محور
6 International Standard Industrial Classification
of All Economic Activities (ISIC)
1949 تأسیس وراه اندازی جهانی تولید محور
7 Morningstar Category Global Equity Classification Structure 2000 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی بازار محور
8 North American Industry Classification System(NAICS) 1997 تأسیس وراه اندازی امریکا شمالی تولید محور
9 Standard Industrial Classification (SIC) system 1937 راه اندازی عملیاتی،راه اندازی کمکی امریکا بازار محور/تولید محور
10 Sustainable Industry Classification System(SICS) 2013 شرکت‌ها،راهنما برای شرکت های چند کسب وکاره امریکا نتیجه محور
11 Thomson Reuters Business Classification(TRBC) 2004 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(130 کشور) بازار محور

منبع: همان منبع

دربررسی فوق، روش‌های عمومی رایج در سطح جهان مد نظر قرارگرفته است. گروه‌های ذی نفع شامل محققان دانشگاهی، مشاوران تولید کننده اطلاعات وسازمان های دولتی بنا به نیاز روش های فوق را توسعه داده‌اند، ضمن اینکه درهر صنعت(مانند بهداشت ودرمان) ویا در هر مبحث(مانند آموزش ویادگیری) روش‌های اختصاصی نیز توسعه یافته است.

درهنگام تدوین این مطلب وزارت صنایع کشور وبورس اوراق بهادار تهران از روش سیک(SIC) برای دسته بندی محصولات وخدمات استفاده می کنند. مرکز آمار ایران اخیرا نیز ویرایش فارسی ایسیک را ارائه داده است.

کلیه دسته بندی های فوق ساختار وکدینگ سلسله مراتبی یا درختی دارند و از چندین سطح تشکلیل شده اند. معمولا دسته بندی شامل صنایع ، بخش صنعت ، گروه عمده فعالیت، رشته محصولات و خدمات و… می شود.

همان گونه که مشاهده می‌شود، هر روش‌ به منظوری خاص و تنها بر یکی از ابعاد مهم یعنی فضای بازار یا فرآیند تولید محصول استوار است . بنابراین ،استفاده از یک روش نمی‌ تواند به طور کامل نشانگر فضاهای کسب وکار مستقل از همدیگر باشد که فرض اولیه به کارگیری مدل های تحلیل پورتفولیو است. از سویی دیگر، رعایت استانداری برای تعریف کسب وکارها ضروری است.

درنهایت، استفاده از هر الگویی برای دسته بندی محصولات وخدمات ،نتایج حداقلی به بار می‌آورد. به همین دلیل گفته می‌شود که استفاده از این روش ‌ها به خصوص در به کارگیری مدل ‌های مدیریت پورتفولیو شامل دو بعد جذابیت بازار و توانمندی کسب وکار ، مشکل ساز [2]است(معین نجف آبادی ،1378،ص 105).

جنبه های مشکل ساز وراه حل

مرور ادبیات نشان می دهد که دو گروه از صاحب نظران درخصوص تعریف کسب وکار تحقیق نموده ونظریه پردازی کرده اند. نظریه پردازان سازمان مانند چندلر ومینتزبرگ به جنبه ساختار سازمانی موضوع تاکید دارند وانواع ساختارهای بخشی را تعریف کرده اند که واحد کسب وکار دومین سطح ساختاری مورد توجه آنها است. گروهی دیگر، درمبحث استراتژی به موضوع مدیریت پورتفولیو پرداخته و واحد تحلیل دو بعدی را برای کسب وکار تعریف نموده اند. اما هر دو گروه براین موضوع تاکید دارند که گونه گونی بازارها زمینه تفکیک فعالیت ها از همدیگررا فراهم می آورند.

نظر به اینکه غالب مدل های تحلیل استراتژیک در سطح کسب وکار تعریف شده است، تعیین کسب وکارهای استاندارد امری اجتناب ناپذیر است. بنابراین، روش های فوق الذکرنمی‌تواند نشانگر فضاهای کسب وکارمستقل از همدیگر باشد. به همین دلیل، هر روشی که به کار گرفته شود، عمدتا به یک بعد تاکید شده و از بعد دیگر غفلت گردیده است. لذا نتایج حداقلی به بار می‌آورد.

تعدای از صاحب نظران تلاش نمودند تا معیارهایی را برای تعریف فاب- واب ارائه نمایند. شاخص هایی مانند اشتراک در استراتژی ، سودآوری واشتراک درورودی ها مورد توجه قرار گرفته اند. به لحاظ اهمیت موضوع، مبانی نظری موجود در پیوست شماره  28 آمده است.

اما راه حل چیست؟ اول اینکه از روش های پذیرفته شده استاندارد در سطح کشور استفاده گردد. دوم اینکه در هر سطح تحلیل از یک کد ودسته بندی یکسان استفاده گردد. برای مثال، در به کارگیری روش ایسیک، از کد دو رقمی بخش صنعت برای سطح اول تحلیل و کد چهار رقمی رشته فعالیت برای سطح کسب وکار استفاده گردد. سوم اینکه مقدمات وبستر لازم برای تدوین برنامه وسنجش عملکرد در پایین ترین سطح فراهم گردد. چهارم اینکه نظر به شرط استقلال واحدها از همدیگر در مدل ها وغیر ممکن بودن رعایت آن در غالب موارد، با به کارگیری روش های کمی وکیفی ارتباط واحدها ،حداقل در پایین ترین سطح بررسی وتعیین شود و به نتایج این موضوع مهم در هنگام تحلیل وتدوین استراتژی توجه شود.

[1] – Strategic Business Unit(SBU)

[2] -Problematic

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SBAU.PY29.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

تعریف موضوع

در تحليل و دسته بندي سطوح سازماني، در مورد تفكيك اهداف و استراتژي ها به صورت لايه هاي مختلف چندان تفاهم يا اتفاق نظر وجود ندارد. عده اي به تفكيك اهداف و استراتژي هاي مستقل در سطوح سازماني معتقد هستند كه اين امر تا حدودي با اشكال يكپارچگي مواجه مي باشد. اما گروه ديگر معتقدند كه اهداف و استراتژي ها در هر سطح نسبت به سطح قبل يا بعد خود ارتباط تنگاتنگ دارند و عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف ،1988).

فئورر و همکاران[1] (1995) دو رویکرد را برای مرتبط کردن اهدف واستراتژی ها ارائه می کنند. در رويكرد نوع اول مدل تصميم گيري استراتژيك، استراتژي هر سطح ،هدف سطح پائين تر سازمان تلقي مي شود. در حالي كه در رويكرد دوم ، استراتژي در سطح كلان تدوين و فرمول بندي مي گردد و بر اساس آن اهداف براي هر سطح سازماني مشخص مي گردد. وی بیان می کند که رویکرد اول انعطاف بيشتر و سريع تري را با موقعيت محيطي و عوامل سازماني (به لحاظ تدوين در هر مقطع) در شرايط پويا و تغييرمحیطی فراهم مي آورد.

[1] – Feurer et al

شكل شماره 1-5  : ارتباط هدف واستراتژی در سطوح برنامه ریزی

منبع: فئورر و همکاران،1995

سطح بندي استراتژي اگرچه نسبي و قابل انعطاف مي باشد، اما رده هايي چون رده هاي ملي، سازمان، سطح كسب و كار و سطح عمليات از رايج ترين دسته بندي براي سطوح مي باشد. يكپارچگي و هماهنگي استراتژي و اهداف كلان در بين سطوح به عنوان يك اصل مسلم و پذيرفته شده است. چنانچه اين اصل دقيقاً در كليه سطوح روي اهداف كلي و جزئي سازمان لحاظ شود ،توفيق استراتژي در كليت فراهم مي گردد و اثربخشي و هم افزايي كل استراتژي به منصه ظهور مي رسد.

استراتژي، تصميم گيري، ارزيابي و كنترل و سطوح تصميم گيري نيز عوامل مورد لحاظ در مديريت استراتژيك در سازمان مي باشند. همچنان كه مشخص است در سطوح بالاي سازماني عمدتاً  تصميم گيري مديران بر اساس اشراق، استدلال هاي ذهني، تعامل و يكپارچه سازي اطلاعات كيفي و احتمالاً اطلاعات كمي صورت مي پذيرد. در صورتي كه در سطوح پائين تر، مديران عموماً از مهارت ها و دانش هاي تخصصي و همچنين اطلاعات كمي براي تجزيه و تحليل و تصميم گيري، بهره مي گيرند.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

الگوی ارائه شده برای مراتب استراتژی که هنوز هم درکتب درسی مدیریت استراتژیک رایج است، اساسا برای یک موسسه تجاری(بنگاه اقتصادی) تدوین شده وکاربرد دارد.  موسسه تجاری شرکتی است که درچند فعالیت مشغول باشد. براین اساس، برای شرکت های تک فعالیتی سطح کسب وکار حذف می شود. برای شرکت های مادر تخصصی، باز تعریف سطوح و شرح مسئولیت ها وماموریت های هر شرکت در فرآیند مدیریت استراتژیک ضرورت دارد. از طرف دیگر،با توجه به واقعیت های جامعه خودمان، اضافه کردن سطح موسسان یا بنیان گذاران درخیلی از موارد(بنیاد، ستاداجرایی، وزارتخانه و…) لازم است.

رویکردهای به تصمیم گیری برای مرتبط کردن ویکپارچه ساختن اهداف واستراتژی می تواند تا حدودی روش های موجود را بیان نماید، اما نمی تواند مشکل یکپارچگی میان کلیه سطوح برنامه در یک شرکت مادر را حل کند.

برای ایجاد یکپارچگی عناصر استراتژیک راه حل های کاربردی مورد نیاز است. راه حل ارتباط ذاتی عناصر استراتژیک با همدیگر در هنگام تعریف متغیرها ودرحین تدوین برنامه می تواند یکپارچگی مورد نیاز را بوجود آورد. در این رویکرد گزینه های اهداف،استراتژی وخط مشی به عنوان عناصر استراتژیک اولیه درهنگام تدوین چارچوب تدوین برنامه دیده می شود.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 شرح موضوع      

امروزه موسسات تجاری به منظور حفظ و بهبود مزيت رقابتي خود، اندازه گيري عملكرد را در جهت كنترل و بهبود فرايندهاي كسب و كار به طورگسترده اي استفاده می کنند. با اين حال، مطالعات اخير نشان مي دهد كه اندازه گيري سنتي مبتني بر سيستم هاي حسابداري مديريت نامناسب است(ونگراسامی وهمکاران[1]،2003). سازمان ها براي اجراي موفق استراتژي هاي تدوين شده خود نيازمند مدلي از ارزيابي عملكرد هستند كه آنها را قادر كند استراتژي هاي شركت را در مرحله تدوين و اجرا به هم نزديك و يكپارچه سازد و آنها را مطمئن سازد چشم انداز و استراتژي هاي شركت در سرتاسر سازمان جاري و قابل پياده شدن است(پاسلارزاده وهمکاران،1392).

در ادبیات موجود در دو دهه اخیر به مدیریت عملکرد سازمانی توجه شده است . بحثی تحت عنوان سیستم ارزیابی عملکرد استراتژیک مطرح شده است. موضوع اصلی این سیستم برقرار ارتباط بین اهداف واستراتژی های مدون در درون برنامه ومرتبط کردن آنها به عملکرد افراد درگیر برای تحقق آنها ذکر شده است(همان منبع).

وال(2001)مدیریت عملکرد استراتژیک را اینگونه تعریف می کند:”فرآیندی است که از طریق آن هدایت سازمان با تعریف سیستماتیک مأموریت ، استراتژی و اهداف سازمان دنبال می شود . این امر را می توان از طریق فاکتورهای مهم موفقیت و شاخص های اصلی عملکرد انجام داد به گونه ای که قادر به انجام اقدامات اصلاحی برای پیگیری موفقیت سازمان باشد “.

براین اساس، درکنار نظریات ارزیابی عملکردسازمانی، رویکرد دیگری بنام سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک برای پیوند دادن عناصر استراتژیک به عملکرد افراد توسعه یافته است. رویکرد دیگری هرچند به صورت مقدماتی نیز به نام مدیریت عملکرد استراتژیک شکل گرفته است. مرور نظریات موجود در خصوص مدیریت عملکرد سازمانی واستراتژیک را در پیوست زیر متطالعه نمایید.

[1] – Wongrassamee et al

 

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

با اینکه برای ارزیابی عملکرد سازمانی مدل های متنوعی توسعه یافته وبه کار گرفته شده است، تقریبا هیچ کدام به طور ذاتی با برنامه استراتژیک ارتباط برقرار نمی کنند. می توان گفت که رویکرد کارت امتیازی متوازن مهمترین وپرمصرف ترین روش برای سنجش عملکرد برمبنای عناصر استراتژیک است. اما این روش نیز درجدیدترین ویرایش خود به مرتبط کردن بعضی ازعناصر استراتژیک با عملیات روزانه توجه نموده است. با این حال، این رویکرد هم مرحله تدوین برنامه استراتژیک را از تدوین برنامه های عملیاتی وبرنامه اقدامات وسیستم ارزیابی عملکرد جدا در نظر می گیرد.

مفروض اساسی مدل مورد نظر این کتاب این است که اولا کلیه عناصر استراتژیک بایستی بهم مرتبط باشند. دوم اینکه برنامه استراتژیک وعملیاتی به طور همزمان شکل گیرند. سوم اینکه نماگرهای استراتژیک مالی وغیرمالی با کلیه عناصر مذکور مرتبط ویکپارچه باشند. مدل مدیریت عملکرد استراتژیک یکپارچه مورد نظرمی تواند با توجه به فراهم آمدن مقدمات فوق بدون مواجه شدن با مشکلات اساسی شکل گیرد.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SPM.PY27.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

مفاهیم ومدل های متنوعی برای مبحث کنترل توسط صاحب نظرات ارائه شده است. عوامل متعددی در این تنوع نقش ایفا می کنند. ابتدا به تعاریف منتخب اشاره ای می شود ودر مرحله بعد ویژگی های کنترل استراتژیک وعملیاتی تعیین می گردد.

استونر می گوید:كنترل استراتژيك عبارت است از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مـورد نظـر در
قالب استانداردهاي انجام عمليات معين مي شوند. سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي شود، عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مـي شـوند. اختلافـات وانحرافات مشاهده شده ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي شود و سـرانجام اقدامات اصلاحي لازم براي تحقق هدف ها و مأموريت هاي سازمان انجام مي گيـرد(استونر[1]،1983،ص37).

یونگ مطرح می کندکه كنترل استراتژيك عبارت است از ارزيابي انتقادي طرح ها، فعاليـت هـا و نتـايج بـه منظور كسب اطلاعات لازم براي هدايت صحيح امور عملكرد آتي سازمان (شـري یونگ و استیرمن[2] ،1987،صص 91تا 103).

كنترل استراتژيك به عنوان يك سيستم گزارش گيري طراحي شده جهت ارائـه بـه موقع اطلاعات بـه مديران ارشد در ارتباط با اجراي موفقيت آميز تصميمات اسـتراتژيك است (روش و بال[3] ، 1987، ص91 تا 103). برای کنترل استراتژیک وعمیاتی دسته بندی های مختلفی ذکر شده است. دیدگاه پیرس ورابینسون در این زمینه در جدول زیر آمده است.

جدول شماره 1-5 : خلاصه اي از انواع كنترل لازم براي اجرا و به روزرساني استراتژی ها

نوع
كنترل
كنترل فرضيات كنترل اجرا نظارت
استراتژيك
كنترل
آگاهي هاي ويژه
كنترل عملياتي
چه
چيزي
فرضيات
زيربنـايي
استراتژي ها
مراحل كليـدي و
نقاط عطف
مهم در دسـتيابي
بـه اهـداف و
استراتژي
كل محـيط وسـيع
سـازمان و تمــام
متغيرهايي كـــه
امكان تأثيرگـذاري
دارند.
رويــداد اتفــاقي و
غير منتظره تعيين
نقاط آسيب پذير
توسعه برنامه هاي
جايگزين در زمان
بحران
نتـــايج عمليـــاتي
روزمــره اجــراي
برنامــــه هــــاي
استراتژيك
كاركرد بـــه روز نگـــه
داشتن فرضـيات
زيــــر بنــــايي
استراتژي و معتبر
بودن آنها
بررسي اثربخـشي
اقدامات و اجراي
برنامه ها
تشخيص زودهنگام
تغييــرات محيطــي
مؤثر بر اسـتراتژي
با در نظـر گـرفتن
غيرمتمركــــــز و
وســيع متغيرهــاي
محيطي
آمــــــــــادگي
اســـــتراتژيك در
زمان هاي بحراني و
ملاحظــه مجــدد
عميق و غالباً سريع
اسـتراتژي بنيـادي
مؤسسه و آمـادگي
اقــدام ضــربتي در
موارد نوظهور
كسب اطمينـان از
اينكه كه سـازمان
استراتژي خـود را
بــه طــور كــارآ و
مــؤثر بــه تحقــق
مـــيرســـاند. از
طريق سيستم هاي
بودجـــه بنـــدي،
جداول زماني و….

منبع: حسینی وخاشعی،1390،ص92

صاحب نظران برای کنترل استراتژیک مدل های متنوعی نیز ارائه نموده اند. شرح مفاهیم ومبانی ومدل های مرتبط با کنترل استراتژیک وعملیاتی را در پیوست زیر مطالعه نمایید.

[1] -Stoner

[2] – Schreyong & Strinmann

[3] – Roush & Ball

جنبه های مشکل ساز و راه حل

مروری بر مبانی کنترل در ادبیات موجود نشان می دهد که پیچیده گی های خاصی در تعریف وبه کارگیری آن وجود دارد. از طرف دیگر،کنترل استراتژیک با دیگر کنترل ها مانند کنترل مدیریتی، نظارت وارزیابی عملکرد هم پوشی دارد. برای مشخص نمودن منظور این کتاب از کنترل استراتژیک وعملیاتی ابتدا پایه های تنوع وپیچیدگی در مفاهیم مدل ها تشریح می شود.

الف- هدف از کنترل: ما می خواهیم چه چیزی را کنترل کنیم. مناسب است تا متناسب با انواع محیط، انواع هدف ازکنترل را تعریف کنیم.  می خواهیم متغیرهای مهم درمحیط های کلان، رقابتی وداخلی وتاثیرگذار بر فرآیند مدیریت استراتژیک ونتایج حاصل از آن را بررسی کنیم.

ب- زمان کنترل: می خواهیم در مراحل مختلف زمانی حین تدوین برنامه،حین اجرای برنامه ودرهنگام تحقق برنامه کنترل انجام دهیم.

پ- سطح کنترل: می خواهیم در سطوح مختلف برنامه شامل استراتژیک، کسب وکار،بخشی وعملیاتی شرایط را کنترل کنیم.

ت- آثار کنترل: می خواهیم متغیرهای تاثیرگذار ومهم در کل فرآیند مدیریت استراتژیک را مجددا بررسی نموده وتاثیر تغییرات احتمالی شرایط را بر نتایج حاصل شده قبلی مشخص نموده و حتی اصلاح وبازنگری های لازم را پیشنهاد دهیم.

ث- اصول ومفروضات : می خواهیم بدانیم که آیا چارچوب درنظر گرفته شده وحاکم بر کل فرایند مدیریت استراتژیک تغییراتی داشته است وتاثیر تغییرات احتمالی را مشخص کنیم.

 

جدول شماره 1-6  : ماتریس تعیین موقعیت های مختلف ونوع کنترل با توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک

ویژگی

گام فرآیند

زمان سطح کنترل آثار چه محیطی
مقدمات شروع زمان 1 استراتژیک اص.ل ومفروضات هرسه محیط
تدوین برنامه زمان 1 استراتژیک چارچوب هرسه محیط
مقدمات اجرا زمان 2 کسب وکاروبخشی همراستایی داخلی
اجرا وبه کارگیری زمان 2 کسب وکاروبخشی هماهنگی داخلی
نظارت بدون زمان عملیاتی رعایت داخلی
ارزیابی عملکرد زمان 3 هرسه نتایج وپیامدها داخلی
بازنگری کل فرآیند زمان 4 استراتژیک بهبود فرآیندوعناصر هرسه محیط
بازنگری عملکرد زمان 4 عملیاتی بهبود نتایج وپیامدها داخلی
بازخورد بدون زمان استراتژیک بهبود جامع هرسه محیط

برمبنای تحلیل فوق می توان گفت که کنترل استراتژیک در زمان های خاصی وبا هدف بررسی متغیرهای کلیدی در شرایط محیط های کلان ورقابتی وموثر بر عناصر استراتژیک ومشخص کردن تغییرات احتمالی درآنها ودر نهایت تعیین شکاف دو شرایط جدید و قدیم  وتعیین تاثیرات احتمالی آنها بر برنامه استراتژیک می باشد. این تاثیرات احتمالی می تواند مایه بازنگری در عناصر استراتژیک ویا کل برنامه ها بشود.

هرگاه در موقعیت های زمانی خاص تلاش کنیم تا عملکرد شرکت را با برنامه استراتژیک مقایسه کرده وانحراف ها را مشخص نموده و پیشنهادهای بهبود عملکرد ویا اصلاح برنامه را مطرح نماییم ،این فرآیند را ارزیابی عملکرد استراتژیک گوییم و این مراحل جزو کنترل های بخشی وکسب وکار قرار می گیرد.

هرگاه بدون زمان و به اصطلاح سرزده، به بررسی میزان رعایت آیین نامه ها ،دستورالعمل ها وشیوه های اجرایی مرتبط با برنامه بپردازیم و گزارش هایی در میزان انحراف ودلایل آنها تهیه کنیم،آن را نظارت گوییم.  درجدول فوق مواردی دیگر نیز مطرح شده است که می تواند به گونه فوق مقوله بندی شده وبرای آن نامی مناسب انتخاب کنیم.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SCM.PY26.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

دسته دیگری از مدل های موجود در مبانی نظری مدیریت استراتژیک به دو بعد داخلی وخارجی به وطور همزمان توجه نموده اند. تعدادی از آنها به مدل های مدیریت پورتفولیو معروف هستند و تعداد اندکی نیز کاربردی عمومی دارند. نقطه مشترک این مدل ها، خروجی استراتژی است. عامل متمایز کننده دراین مدل ها ،هدف از تحلیل است. مدل های مدیریت پورتفولیو مانند بی سی جی با هدف مدیریت جریان وجوه میان کسب وکارهای موجود استفاده می شوند. مدل های عمومی مانند هاروارد برای انواع سازمان ها برای تعیین وانتخاب گزینه مناسب استراتژی مبتنی بر ماتریس سوات کاربرد دارد. شرح مهمترین مدل های تحلیل توام را در پیوست زیر مطالعه کنید.

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

در این قسمت به نکاتی اشاره می شود که در مورد همه مدل های تحلیل محیط مصداق دارد. معمولا در به کارگیری هر مدلی ناچاریم از داده های کیفی و روش های تصمیم گیری گروهی وابزار پرسشنامه استفاده کنیم. این کار مشکلاتی را به دنبال دارد. شرح این مشکلات در مبحث روش های تصمیم گیری گروهی می آید.

نکته دیگر اینکه مدل های مدیریت پورتفولیو شدیدا به تعریف واحدهای کسب وکار حساس هستند. فرض این مدل ها بر استقلال واحدها از همدیگر است. اگر دو واحد به همدیگر وابسته هستند، آنگاه بایستی در همدیگر ادغام گردند ویا دقت شود استراتژی های آنها همساز وهمنوا باشند. شرح بیشتر مبحث را در پیوست شماره27 مطالعه کنید.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BEM.PY25.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

همان گونه که ذکر شد، محیط درونی شامل متغیرهای درون سازمانی است که قابل مدیریت هستند. مدل های تحلیل محیط درونی متنوع هستند. ولی همه آنها منجر به تعیین نقاط قوت وضعف می شوند. به عبارت دیگر عوامل بازدارنده وپیش برنده شرکت برای رسیدن به موقعیت بهتر هستند. انتخاب نوع مدل، بیشتر منوط به هدف از تحلیل ونوع سازمان می باشد. می توان گفت که برای سازمان های ماموریت محور و نه به دنبال سود صرفا تحلیل محیط درونی و تعیین شکاف بهبود کافی است. مدل های زیر را می توان برای بررسی وضعیت درون سازمان مورد استفاده قرار داد. شرح این مدل ها در پیوست زیر آمده است.

  •  مدل زنجیره ارزش پورتر
  •  مدل هفت اس مک کینزی
  •  مدل ارزیابی ظرفیت سازمانی
  •  ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در انتخاب وبه کارگیری مدل تحلیل محیط درونی نیز به نکاتی کاربردی اشاره می شود. اول اینکه هدف از تحلیل را مشخص نمایید. فرض براین است که هدف اصلی از این تحلیل شناسایی نقاط قابل بهبود می باشد. دوم اینکه سطح تحلیل را مد نظر قرار دهید. فرض براین است که بهبود درکل سازمان مورد توجه است. اگر تحلیل درسطح کسب وکار موجود را دنبال می کنید لازم است مدل را متناسب با مدل تحلیل محیط بازار کسب وکارهمساز کنید. سوم اینکه به طور همزمان، نوع ماموریت شرکت ویا کسب وکار را مشخص کنید. انواع شرکت ها برحسب نوع ماموریت در مبحثی دیگر تشریح شده است.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.IEM.PY24.VZP01 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

بعضی از صاحب نظران مدل هایی را برای تحلیل شرایط محیط رقابتی توسعه داده اند. این مدل های به خصوص برای شرایطی مفید است که هدف از تحلیل، تعیین میزان جذابیت بازاریک کسب وکار باشد. هنگامی که یک شرکت بخواهد تصمیم بگیرد که به چه کسب وکارهایی جدید وارد شود، چنین مدل هایی کاربرد دارند. همچنین، هنگامی که شرکت بخواهد پایشی جدید از وضعیت بازارکسب وکار موجود داشته باشد، با صرفه تر است که صرفا این محیط را بررسی نماید.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در به کارگیری مدل های رقابتی در شرکت های کشور توجه به چند نکته کاربردی ضرورت دارد. اول اینکه بازار کسب وکارمورد بررسی به طور دقیق مشخص گردد. حداقل چند ویژگی مهم بازار شامل نیاز، رقبا، مشتریان وتکنولوژی ها برای تعیین مرزهای بازار تعریف شود. دوم اینکه کدینگ استاندارد بازار تا حد ممکن تعریف گردد. سوم اینکه ظرفیت بازار وانواع مقیاس های موجود درسطح جهان برای کسب وکار مورد نظر یا موارد مشابه آن تاحد ممکن تعریف شود. چهارم اینکه تحلیل جذابیت بازار کسب وکار را بخشی از کل کار در نظر بگیرید و نتایج را با مدل پیش بینی شاخص های کلان اقتصادی (مصرف درمقابل تولید+ واردات- صادرات) کنترل کنید. پنجم اینکه در صورت استفاده از نظر خبرگان درتحلیل جذابیت بازارکسب وکار، تا حد ممکن نتایج را با داده های سخت پشتیبانی کنید. درنهایت شایسته است به فرآیند متفاوت تصمیم گیری برای استراتژی ورود به کسب وکار جدید با موارد موجود توجه شود.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.CE.PORTER.PY23.VZPP با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

سخن درباره این موضوع بسیار زیاد است. تحقیقات وسیعی به طور دائم در این زمینه انجام می گیرد. بحث های زیادی حول شکست وموفقیت استراتژی،برنامه ویا کل شرکت مطرح شده است. درادامه مختصری دراین زمینه ارائه می شود و شما را برای مطالعه بیشتر به جزوه پیوست ارجاع می دهم.

کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال، گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند(دنیای اقتصاد،1391،).

یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی رخ می دهد، مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند».

در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».[1]

گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد.

عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.

با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین این نکته وجود دارد که طرح به اجرا می‌رسد. چنین فقدان خود بازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند.

نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد. تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و مدیران اجرایی برقرار است(دنیای اقتصاد).

جنبه های مشکل ساز وراه حل

مرور مقاله فوق تا حدودی مشکلات فرا راه تحقق عناصر استراتژیک را بیان نمود. به طورکلی می توان اذعان نمود که در شرکت ناموفق، تجمیع وتلفیق امکانات، اطلاعات،دانش ونگرش وروش های لازم برای اجرای کلیه مراحل مدیریت استراتژیک مناسب نیست.

موضوع اصلی دراین کتاب این است که مجموعه دانش موجود در زمینه مدیریت استراتژیک نتوانسته است مطابق با مشکلات و نیازهای شرکت ها توسعه یابد. به هرحال، این سوال بایستی پاسخ داده شود که چگونه می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را طوری تدوین نمود که از ویژگی های یکپارچه بودن ، جامع بودن، انعطاف پذیر بودن، چابک بودن وسایر ویژگی های مهم برخوردارباشد. درمدل پیشنهادی این کتاب تحت عنوان مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع(متایکجا) سعی شده است که ویژگی های مذکور برقرار باشد.

[1] – https://www.donya-e-eqtesad.com/fa/tiny/news-520169

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SUFA.PY05.VAP2 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارر

1-تعریف ومفهوم همراستایی

سابقه توجه به همراستایی به دهه های70 و 80 میلادی بر می گردد. زمانی که درکنار تغییرات سریع وشتابان شرایط محیطی، اثربخشی وبازدهی سرمایه گذاری های سنگین بر روی فناوری اطلاعات مورد سوال مدیران ومحققان قرار گرفت. درپاسخ به این امر، محققان بر همراستایی استراتژی های کسب وکار وفناوری اطلاعات به عنوان مهمترین عامل اثربخشی تاکید کردند. از آن زمان تا کنون، محققان ضمن تسری همراستایی به سایر حوزه های سازمانی به ابعاد مختلف ونقش آن در نتایج وپیامدهای سازمانی پردخته اند. در ادامه ضمن ارائه تعریف ومفهوم همراستایی،یک حمع بندی از موضوع ارائه می شود.

برای همراستایی[1] تعاریف متعددی بیان شده است . گاهی آن را همسویی ترجمه نموده اند. از طرف دیگر، واژه های متعددی در حوزه های مختلف مدیریت و سازمان با تعریفی مشابه و یا خیلی نزدیک به تعاریف ارائه شده برای همراستایی به کار رفته است. اما تعدد واژه ها عمدتا به این دلیل است که صاحب نظران درطی زمان از دریچه های خاصی به موضوع نگریسته اند. در این مبحث صرفا از واژه همراستایی یا همسویی استفاده خواهد شد .اما کلیه مطالعات و دیدگاه ها با واژه های مشابه با همراستایی نیز بررسی می گردد. در ادامه به بعضی از تعاریف همراستایی اشاره ای می شود.

نادلروتوشمن[2] بیان می کنند که همراستایی عبارت است از “درجه و میزانی که نیازها، تقاضاها، اهداف، مقصود یا ساختار یک جز ء، با نیازها ،تقاضاها، اهداف، مقصود، یا ساختار جزء دیگر سازگار است”( نادلر و توشمن ،1980،ص40).

همراستایی تعدیل و تطبیق یک شیء در رابطه با شی ای دیگر یا گرایشات ثابت میان دو شیء است(اقتباس از سایت ویکی پدیا[3]،2019).

همراستایی عبارت از حدود چسبندگی بین دو یا چند بعد سازمانی برای ارتقای عملکرد است (میلر[4]،2007 ، ص160) .

همراستایی عبارت از تعدیل یک شی در رابطه با شی دیگر است (دیوید[5]،2007).

لباویتز و رسانسکی[6] نیز همراستایی را ” هم به ‌مانند یک فعل  و هم یک اسم ” عنوان می‏کنند: “حالتی از بودن و نیز مجموعه‏ای از فعالیت‏ها. همراستایی به یکپارچگی سیستم‏های کلیدی و فرآیندها اشاره دارد و سعی در پاسخ به تغییرات در محیط بیرونی دارد” ( لباویتز و رسانسکی ،1997، ص 5) .

همراستایی نام‌ های مستعار زیادی دارد. در ادبیات، وقتی صحبت از همراستایی می‌شود، اصطلاحاتی مانند تناسب[7] ، یکپارچه سازی[8]  ، توافق واجماع[9]  ، اتصال[10] ، انطباق[11]، هماهنگی[12]، به هم پیوستگی[13]، توازن یا هم ترازی[14]و ائتلاف و ترکیب[15] ، همسانی[16] ،هماهنگی[17] ، ،اتصال و ارتباط[18] ،و هم جوشی[19] به عنوان عباراتی مترادف با عبارت همراستایی به کار می‌روند(برای نمونه: اسمک زنای[20] ،2001، ص4).

عبارات پر کاربردی نظیر تناسب استراتژیک، همراستایی استراتژیک (که گاهی به یک معنا بکار برده‏ می‏شوند) و نیز همرایی استراتژیک[21]، در جهت تداعی معانی از قبیل تناسب، انسجام[22]، سازگاری[23] و همسازی[24] مابین ابعاد مختلف سازمانی، از جانب محققان متعدد بکار گرفته ‌شده‌اند (پریتو و کاروالهو[25]، 2011).

2-سیرتکامل مفهوم همراستایی

تنــوع در واژه هاي معــادل و تعاريف همراســتائي نشــان از درك متفاوت در گذرزمان در بين متخصصان دارد به طوري كه استريت وگالوپ(2006) تحقيقات صورت گرفته در همراستاي استراتژيك را كه طي زمان اياد شده، به پنج دوره تقسيم مي كنند:

مرحله اول: دوره اي اســت كه استريت آن را “دوره هويــت” مي نامد و مربوط به قبل از دهه 1980 اســت. با فــرض براينكــه «اسـتراتژي سيسـتم اطلاعات يك موجوديت مجزا و متفاوت است كه به عملكرد سازماني عرضه مي شـود» آغــاز مي گردد. حوزه هاي تحقيقاتي اين دوره براساس اين سؤال “اســتراتژي سیستم اطلاعاتی چيست؟” صورت گرفته است.

مرحله دوم: “دوره يكپارچگي”، كه مربوط به دهه 1980 است، براين فرضيه استوار اســت كه استراتژي سيستم اطلاعات بايد در بعضي از روش ها با استراتژي سـازماني پيوند بخورد. حوزه هــاي تحقيقاتي اين دوره براين مســائل اســتوار اســت كــه بهترين شــيوه براي برنامه ريزي سيستم اطلاعات استراتژيك چيست؟ مرحله سوم: “دوره همراستائي”، كه مربوط به اواخر دهه 1980 و اوايل دهه 1990 است، با اين فرض شروع مي شود، كه جهت كسب بهترين نتايج استراتژي سيستم اطلاعات مي بايست با اســتراتژي كسب و كار همراستا يا متناسب باشد. سؤالاتي كه در اين مرحله مي باشد : “همراســتائي چه ابعادي دارد؟؛ چه گستردگي از تناسب بين همراستائي سيستم اطلاعات و كسب و كار منجر به اجرا ی عالي تر كسب و كار مي شود؟”

مرحله چهارم: “دوره مشخصات”، مربوط به اواسط دهه 1990 و اوايل دهه 2000 ،با اين فرض آغاز مي شود كه: «در سازمان هاي برخوردار از سطح بالاي همراستاي اســتراتژيك، فاكتورهاي رايج و متداولي لحاظ گرديده كه در ســازمان هاي برخوردار از همراستاي استراتژيك ســطح پائين تر، مورد توجه قرار نگرفته است». “مواضع و توانمند كننده هاي كليدي براي همراســتاي استراتژي چيســتند؟” و” به چه دلایلی همراســتائي طي زمــان تغيير مي كند؟” سؤالاتي اسـت كــه در اين مرحلــه مطرح مي شود.

مرحلــه پنجم: دوره “فرآيند”، همراسـتايی سيسـتم اطلاعات طـي گذر زمــان از طريــق مجموعــه اي از فرآيندهــاي پويا و امكان پذير، تغييــر مي كند. اين دوره كه مربوط به اوايل دهه 2000 مي شود، اين ســؤالات را درخود دارد : “تحت چه شـرايطي فرآيند همراستائي بهترين دستيابي از بهترين نتايج را خواهد داشت ؟” طي گذر زمان چه الگوها / فرآيندهاي همراستائي نوعا تغيير مي كند؟” و “مطلوب ترين نتايج در يك كسب و كار همراستا چيست؟ (صدوقی وهمکاران،1389،ص37)

3-نوع بندی همراستایی

درسیرتاریخی توسعه مفهوم همراستایی، عمده توجه به همراستایی استراتژیک کسب وکار وفناوری اطلاعات بوده است. دراین راستا، محققان وصاحب نظران برحسب مقتضیات زمان ومکان ونیاز تحقیق به دسته بندی های متفاوتی اشاره کرده اند. در ادامه بعضی از آنها تشریح می گردد.

الف- نوع بندی زمانی

ریچ و بند بست[26] ، در تعریف همسویی استراتژیک ، دو نوع همسویی را ذکر می کنند.

الف- همسویی استراتژیک کوتاه مدت : در این نوع همسویی ، مدیران اجرایی کسب و کار و فناوری اطلاعات ، علاوه بر اینکه درک روشنی از اهداف و برنامه های یکدیگر دارند، در تدوین اهداف و برنامه های کوتاه مدت یکدیگر نیز مشارکت می کنند.

ب- همسویی استراتژیک بلند مدت : در این نوع همسویی ، مدیران اجرایی کسب و کار و فناوری اطلاعات ، درتدوین این چشم‌انداز که چگونه فناوری اطلاعات باید در موفقیت کسب وکار مشارکت کند، سهیم می شوند (ریچ و بند بست،2000،ص81).

همراستایی بین استراتژی کسب و کار و استراتژی سیستم های اطلاعاتی تحت عنوان همراستایی استراتژیک از طرف صاحبنظران مورد بحث قرار گرفته است. همراستایی بین استراتژی کسب و کار و ساختار نیز با عنوان همراستایی کسب و کار و همراستایی بین استراتژی سیستم های اطلاعاتی و ساختار تحت عنوان همراستایی سیستم های اطلاعاتی در ادبیات پژوهش مطرح شده است(واکر[27]،2003،ص20).

ساب هروال و همکاران[28]  پنج نوع همراستایی را به شرح زیر تمیز داده اند: الف- همراستایی سازمانی؛ ب- همراستایی استراتژیک؛ ج- همراستایی ساختاری؛ د- همراستایی سیستم اطلاعاتی؛ ه- همراستایی میان بعدی(ساب هروال و همکاران،2001،ص11).

ب- نوع بندی جاری سازی

هر پدیده‏ای برای آن‌که در یک مجموعه و یا سیستم پذیرفته و در بطن آن جای بگیرد، نیاز به معرفی وجاری ‏سازی مابین اجزای آن مجموعه و سیستم دارد تا توسط تمام اجزا شناخته شود و برای مجموعه وسیستم مورد نظر مبهم باقی نماند(نبی زاده ،سید میعاد ،1393،ص13).

در ادبیات موضوعی، به‌طور آشکار دو نوع جاری‏سازی و یا فرم‏های همراستایی قابل‌تمیز و تبیین است، که از آن به‌عنوان ابعاد همراستایی نیز یاد می‏شود(کاتوریا و همکاران[29]، 2007،ص505):

کتوریا و همکاران ، مطالعات حوزه همراستایی استراتژیک را در راستای فرم‏های ایجاد همراستایی، در دو دسته همراستایی عمودی و افقی، دنبال می‏کند. آن‏ها معتقدند استراتژی می‏بایستی در چهار سطح کلان[30]، کسب‏وکار[31]، عملیاتی[32] و درون عملیاتی[33] دنبال شود(همان منبع).

  • همراستایی عمودی
  • همراستایی افقی

شکل2-1: سلسله‌مراتب همراستایی در ساختار سازمانی

منبع: کاتوریا و همکاران، 2007

آنان همراستایی عمودی را “پیکره‏بندی و هم‏‏آراست نمودن[34] استراتژی‏ها، اهداف، برنامه‏های اقدام[35] و تصمیمات در میان سطوح مختلف سازمان” و همراستایی افقی را “هماهنگی تلاش‏ها در طول سازمان‏” عنوان می‏کنند و معتقدند “همراستایی افقی در درجه اول متناسب با سطوح پایینی سلسله‌مراتب استراتژی می‏باشد”.

ب- نوع بندی ساختاری

مفاهیم و متغیرهایی که جهت مطالعات همراستایی انتخاب می‏شوند، می‏توانند با توجه به ساختاری که در آن از این مفاهیم و متغیرها استفاده می‏شود، معانی متفاوتی به ساختار همراستایی مدنظر بدهند.

پریتو و کاروالهو،(2011) سه ساختار کلی به شرح زیر را مدنظر قرار داده است:

  • همراستایی استراتژیک برونی[36] به ایجاد سازگاری مابین ظرفیت‏ها، منابع و استراتژی‏ها با محیط بیرونی سازمان اطلاق می‏شود.
  • همراستایی استراتژیک درونی[37] به بسیج[38] منابع داخلی، اعم از مشهود و نامشهود، در جهت پیاده‏سازی استراتژی تدوین‌شده برای سازمان اطلاق می‏گردد.
  • همرایی استراتژیک[39]، که گاهی نیز به‌عنوان یکی از ابعاد همراستایی استراتژیک داخلی دسته‏بندی می‏شود، به‌عنوان یک توافق و اجماع نظر در جهت تدوین و پیاده‏سازی استراتژی سازمان تعریف می‏شود (پریتو و کاروالهو، 2011).

در یکی از شاخص‏ترین و اولین مطالعات جامع، ونکاترمن و کامیلوس (1984) تحقیقات این حوزه را مبتنی بر دو بعد مهم دسته‌بندی کرده‌اند: مفهوم‏ ذهنی تناسب[40]و دامنه ایجاد تناسب[41]. آنان یک ماتریس دو بعدی شامل شش سلول شکل داده اند.در شکل زیر این ماتریس آمده است.

جدول شماره 2-1 : طرح های مفهومی برای تشخیص دیدگاهها در موردتناسب استراتژیک

مفهوم تناسب

 

دامنه تناسب

محتوای تناسب

(عناصری که بایستی با استراتژی همراستا بشوند)

الگوی یکپارچگی

(فرآیند حصول تناسب)

خارجی موضوع: هماهنگی استراتژی با شرایط محیطی

جهت گیریها: تعامل سازمان صنعتی واستراتژی

سیاست بازرگانی/مدیریت استراتژیک            

موضوع: تجزیه و تحلیل استراتژی در سطح “جمعی” ، با تأکید بر وابستگی متقابل استراتژی های سازمان های مختلف که برای تخصیص منابع می خواهند

جهت گیریها: شبکه های بین سازمانی، مضامین وابستگی به منابع، تجزیه و تحلیل بنیانگذاری    

داخلی موضوع: تطبیق سازوکارهای اداری و سازمانی در راستای استراتژی

جهت گیریها: ادبیات استراتژی هنجاری،  سیاست بازرگانی    

موضوع: صلاحدید مدیریتی که بین دیدگاه قطعی در مورد تصمیم گیری و ساز و کارهای سازمانی، میانجی گری می کند.

جهت گیریها: نظریه معاصرسازمان رویارویی سیاست بازرگانی ونظریه سازمان     

یکپارچه موضوع: مدیریت استراتژیک شامل تدوین و اجرا و همچنین تصمیم گیری های سازمانی و بوم زیستی را تحت پوشش قرار می دهد

جهت گیریها: برنامه های بازارها و سلسله مراتب

موضوع: سازمان و محیط را بطور گسترده پیکربندی می کنید و بر وابستگی متقابل و نه علیت تأکید می کنید

جهت گیریها: نظریه سازمان، سیاست بازرگانی/مدیریت استراتژیک ومفاهیم جمعیت شناختی وبوم شناسی    

منبع: ونکاترمن و کامیلوس ،1984،ص516

سیگل کف[42] نیز جهت ارائه چارچوب پیشنهادی خود، دو نوع همراستایی درونی و برونی را جهت بررسی رابطه همسویی با اینرسی سازمانی[43] در زمان روبرو شدن با تغییرات محیطی ارائه می‏دهد. او معتقد است که تغییرات محیطی تأثیر جداگانه‏ای بر روی همراستایی درونی و همراستایی برونی دارد(سیگل کف،2001 ،ص 839).

سابهروال و همکاران (2001) پنج نوع همسویی را به شرح زیر تمیز داده اند: ۱- همسویی سازمانی؛ ۲- همسویی استراتژیی؛ ۳- همسویی ساختاری؛ ۴- همسویی سیستم اطلاعاتی؛ ۵- همسویی میان بعدی.

ه- نوع بندی کارت امتیازی متوازن

روند توسعه و معرفی همسویی، بیش‏تر درنتیجه‏ی تشریح و توسعه اصول پنج‏گانه‏ی سازمان‏های استراتژی محور بود که کاپلان و نورتون (2001) برای سازمان‏های موفق با ساختار کارت امتیازی متوازن برشمرده بودند: الف- بسیج[44]، ب- ترجمه استراتژی، ج- همسویی سازمانی، د- انگیزش کارکنان و ه- اداره کردن/حکمرانی[45] .

شکل شماره 2-1 : اصول پنج گانه سازمان‏های استراتژی محور

منبع:کاپلان و نورتون، 2001

در ادامه انواع همسویی‏های شناسایی‌شده در مبحث کارت‏ امتیازی متوازن از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، در طول توسعه مدل خود، ارائه می‏گردد (کاپلان و نورتون، 2005، 2008):

  • تناسب استراتژیک، به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده[46] استراتژی را پیاده می‏کنند.
  • همسوسازی سازمانی، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن را جهت دستیابی به اقتصاد مقیاس و قلمرو بررسی می‏کند.
  • همسویی منابع انسانی، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد
  • همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‎‏ریزی، سعی در مرتبط ساختن سیستم‏های مدیریت برنامه‏ریزی، عملیات و کنترل با استراتژی دارد.
    • همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها، به‌عنوان زیرمجموعه‌ای از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، پیوند استراتژی را با طرح‏ریزی عملیات بررسی می‏کند.

همسویی استراتژی با منابع سازمانی، نیز به‌عنوان زیرمجموعه‏ای دیگر از همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی، در کنار همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها قرار می‏گیرد و به دنبال رویکرد یکپارچه‏ای جهت پیوند برنامه استراتژیک با پیش‌بینی هزینه‏ها در زمینه منابع عملیاتی و سرمایه‏ای می‏باشد(نبی زاده ، 1393،ص18).

[1]  Alignment

[2]  Nadler &Tushman

[3]  www.wikipedia.com

[4]  Miller

[5]  David

[6] Labovitz and Rosansky

[7]  Fitness

[8]  Integration

[9]  consensus

[10]  linkage

[11]  Compliance

[12]  Coordination

[13]  Coalignment

[14]  Balance

[15]  Coalition and Combination

[16]  Harmony

[17]  Coordination

[18]  Communication and relationship

[19]  Fusion

[20]  Smaczny

[21] Strategic Consensus

[22] Cohesion

[23] Adjustment

[24] Congruence

[25] Prieto & Carvalho

[26]  Reich & Benbasat

[27]  Walker

[28]  Sabherwal et al

[29]  Kathuria et al

[30] Corporate level

[31] Business level

[32] Functional level

[33] Intra-functional

[34] Configuration

[35] Action plan

[36] External strategic alignment

[37] Internal strategic alignment

[38] Mobilization

[39] Strategic consensus

[40] Conceptualization of fit

[41] Domain of fit

[42]  Siggelkow

[43] Organizational inertia

[44] Mobilize

[45] Governance

[46] Differentiating components

در نظریات سازمان مدیریت وبه خصوص مدیریت استراتژیک یک سری از واژه های کلیدی با مفاهیم متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند. این شیوه درکل مبانی نظری وتوسط اکثر صاحب نظران به کار گرفته شده است. گاهی در برگردان متن به فارسی این تنوع معنایی برای یک واژه نیز رخ داده است.

برای بیان مدل وچارچوب این کتاب، تعریف ومفهوم مشخص برای هر واژه ضروری است. در این مبحث تعدادی از این واژه ها وتفاوت آنها مطرح گردیده است.

1-1-2-1- شرح موضوع
الف- رویکرد[1]

برای معنی رویکرد یا شیوه بررسی چنین گفته شده است: توجه، روی نهادن، روی آوردن. رو به سوی چیزی یا به کسی آوردن. به موضع گیری ، جهت گیری نسبت به مشکل یا موضوعی خاص اطلاق می شود.جهت گیری در تصمیم سازی و تصمیم گیری های راهبردی و یا تاکتیکی را گویند. رویکرد به ما می گوید در تنظیم برنامه های خود باید به کدام سو حرکت کنیم. [2]

ب- مدل[3]

تعدادي از محققين علوم اجتماعي مدل و انگاره [4]را مترادف دانسته و بيان مي دارند كه مدل از ريشه لاتين مودوس به معناي اندازه اخذ شده است كه دلالت بر مجموعه اي فيزيكي، رياضي و يا منطقي داشته و نشان دهنده ساخت هاي اساسي يك واقعيت مي باشد. مدل جزئی کوچک یا بازسازی کوچکی از یک شیء بزرگ است که از لحاظ کارکرد با شیء واقعی یکسان است (گرجی ،1388، ص 33).

مدل دستگاهی است متشکل از مفاهیم، فرضیه ها و شاخص ها که کار انتخاب  و جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای آزمون فرضیه ها را تسهیل می کند(ایران نژاد ،1377، ص 50).

پ- چارچوب[5]

«چارچوب» به زبان فارسی یعنی در برگیرنده و محصور کننده‌ای است که ساختاری را نگه داشته یا حفظ می‌کند. چارچوب خلاصه و معرب شده‌ی عبارت «چهار‌چوب» است. با شنیدن عبارت «چارچوب» بسته به این که گوینده یا نویسنده آن را به چه موضوعی سنجاق کرده، می‌توانید به هرچیزکلی فکر کنید مثل: چارچوب قرارداد، چارچوب نظری و چارچوب ذهنی. [6]

گاهی پارادایم را به چارچوب ذهنی ترجمه می کنند. پارادایم از ریشه کلمه لاتین به معنی الگو و مدل گرفته شده است. یک پارادایم یا چارچوب ذهنی مجموعه اصول و قواعدی است که ” دو” کارانجام می دهد. اول اینکه ، بعضی ازاین اصول حد و مرزهایی برای یک محدوده ایجاد می کنند و دوم اینکه ،باقی اصول مشخص می کنند چطوربرای کسب موفقیت دردایره آن محدودیت ها عمل کنید.

توماس كوهن، مؤلف كتاب «ساختار انقلاب‌های علمی» می گوید: «الگوها نمونه‌های قابل قبول تمرينات علمی می‌باشند، نمونه‌هائی كه در خود، قانون، تئوری، كاربرد و ابزار را دارا می‌باشند.»البته مطابق نظر وی، پارادایم شامل یک مثالواره[7] نیز هست.

ت- الگو[8]

در تعریفی ساده از الگو می توان گفت؛ الگو یا مدل، نمایش نظری و ساده شده از جهان واقعی می باشد. (دهقان،1386،ص65). از الگو، گاه در توجه به کیفیت‌های رفتاری، الگوهای آرمانی و رفتاری و گاه در توجّه به اصول فرهنگ‌ها یاد شده است (گولد،1376،ص91).

الگو معمولا به نمونه کوچکی از یه شی بزرگ یا به مجموعه محدودی از اشیای بی شمار گفته می شود که ویژگی های مهم و اصلی آن شی بزرگ یا اشیا را داشته باشد.(شعباني،1385،ص 218).

برخي الگو را بعنوان بخشي كه شكل يا كيفيت كل را نشان مي دهد، و برخي آن را به عنوان پيش نويس يا نموداري معرفي كرده اند كه راه معمولي يك عمل يا رفتار و يك ساختار ادراكي را نمايش مي دهد. (هومن، 1386، ص65)

آدام اسميت، مؤلف كتاب «نيروی فكر» : «الگو يك سری فرضيات مشترك است. الگو روشی است كه با آن دنيا را تعبير می‌كنيم. الگو دنيا را برای ما شرح می‌دهد و ما را در پيش‌گوئی عمل‌كرد آن ياری می‌دهد.». ويليام هارمون، مؤلف كتاب «يك راه‌نمای ناتمام به سوی آينده» : الگو همان روش ابتدائی درك، تفكر، ارزش‌يابی و عمل در كنار تصويری از حقيقت می‌باشد. الگو به عنوان دركی بی‌چون و چرا و تلويحی به فرهنگ نفوذ كرده و از طريق تجربه مستقيم به جای آموزش به نسل‌های بعدی منتقل می‌شود. [9]

يك الگوي خوب داراي يك مولفه مهم توصيف است: الگو راه حل منطقي و مستدل يك مساله بوده ، و در واقع يك قاعده سه بعدي دارد كه رابطه بين يك زمينه معين ، يك مساله و جواب آنرا بيان مي كند. توصيف الگو نشان مي دهد كه آن الگو چه زماني مي تواند كارساز باشد، اما فقط تجربه مي تواند به درك اين مطلب كمك كند كه يك الگوي به خصوص چه موقع يك طرح را بهبود مي بخشد. (هومن، 1386، ص66)

تفاوت مدل و الگو را اين گونه می توان بيان کرد : هر فرد ، متناسب با رشد و توانايی های خود در تعامل با ديگران قرار می گيرد و از ميان آن ها کسانی که بيشتر او را تحت تاثير قرار می دهند ، برايش « مهم » می شوند و سعی می کند خود را « شبيه » و « همانند » آن ها سازد و تغيير نمايد . به اين افراد « الگو » می گوييم. اما مدل به مجموعه‌ای مادی، رياضی يا منطقی اطلاق می‌شود که ساخت‌های اساسی يک واقعيت را می‌رساند و درسطح خود، قادر به تبيين آن و ارائه کارکردهايش است( ساروخانی ، 1370 ، ص 458 ).

ث- فرآیند

بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی[10] فرآیند[11] را اینگونه تعریف می کند: فرآیند، توالی فعالیت‌هایی است که با تولید خروجی‌ های موردنیاز از ورودی‌های متنوع، ارزش افزوده ایجاد می‌کند.

فرآیند مجموعه‌ای از رخدادها، فعالیت‌ها و نقاط تصمیم مرتبط به هم است که تعدادی از عملگرها و اشیا را دخیل نموده تا به خروجی مشخصی رسیده و برای حداقل یکی از مشتریان خود ایجاد ارزش نماید.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در تعریف واژه های فوق می توان گفت که دیدگاه محققان در حدود و ثغور آنها متفاوت است. همین امر باعث می شود که نتوان به صراحت از یک واژه برای بیان مفهومی خاص استفاده نمود. برای نمونه، بعضی از صاحب نظران تاکید دارند که مدل به رابطه ریاضی میان متغیرهای تحقیق اطلاق می شود. گروهی دیگر در آن سر طیف، توصیف و تشریح و تفهیم مساله ای با استفاده از بیان جملات را مدل می دانند. در مواردی این تنوع در کاربرد یک واژه، به برگردان متون لاتین به فارسی مربوط می شود.

دراین کتاب، نگرش سیستمی مبنای نام گذاری مباحث مطرح شده در جنبه های مختلف مدیریت استراتژیک قرار گرفته است. با این حال، برای رعایت امانت داری در بیان نظریه ها، از همان واژه های مورد استفاده توسط محققان استفاده شده است. درجدول زیر بعضی واژه های پرکاربرد و ویژگی های آنها آمده است.

جدول شماره 1-1 : مفهوم واژه های کلیدی مورد استفاده در مبانی نظری

ردیف عنوان واژه معادل انگلیسی میزان عمومیت مثال
1 الگو Pattern خیلی زیاد الگوی هافستد برای فرهنگ
2 چارچوب ذهنی Paradgim خیلی زیاد چارچوب انقلاب علمی کوهن
2 رویکرد Approach زیاد رویکرد نسبت به برنامه ریزی
3 چارچوب Framework متوسط چارچوب تولید نرم افزارتحت وب
4 مدل Model کم مدل بی سی جی
5 فرآیند Process خیلی کم فرآیند مدیریت استراتژیک

 

 

 

 

[1]– Approach

[2] – https://www.parsi.wiki/fa/wiki/topicdetail/f4afa5fdb5d249199c44b3713e4ea780

[3]– Model

[4] – Model or Idea

[5]– Framework

[6] – https://www.netstart.ir/18117

[7] -Exemplar

[8]– Pattern

[9] -http://mohmmadtagi.blogfa.com/post/1041

[10]– EFQM

[11]– Process

چکيده: بررسي ادبيات استراتژي بيانگر پنج فاز مختلف در تکامل اين پارادايم از جنگ جهاني دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سير تکامل فرايند مديريت استراتژيک را در چهار فاز تشريح کرده اند که فاز سوم آن طرح ريزي استراتژيک و فاز چهارم آن مديريت استراتژيک بوده است. حال، با تکامل پارادايم از مديريت استراتژيک دهه 1980 به شکل انعطاف پذيرتري از تفکر استراتژيک در دهه 1990، فاز پنجمي نيز قابل درک است (استيسي، 1993. هراکليوس، 1998 ).

سير تکامل پارادايم استراتژي

فاز 1 . طرح‌ريزي مالي

اولين فاز در تکامل پارادايم استراتژي به طرح‌ريزي مالي در ده? 1950 معروف است که تمرکز طرح‌ريزي هاي شرکت، شامل آماده سازي بودجه مالي طي يک افق زماني که به سختي از 12 ماه فراتر مي‌رفت، بوده است. در ادبيات تحقيق، دراکر (1954‌، ص 77) با توجه به اين موضوع اظهار مي کند که نقش مديريت ارشد آن است که اين پرسشهاي کليدي را در رابطه با استراتژي موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چيست؟ و چه بايد باشد؟
سلتزنيک (1957، صص62، 68-67) در کتاب خود باعنوان: رهبري در مديريت زير بناي برخي از مفاهيم اصلي مکتب طراحي را در اين مقطع زماني پي‌ريزي مي کند:
رهبري، هدف گذاري مي کند، اما براي انجام کار، شرايطي را در نظر مي‌گيرد که پيشاپيش تعيين کرده‌اند که سازمان چه کاري مي?تواند انجام دهد و در چه گستره اي مي‌تواند آن را انجام دهد…

فاز 2 . طرح‌ريزي مبتني بر پيش بيني

اين فاز در ده? 1960 منجر به آن شد که سازمانها از يک افق زماني گسترده‌تر تحليل محيطي، پيش?بيني‌هاي چندساله و تخصيص منابع به صورت ايستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،1980) در اين دوره چندلر(1962)، اندروز(1965)، و آنسوف(1965) سهم علمي بسزايي در تکامل ادبيات استراتژي داشتند. بويژه اندروز(1965) و آنسوف(1965) نخستين نويسندگاني بودند که به صراحت به جوهره و فرايند استراتژي اشاره داشتند.
اندروز(1965، ص 28) با تلفيق مفاهيم استراتژي از ديدگاه چندلر و دراکر، استراتژي را اين‌گونه توصيف مي‌کند: …الگويي از عمده ترين هدف‌هاي عيني، منظورها يا هدف‌هاي کلان، که به گونه‌اي بيان شده است که بيانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاري است يا بايد باشد، نوع کسب وکار چيست و چه بايد باشد… همچنين او براي نخستين بار مفهوم تحليل قوت، ضعف، فرصت، تهديد: SWOT را براي تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهاي داخلي) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهديدات خارجي) مطرح کرد.

فاز 3 . طرح‌ريزي بر پايه محيط بيرون

دهه 1970 در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جديد استراتژي و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ريزي بر پاي? محيط بيرون بود. در اين مقطع طرح‌ريزي استراتژيک در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ريزي به اين شيوه شامل يک تحليل جامع وضعيت و بررسي رقابت، ارزيابي استراتژي هاي مختلف، و تخصيص منابع به صورت پويا بود. (گلاک و همکاران 1980) تکنيک‌هاي تجويزي براي استراتژي طي اين دوره بويژه با غالب شدن مکتب طرح‌ريزي به اوج خود رسيده بود. (مينتزبرگ، آلستراند، و لمپل 1998) و چارچوبهاي ساده شد? متعددي براي تحليل استراتژيک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنايع بودند، مطرح شد. اين چارچوبها شامل مواردي از جمله: منحني تجربه، ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربي تأثير سود استراتژي‌هاي بازاريابي(PIMS) بود. ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، متداولترين چارچوب توصيه شده براي تصميمات مربوطه است. از اين روش، ماتريسي با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهاي شيرده و سگها حاصل مي شود. (شکل 1) کاستي اصلي اين ماتريس آن است که اشاره اي به استراتژي واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، اين ماتريس عوامل بسيار معدودي را براي اعتباردهي به استراتژي توصيه شده در سطح شرکت، به کار مي?گيرد و بر هزينه و رشد موثر بر نتايج واحدهاي استراتژيک کسب و کار در محيط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژوليف – 1983). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که اين ماتريس هرگز براي تجويز استراتژي طراحي نشده است، بلکه تمرکز اين ماتريس بر اين بوده است که به مديران اجازه دهد به شيوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهاي مختلف بين بخشهاي يک شرکت بينديشند و در باره آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرينر،1990).
پروژه تجربي PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سيد شوئفلر که يک اقتصاد دان صنعتي بود، ابداع شد. کلاترباک و کرينر (1990، ص 145)در مورد اين بانک اطلاعاتي اظهار کرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده اي داشته باشيد، مي‌توانيد رفتار بازار را بخوبي الگوسازي کنيد تا بدين‌‌وسيله اهرمهاي لازم را بخوبي فشار داده باشيد و حصول نتايج سودآور امري معقول باشد. پورتر(1982) اظهار مي‌کند که رويکرد PIMS کاستيهاي ويژه خود را دارد و به طور کلي روشي بسيار استقرايي است که پرسشهاي متعددي را در رابطه با مناسب بودن يا نبودن معيارهاي به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهاي بيشتري در خلال کاربردهاي PIMS در صنايع بويژه صنايعي که در بانک اطلاعاتي نيامده‌اند، باقي مانده است. انتقاد آخر آنکه PIMS از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصميمات مبتني بر داده هاي تاريخي دوري جسته است. تيلور(1982) اظهار کرده است که فايد? واقعي پروژ? PIMS ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهاي تجويزي.
در ادبيات استراتژي مشاهده مي‌شود که الگوهاي طرح‌ريزي اين دوره، تبديل به فرايندي شده‌اند که انرژي و وقت کارکنان ستادي را صرف خود کرده‌اند، (ويلسون،1994. مينتزبرگ،1994) و به رابطه مثبتي با عملکرد مورد انتظار شرکت نينجاميده است. (شريدر، تيلور، و دالتون، 1984. اسکات، ميچل، و برنباوم، 1981) کفايت نداشتن رويکردهاي تجويزي در تدوين و پياده سازي استراتژي هنگام مواجهه با يک محيط بي ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهاي اقتصادي عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستيهاي رويکردهاي اندروز (1965) و آنسوف (1965) است. در نتيجه اين دوره شاهد شروع روند انقباضي بخشهاي طرح‌ريزي استراتژيک در شرکتها و کاهش قدرت سازماني آنهاست. (استيسي، 1993)
مينتزبرگ(1990) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادايم استراتژي در اين دهه سه نتيج? بجا گرفته است. اول اينکه تدوين استراتژي را در واقع مي توان به عنوان تعاملي بين محيط پوياي کسب و کار و نيروي فزايند? ناشي از بوروکراسي دانست. دوم اينکه شکل گيري استراتژي در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخ? عمر مي شود و درنهايت اينکه تحقيق بر روي تاثير متقابل استراتژي موردنظر و محقق شده، مي تواند ما را به مرکز يک فرايند سازماني توام با کمي پيچيدگي رهنمون شود.

فاز 4 . مديريت استراتژيک

در دهه 1980 شرکتها با فاز جديدي که از آن به عنوان مديريت استراتژيک ياد مي شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفيق منابع شرکت براي دستيابي به مزيت رقابتي. اين فاز شامل موارد زير بود:
1) يک چارچوب طرح‌ريزي که مرزهاي سازماني را در مي نوردد و تصميم‌گيري استراتژيک در رابطه با منابع و گروههاي مشتريان را تسهيل مي کند. 2) يک فرايند طرح‌ريزي که تفکر کارآفرينانه را ترغيب مي کند. 3) يک سيستم از ارزشهاي شرکت که تعهد مديريت به استراتژي شرکت را تقويت مي کند. گلاک و همکاران 1980 – ص 158). در اين مقطع زماني شاهد انتقال از پيش بيني هاي کمي به استفاده گسترده تر از تحليلهاي کيفي هستيم.(استيسي 1993) تلاشها بر ايجاد ماموريت و چشم?اندازي براي آينده، تحليل مشتريان، بازارها، و قابليتهاي شرکت متمرکز شد (ويلسون 1994).
چارچوبهاي تحليلي که پورتر(1980، 1985، 1990) توصيه کرد، ازجمله تحليل پنج نيرو، زنجيره ارزش، مدل الماسي مزيت رقابتي، و استراتژي به عنوان سيستم اجرايي، به ابزارهاي ارزشمندي در مديريت استراتژيک تبديل شدند که توسط دانشگاهيان و صنعتگران مورد ستايش قرار گرفت. تلاش پورتر در اين زمينه، به دليل باريک بيني مديريت استراتژيک، توسط مينتزبرگ(1990) و بارتلت و قوشال (1991) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر‌روي موقعيت استراتژيک موسسه در بازار يا صنعت مربوطه و به دليل غالب بودن آن در اين دهه ، توسط مينتزبرگ مکتب موقعيت‌يابي لقب گرفت. کار ارزشمند ديگري که در زمينه‌هاي اقتصادي انجام شد، به نويسندگاني مانند: ورنرفلت(1984)، بارني(1991)، و پيتراف (1993) و ديگران بر مبناي کار اوليه پنروز (1959) در ارتباط با نظريه مبتني بر منابع شرکت برمي‌گردد. نظريه مبتني بر منابع، به ضعفهايي در اين پارادايم در درک فرايندهاي داخلي در کار اول اندروز(1965) اشاره دارد. نقطه قوت آن اين است که شرح مي‌دهد، چرا برخي سازمانها نسبت به رقبايشان سودآورتر عمل مي کنند و چگونه مي‌توان شايستگيهاي کليدي را جامه عمل پوشاند و همچنين در تکوين آن دسته استراتژي‌هاي تنوع که عقلاني‌اند، کمک موثري کرد. نظريه مبتني بر منابع به خاطر فقدان يک اتفاق نظر نمايان در رابطه با مفاهيم، عبارات و چارچوبهاي کليدي براي ارزيابي قابليتهاي شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر اين، نويسنده پيشرويي در اين شاخه- مانند نقش پورتر در مزيت رقابتي- براي رهبري اين گفتمان وجود نداشت(د ويت و ماير، 1998).

فاز 5 . تفکر استراتژيک

در اواسط دهه 1980 اثر بخش نبودن فرايند مديريت استراتژيک، بسياري از متخصصان اين زمينه را هدايت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژيک تاکيد داشته باشند. در دهه 1990 پارادايم استراتژي با ظهور تفکر استراتژيک تکامل بيشتري پيدا کرد تا به طرح‌ريزي استراتژيک و مديريت استراتژيک کمک و آنها را تسهيل کند. تکامل پارادايم استراتژي از طرح‌ريزي استراتژيک به مديريت استراتژيک و سپس به تفکر استراتژيک، بازتابي از تغييرات اقتصادي، فناوري، و اجتماعي است که از آغاز آن در اواسط دهه 1950 بود و بويژه از 1984 با سطوح بالاتري از بي ثباتي در محيط، اوج گرفت و فرايند استراتژي در سازمانها را با نيازهاي جديدي روبه‌رو کرد.
در يکسو نويسندگان ادبيات توصيفي و يکپارچه مانند اومايي(1982)، پيترز و واترمن(1982)، مينتزبرگ(1994) استراتژي را به عنوان يک هنر مطرح کرده‌اند و در سوي ديگر نويسندگاني مانند پورتر، اندروز(1965) و آنسوف (1965) که به ادبيات تجويزي تعلق دارند، استراتژي را به عنوان يک علم مطرح کرده‌اند. گروه ديگري از نويسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بين استفاده از شهود و تحليل را در ادبيات استراتژي مطرح کرده‌اند (ويلسون،1994. ريموند، 1996. ليدکا، 1998. هراکليوس، 1998).
مينتزبرگ و همکاران (1998) در به روز کردن طبقه بندي مکتبهاي طرح‌ريزي، اشاره به يک التقاط گرايي جديد در اين پارادايم دارند که در پرتو پيشرفتهاي اخير، فرايند استراتژي در صدد فائق آمدن بر نيازهاي يک محيط بي ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نيز آگاهي بيشتري نسبت به مفيد واقع نشدن چارچوب مديريت استراتژيک، يادگيري سازماني، خط مشي هاي سازماني، فرهنگ سازماني، ادراک و استدلال، زمينه هاي تصميم گيري، پويايي گروهي، براي فائق آمدن شرکتها بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيط کسب و کار ايجاد شده است.

مکتب هاي طرح‌ريزي و درسهايي از تکامل اين پارادايم

نويسندگان متعددي (شندل و هوفر 1979)، فاهي و کريستنسن (1986 )، هاف و ريجر (1987 )، مينتزبرگ (1990 )، مونتگومري (1988) ، مک کرنان(1997) بويژه در نيم? دوم 1980 تلاش کرده?اند تا ادبيات به نسبت جوان استراتژي را در مکاتب فکري ويژه‌اي طبقه?بندي کنند. طبقه بندي مورد استفاده در اين بحث، اثر مينتزبرگ(1990) است که درک عميق و بالايي از التقاط گرايي اين پارادايم در دهه 1990 با توجه به نيازهاي محيط به ما مي دهد و به تفهيم دقيقتر پيشرفتهاي اين حوزه بويژه به درک عميقتر جنبه‌هاي کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکي کمک مي کند.
از ويژگيهاي مکاتب گفته شده مي توان درسهاي فراواني کسب کرد که مهمترين آنها عبارت‌اند از:
1. از دهه 1990 شاهد آن هستيم که فشارهاي متعددي به سازمانها وارد آمده است که از آن مي‌توان به لزوم انعطاف‌پذيرتر و قابل تطبيق تر شدن فرايند استراتژي ياد کرد. اين فشارها عبارت‌اند از: سطح بالايي از بي‌ثباتي در محيط فراروي سازمانها (پراهالاد و هامل، 1994)، مشکلات مستمر در اجراي استراتژي‌هاي بهبود (ويلسون،1994. استيسي،1993. بن و کريستودولو،1996)، و اهميت فزاينده فرهنگ سازماني و سياستهاي درون سازماني در تحقق استراتژي اثربخش(ويلسون، 1994). اثبات اينکه طرح‌ريزي هاي استراتژيک دهه 1970 و فرايندهاي مديريت استراتژيک دهه 1980 قادر به غلبه بر اين فشارها نيستند، (استيسي، 1993) منجر به تکامل پارادايم استراتژي شد. (وال و وال، 1995 . هراکليوس، 1998). در دهه 1990 شاهد تأکيد بيشتر بر استراتژي به عنوان يک فرايند متقابل اجتماعي و تأکيد بيشتر بر تصميم گيري در سطح فردي و سازماني هستيم. استراتژي، اکنون يک فرايند کلي است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هيئت مديره، مديرعامل، مديران ارشد، مشاوران داخلي، مديران اجرايي (ليدکا،1998. لورنج،1998) و ذي‌نفعان بيروني ازجمله: مشاوران، تأمين کنندگان، اعتباردهندگان، سرمايه داران، وام دهندگان مي توانند در تفکر استراتژيک دخالت داشته باشند تا با نيل به وروديهاي مستمر خود و تعهد خود به فرايند استراتژي در تسهيل اجراي استراتژي، کمک کنند.(ويلسون، 1994. استيسي، 1993. وال و وال، 1995. بن و کريستودولو، 1996. ريموند، 1996).
بويژه کارکنان صف در اين ميان مي‌توانند نقشي کليدي در تعيين حد و مرز شرکت ايفا کنند و بينش ارزشمندي در مورد روندهاي بازار و مشتريان به شرکت انتقال دهند،(ليدکا،1998. لورنج، 1998) که اين بينش براي موفقيت استراتژيک جنب? حياتي دارد (ويلسون، 1994) .
2 . بررسي ادبيات استراتژي نشان مي دهد که فرايند مديريت استراتژيک چارچوب قابل قبولي براي تفکر استراتژيک ارائه مي‌کند. (ويلسون، 1994) وضعيت استراتژيک روياروي سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استيسي، 1993) و بيانگر سطوح مختلفي از بي ثباتي وابسته به محيط است (بويسات، 1995).
در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني يک رويکرد تحليلي و همگرا به تفکر استراتژيک در چارچوب مديريت استراتژيک امکان‌پذير است. (بويسات، 1995) سطوح بالاتري از بي?ثباتي، مديران را در فعاليتهاي روزمره خود با اين چالش روبه رو مي کند که بايد تصميم بگيرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رويه هاي شرکت خود که به وضعيتهاي استراتژيک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوري گزينند. در اين زمينه لازم است کـه تفکر استراتژيک رويکردي، خلاق واگرا و شهودي شبيه آنچه عموماً در هنرها ديده مي شود، داشته باشد.(استيسي، 1993) شون (1987) به اين موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(1996) از آن با عنوان استراتژي به عنوان انقلاب ياد مي کند.
.3 در رابطه با سطح مناسبي از عمق تفکر استراتژيک و حد توازن استفاده از شهود و تحليل، ممکن است آنچه براي يک شرکت و يا يک مدير در يک وضعيت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً براي شرکت و يا مدير ديگري در وضعيتي متفاوت مناسب نباشد. هراکليوس (1998) با برداشتي بجا در اين زمينه اظهار مي‌کند که تفکر استراتژيک و طرح‌ريزي استراتژيک هر دو ضروري است و هيچ يک بدون ديگري کافي نيست. رويکردهاي انعطاف‌پذير در تفکر استراتژيک مي توانند در رسيدن به طرح‌ريزي استراتژيک بهبود يافته ما را ياري کنند. ريموند(1996)، ويلسون(1998) و ليدکا(1998) نيز بر اهميت توازن برقرار کردن بين شهود و تحليل تاکيد مي کنند. هيچ فرمول منحصر به فردي براي موفقيت در تفکر استراتژيک وجود ندارد و رويکردي که براي يک شرکت يا مدير کارساز باشد، ممکن است براي شرکت يا مدير ديگري چنين نباشد.
4 . با توجه به اين بينش نو، بسياري از شرکتها نمودار سازماني خود را وارونه کرده?اند و مشتري را در سطوح بسيار بالا نشانده اند. اين شرکتها کارکنان صف را به ريسک?پذيري شخصي و مسئوليت فردي در حوز? فکر و عمل تشويق مي کنند.(هامل و پراهالاد، 1994 ) انعطاف پذيري سازماني بايد در درون سازمان ايجاد شود، به گونه‌اي که بتواند با تغيير سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورايلي، 1997) در اين شرايط تيم‌هاي چند وظيفه اي نقش مهمتري را در فرايند استراتژي ايفا مي?کنند.(وال و وال، 1995) در اين حالت، بسته به ضرورتهاي هر وضعيت، تفکر و عمل به صورت متوالي (آيزنبرگ، 1984. لويرمان، 1998) يا همزمان رخ مي دهند و هيئت مديره و مديريت ارشد شرکت محيط پشتيبان کننده‌اي را براي ميسر ساختن اين استقلال داخلي فراهم مي آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنين شرايطي کليدي خواهد بود. وقت مديريت نيز از طريق تفويض اختيار به گونه بهينه‌اي صرف خواهد شد.(وال و وال، 1995)
-5 استيسي (1993) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها مي تواند ناشي از تضاد ايجاد شده بر اثر يک رويکرد خلاقانه، واگرا و شهودي در برخورد با مسائل استراتژيک باشد. در نتيجه لازم است که تفکر استراتژيک، فرهنگ و سياستهاي سازماني و همچنين رفتار گروهي را براي درک بهتر فرايندهاي سازماني مورد نظر قرار دهد.
از تکامل اين پارادايم بديهي است که مديران و سازمانها بايد به ميدان گسترده‌اي از موضوعاتي مانند روان‌شناسي ادراکي(شناختي)، تئوري سيستم‌ها، تئوري اقتضايي، پوياييهاي گروهي و مفهوم سازمانهاي يادگيرنده وارد شوند تا تفکر استراتژيک اثربخش را تسهيل کنند. بخشي از اين امر توسط مينتزبرگ در دهه 1970 با توجه به استراتژي موردنظر و استراتژي نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (1990) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان يادگيرنده توسعه بيشتري يافت.
6 . فناوريهاي ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سالهاي اخير به صورت نمايي رشد داشته‌اند. همگرايي اين فناوريها نيز خود يک توسعه عمده است. رشد و همگرايي اين فناوريها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدوديتهاي پيشين استراتژي مانند: زمان، موقعيت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، 1996) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذيري چگونگي دسترسي به داده‌ها، بهره‌گيري از سيستم‌هاي پشتيباني تصميم‌گيري براي تقويت و ارتقاي استفاده از شهود و تجزيه تحليل، و همچنين سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-1999) ابزارهاي خوبي براي سست کردن نظر مينتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده هاي آماده و انعطاف ناپذير است.

نتيجه گيري

وال و وال(1995 ، ص8) جمع بندي خوبي نسبت به سير تکامل اين پارادايم دارند:
تغييرات جاري، بيانگر آن است که تلاش سازمانها در انطباق با شرايط خارجي براي بقا، بيشتر تکامل طبيعي بوده است تا تلاش هشيارانه … . استراتژي بر اثر نياز مبرم و فزاينده به واکنش نشان دادن به تغييرات بازار در حال تکامل است – همان نيازي که در مسطح کردن سلسله مراتب سازماني نقش دارد- اين حذف لايه هاي مديريتي به نوب? خود، بر شيوه هاي خلق استراتژي هاي سازماني اثرگذار است.
گفت و شنودهاي ارتباطي و استراتژيک از اهميت فزاينده اي برخوردار است. مديران از سلسله مهارتها و تکنيک?هاي متعددي براي فائق آمدن بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيطي استفاده مي‌کنند. تفکر استراتژيک مي‌بايستي خود را با اين نياز به انعطاف پذيري وفق دهد.
تصوير هنوز کامل نيست. بينش حاصل از بررسي سير تکامل پارادايم استراتژي مدخل ارزشمندي را براي عقلاني کردن اثربخش تفکر استراتژيک فراهم مي‌کند، اما اين فقط بخشي از مطلب است که مي‌بايستي توسط شرکتهاي نوي به کار گرفته شود. با وجود درسهاي فراگرفته شده از تکامل اين پارادايم، بر اهميت بيشتر نقش مديران صف در اداره کردن يک محيط بي ثبات تاکيد مي شود. همه کارکنان ستادي بايد از آگاهي نسبت به چارچوب مديريت استراتژيک برخوردار باشند. چنين چارچوبي انعطاف پذيري مناسبي براي آماده کردن تفکر استراتژيک فراهم مي آورد.

مترجم: مسلم فدائي
منبع صلی: O’Shannassy,T.Lessons from Evolution of the Strategy Paradigm, RMIT Business, School of Management
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140

براي هر شركتي در هر صنعتي كه باشد كليد موفقيت تنها اتكاء بر يك منبع براي كسب مزيـت نيست بلكه بهترين و موفقترين شركت ها مي دانند كه همواره بايد از زواياي تـازه اي بـه مزيـت رقابتي بنگرند و از انواع منابع براي خلق مزيت رقابتي بهره بگيرند .توجه بـه ديـدگاه منبـع محور و مدل بارني كه داراي چهار ويژگي اصلي ارزشمند، كميـاب، غيرقابـل تقليـد و غيـر قابـل جايگزيني و قابليت سازماني كردن و به كارگيري است . يكي از مهمتـرين راههـاي كسـب مزيت رقابتي پايدار، بهره مندي از منابع كليدي است . منابع كليدي نيـز در دو دسـته دارايـيهـا )مشهود و نامشهود( و قابليتها بـا ويژگـيهـاي ارزشـمند، كميـاب، غيرقابـل تقليـد و غيرقابـل جايگزيني و قابليت سازماني كردن و به كارگيري تقسيم بندي ميشوند.مزیت رقابتی چیزی است که موجب می‌شود در نظر مشتریانِ خود بهتر از رقبایتان به‌نظر برسید. در ابتدا از این اصطلاح درمورد کسب‌و‌کارها استفاده می‌شد، ولی اکنون اصطلاح مزیت رقابتی درمورد هرچیزی، از کارکنان شرکت‌ها گرفته تا کشورها به‌کار می‌رود.

خلاصه ای از این مبحث تهیه شده است که درفایل پیوست قابل مشاهده می باشد.در صورت تمایل به داشتن اطلاعات بیشتر از طریق منوی تماس با ما نیازهای اطلاعاتی خود را تشریح کنید تا در اسرع وقت مدیر سایت با شما تماس بگیرد.

 

 

1- مقدمه وضرورت

تئوري مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك اصولاً مبتني بر نگرش برنامه‌ريزي بخردانه است، بدين‌معني كه به مديران از اين زاويه نگاه مي‌شود كه بر فرايند تدوين استراتژي كنترل كامل دارند. پژوهشگران نقاط مرجع استراتژيك را بدين‌گونه تعريف مي‌كنند: هدف يا الگوهاي شاخصي كه تصميم‌گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه‌ها يا گزينه‌هاي خود به‌كارمي‌برند تا بتوانند بدان وسيله تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت‌هاي كل سيستم را به آگاهي‌گروه‌هاي ذي‌نفع اصلي برسانند.

براي تعيين نقاط مرجع استراتژيك مي‌توان از نموداری استفاده‌كردكه يك ماتريس سه‌بعدي است: توانايي‌هاي داخلي، شرايط خارجي و زمان ابعاد مدل را تشکیل می دهند. (بامبرگر و مشولم، 1384، ص51-50).

2- مفهوم وجایگاه “نما”

نقطه مرجع، محل يا نقطه‌اي‌ است که تمام اندازه گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسکافي، 1384) و نقاط مرجع راهبردي به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مديران از آنها در ارزيابي‌گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات راهبردي و در مخابره کردن اولويت‌هاي سازماني به افرادي کليدي سيستم‌شان استفاده مي‌کنند (بامبرگر و فيگنبام،1996).

سازمان نقاط مرجع راهبردي(نما) را در جهت دستيابي به هماهنگي راهبردي و يا انجام اقدامات و عمليات‌هاي مناسب انتخاب مي‌نمايد (فيگن بام و همکاران،1996). به عبارت ديگر، نقاط مرجع راهبردي، نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم‌هاي سازمان خود را با آن هماهنگ نمايند، يک هماهنگي همه جانبه به وجود مي‌آيد (اعرابي، 1385).

بر خلاف هدف‌ها و نقاط ارجاع عملياتي، نقاط مرجع راهبردي شبيه الگوها و معيارهاي راهبردي هستند، زيرا آنها براي ايجاد شايستگي‌هاي اساسي در سطح سيستم يا سازمان به منظور کمک به شرکت در دستيابي به يک مزيت رقابتي پايدار به کار مي‌روند (واتسون[1]،1993: 43). نقاط مرجع راهبردي به سازمان‌ها نشان مي‌دهند که در هر عنصر يا سيستم سازماني چه راهبرد‌ها و سياست‌هايي انتخاب شود تا با راهبرد‌ها و سياست‌هاي ساير عناصر سازماني هماهنگي داشته باشند. انتخاب نقاط مرجع راهبردي باعث ايجاد اشتراک راهبردي در جهت بهبود عملکرد و دستيابي به مزيت رقابتي پايدار مي‌شود (فيگن بام و همکاران، 1996).

صاحب‌نظران «نظريه نقاط مرجع راهبردي» معتقدند که يکي از مسائل کلاسيک در حوزه مديريت راهبردي اين بوده است که چگونه بين نيازهاي ‌خارجي (محيطي) و منابع داخلي (سازماني) هماهنگي ايجاد و حفظ شود. چندلر[2] (1962) با برقراري ارتباط بين ساختار و راهبرد اين مسأله را به زبان ديگري مطرح مي‌کند. اندروز[3] هم با مطرح کردن هماهنگي راهبردي همين موضوع را عنوان نموده است. او معتقد است «کساني که سياست فرصت‌طلبانه را بدون داشتن شايستگي‌هاي لازم در پيش مي‌گيرند، در سرزمين افسانه‌ها سير مي‌کنند» (اندروز، 1971).همچنين هافروشندل[4] اين هماهنگي راهبردي را حول محورراهبرد معناداردانسته و راهبرد را «هماهنگي‌اي که سازمان بين منابع داخلي ‌خود و مهارت‌هايش (يعني همان شايستگي‌هاي سازمان) از يک سو و فرصت و مخاطره‌هاي محيط خارجي از سوي ديگر برقرار مي‌کند» تعريف مي‌نمايند (هافر و شندل، 1978: 22).

3-محتوای نما

مديران ارشد با انتخاب دقيق ابعادِ موردِ تأکيد “نما”، مي‌توانند بر چارچوب ذهني موضوعات مبتلا به سازمان به گونه‌اي اثر بگذارند که باعث انگيزش اعضاي سازمان و تمرکز آنها بر فعاليت‌هايشان شود. کارايي شرکت بايد به طور مستقيم از انتخاب نقاط مرجع “نما” تأثير گيرد. استدلال‌هاي فيگن بام و همکاران چهار اصل زير را پيشنهاد مي‌دهد:

  • شرکت‌هايي که نقاط مرجع داخلي و خارجي را با هم استفاده مي‌کنند، عملکرد بهتري‌ نسبت به شرکت‌هايي که به طور غالب بر روي يکي از نقاط داخل و يا خارج متمرکز هستند، دارند.
  • شرکت‌هايي که از هر دو جهت‌گيري به سمت آينده و گذشته استفاده مي‌کنند، عملکرد بهتري نسبت به شرکت‌هايي که فقط روي‌گذشته يا آينده تمرکز دارند، خواهند داشت.
  • شرکت‌هايي که از “نما” هاي چند بُعدي (تأکيد هم زمان بر روي ابعاد داخلي، خارجي و زمان) استفاده مي‌کنند، عملکرد بهتري نسبت به شرکت‌هايي که تنها از يک يا دو نقطه مرجع استفاده مي‌کنند، خواهند داشت.
  • شرکت‌هايي که از “نما”هاي چند بُعدي‌ استفاده مي‌کنند نسبت به شرکت‌هايي که نقاط مرجع کمتري دارند، روي ابعاد بيشتري بهبود عملکرد را تجربه مي‌کنند (مانند: سودآوري، رشد، کيفيت، نوآوري و مسئوليت اجتماعي).

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DDS.SRP.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

[1]– Watson

[2]– Chandler

[3]– Andrews

[4]– Hofer and Schendel

1-مقدمه وضرورت

ارزيابي عملكرد در گذشته بيشتر بر داده‎هاي حسا بداري داخلي متمركز مي‎شد كه با تحولات فزاينده، اين رويكرد به سرعت كارايي خود را از دست داد. لذا فرايندي مورد نياز بود كه بتواند سازمانهاي عصر اطلاعات را با استفاده از ابزارهاي كارا ارزيابي نمايد.

سنجش متوازن يك رويكرد مديريتي بود كه براي پاسخ به اين نياز مطرح گرديد. مديران سازمانها به اين رويكرد نياز داشتند چرا كه نتايج مالي و ارزيابي بر مبناي آنها تنها عملكرد گذشته را نشان مي‎داد و نمي‎توانست پيش‎بيني درستي از عملكرد آينده ارائه نمايد.

سنجش متوازن در واقع يك ابزار مديريتي است كه به ارزيابي عملكرد كمك نموده و موجب مي‎شود مديران سازمانها بتوانند بر اساس پيش‎بيني حاصل از آن برنامه‎ريزي مناسبي داشته باشند. اين ابزار بر خلاف ارزيابيهاي سنتي بر پايه شاخصهاي مالي، تنها اهداف و منافع كوتاه مدت را در ارزيابي مد نظر قرار نمي‎دهد بلكه علاوه بر اين اهداف و منافع، به مديران كمك مي‎كند نگاهي به آينده و مسائل راهبردي نيز داشته باشند.

در اين فصل، ابتدا با مفهوم سنجش متوازن آشنا مي‎شويم و مزاياي بكارگيري اين رويكرد را بيان مي‎كنيم سپس با بيان فرايند بكارگيري آن و مدل سنجش متوازن براي سازمانهاي دولتي و خصوصي، شيوه و ابعاد مورد نظر در اين مدل را مورد بررسي قرار مي‎گيرد.

2- سنجش متوازن چيست؟

انجام كارهاي درست و انجام درست كارها (كارايي و اثربخشي)، بايد دو فعاليت متوازن باشند اين امر نيازمند توسعه استراتژيهاي كسب و كار مناسب و فعاليتهاي اثربخش مي‎باشد. فشارها و نگرانيهاي ناشي از رقابت در بخش خصوصي و نيز فشارها و نگراني‎هاي ناشي از اصلاحات و بهبود عملكرد در سازمانهاي بخش دولتي موجب شده است كه سازمانها دائماً نگران اين باشند كه آيا استراتژيهاي آنها به خوبي اجرا مي‎شوند؟ و نيز آيا فعاليتهاي كسب و كار بصورت اثربخش در حال جريان مي‎باشد؟

امروزه، سازمانها نيازمند اين هستند كه هم از نظر راهبردي و هم عملياتي در سطح مناسبي قرار گيرند تا بتوانند به حيات خود ادامه دهند و چالشهاي آينده را پشت سر بگذارند. يكي از راههايي كه كمك مي‎كند تا سازمانها بتوانند بين فعاليتها و استراتژيها توازن برقرار كنند سنجش متوازن مي‎باشد. سنجش متوازن در سال 1992  توسط كاپلان و نورتون مطرح شد.  (Howard Rohm,2003,p.1  )

سنجش متوازن در واقع يك رويكرد مديريتي است كه به شركت يا واحد كسب و كار كمك مي‎كند كه بتواند بر روي نتايج مالي از يك سو و ارزشي كه در آينده از طريق فعاليتهاي استراتژيك ايجاد مي‎شود از سوي ديگر متمركز شود.    (Felix Ortiz,2003,p.2  )

سنجش متوازن عبارت است از يك فرايند كاربردي و پيشرفته براي بهبود و اجراي فرايند برنامه‎ريزي عملياتي و راهبردي شركت كه از طريق آن پيشرفت برنامه‎ها ارزيابي شده وبازخور مناسب براي عكس‎العمل صحيح و بموقع فراهم مي‎گردد. ( www. Bbsicsllc.Com )

سنجش متوازن مي‎تواند موجب يكپارچه نمودن فراگردهاي مالي و بودجه‎بندي و نيز برنامه‎ريزي استراتژيك گردد و به مديران عالي اين امكان را مي‎دهد كه خيلي سريع اما جامع و كامل سازمان را مورد ارزيابي قرار دهند و توازن واقعي را در ارزيابي بين اهداف كوتاه مدت و اهداف بلند مدت، بين شاخصهاي اصلي و فرعي و بين عملكرد داخلي و خارجي ايجاد نمايند. در واقع سنجش متوازن به سازمانها كمك مي‎كند استراتژي خود را به اهداف عملياتي تبديل نموده و از اين طريق رفتار مناسب و عملكرد بهتر را فراهم نمايند.(www.Nara. Gov)

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BSC.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

1-مقدمه وضرورت

در بازار رقابتی امروز، سازمان ها باید به جذب و و نگهداری بهترین افراد بپردازند و به منظور حداکثر کردن توانمندی های کارکنان، روشی را برای ارزیابی و بهبود عملکرد برگزینند. ارزیابی 360 درجه[1] نوعی روش ارزیابی گروهی است. در این روش، فهرستی از شایستگی های مورد نظر تهیه می شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیر مستقیم فرد در سازمان، اعم از مافوق، همکاران، زیردستان و مشتریان خواسته می شود تا او را بر اساس شایستگی های تعیین شده، ارزیابی کنند. فرد ارزیابی شونده نیز به عنوان خود ارزیابی، در فرایند مشارکت می‌کند. اساس ارزشیابی عملکرد از طریق ارزیابی 360 درجه، بر دستیابی به ارزیابی چند جانبه و نه تنها از سوی مافوق بلکه از سوی همردیفان، مشتریان و زیردستان استوار است.

2- تعریف ارزیابی 360 درجه

اولين بار در سال 1967 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.

ارزیابی 360 درجه روشی مناسب در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، چرخه کاملی است که خلاصه بازخوردی از همه افراد در مورد جنبه های مختلف سبک رهبری، مدیریت و عملکردشان ارائه می‎کند. تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‎کنیم.

به طور کلی، ارزیابی 360 درجه یا بازخورد چند منبعی، رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و تأمین کنندگان، تکیه دارد (مک کارتی، 2001، ص3).

ارزیابی 360 درجه، نوعی سیستم ارزیابی است که به صورت گروهی انجام می گیرد و تمامی مشتریان مستقیم و غیر مستقیم فرد در سازمان، اعم از رئیس، مرئوس و همکاران، در این فرایند شرکت دارند تا برداشتی واقعی از عملکرد شغلی ارائه کنند (جونز و برلی، 1379، ص29).

[1]360 Degree Feedback

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.360 DEGREE.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید