بایگانی برچسب برای: ریسک

1-1-40-1- تعریف تنوع

تعاریف زیادی در مورد تنوع ارائه شده است. با این وجود، هیچ اتفاق نظری در مورد مفهوم و تعریف تنوع وجود ندارد. «بوز، آلن و هامیلتون» تنوع را به صورت «ابزاری برای گسترش بنیان فعالیت تجاری دربنگاه» تعریف کرده‌اند. «رامانیو جام و واراداراجان» از تنوع این تعریف را ارائه کرده‌اند: «حدی که در آن بنگاه ها به طور هم زمان در فعالیت های (یاکسب و کارهای) مختلف مشغول هستند.» این دو تعریف قابل قبول بوده و دیدگاه نظریه‌پردازان و افراد حرفه‌ای را منعکس می‌کند.
در عمل، یک بنگاه می‌تواند اساس فعالیتش را به دو طریق گسترش دهد:
الف- تعداد بخش‌های عملیاتی شرکتش را افزایش دهد.
ب- فعالیت های تجاریش را بین بخش‌های موجود، توزیع مجدد کند تا متنوع‌تر شوند.

1-1-40-2- مفهوم و نقش تنوع

تنوع شرکت های صنعتی و چند ملیتی، بزرگترین منبع رقابتی و برطرف کننده مشکلات اساسی آنها است. تنوع، برای این شرکت‌ها فرصت استفاده از جریانات نقدی حاصل از فعالیت های رشد یافته جهت کسب موقعیت های جدید را فراهم می‌آورد.
در خلال دهة (1970) رویکرد جدیدی از مدیریت استراتژیک تحت عنوان طراحی پرتفولیو مطرح شد. تخمین زده می‌شود که تا سال 1976، 45 درصد از شرکت‌های فرچون 500 به این نگرش روی آورده باشند.[Haspeslagh, 1988, p. 59]
ایجاد تنوع از تصمیمات عمده استراتژیکی است که بنگاه بازرگانی با آن روبه‌رو است. بنگاه می‌تواند با ورود به فعالیت های جدید مرتبط و یا غیرمرتبط، در محصولاتش تنوع ایجاد کند. همچنین، می‌تواند بازارهایش را گسترش دهد و تنوع در بازار ایجاد کند. برای ایجاد تنوع، اتخاذ یک استراتژی ضرورت می‌یابد که مسائل مرتبط با نوع صنعت و بازار دلخواه بنگاه را در برگیرد. همچنین، در این استراتژی باید نحوه اداره واحدهای کسب و کار نیز در نظر گرفته شود.
هنگامی که یک بنگاه به صورت جغرافیایی ایجاد تنوع می‌کند، استراتژی آن می‌تواند جهانی یا «محلی» باشد. استراتژی جهانی ارتباط بین کشورها را فراهم می‌آورد که در آن عملکرد بنگاه در کشور «الف» بر عملکرد آن در کشور «ب» تأثیر می‌گذارد و برعکس. استراتژی محلی بر مجموعه‌ای از استراتژی های داخلی دلالت دارد که در آن هیچ ارتباطی بین واحدهای کسب و کار کشورها وجود ندارد. «پورتر» اظهار می‌دارد: شرکتی که از استراتژی محلی تبعیت می‌کند« باید فعالیت های بین المللی‌اش را همانند پرتفولیو اداره کند.»
ویلیامسون می‌گوید: اساس ایجاد تنوع در بنگاه بازرگانی به مفهوم ایجاد ساختار( M) شکل است. ساختار M شکل ساختاری چند بخشی است که تصمیم گیری استراتژیک را در سطوح بنگاه و بین المللی گسترش می‌دهد. در حالی که تصمیمات عملیاتی در سطح بخش‌ها و ملی انجام می‌گیرد. مطالعات هاسکیسون، هریسون و دایوفسکی مشخص کرده است که در دو دهه گذشته ساختار به شکل M، جایگزین ساختارU شکل(ساختار وظیفه‌ای) شده است. ساختارهای مذکور در شکل یک نشان داده شده‌اند.

شکل شماره 1: الف: ساختار M شکل، ب) ساختار U شکل

مأخذ: [Kay, 1997,pp,254-5]

ویلیامسون بحث می‌کند که ساختار M شکل بنگاه ها را قادر می‌سازد تا:
الف- واحدهای مختلف کسب و کار خود را مشخص کنند.
ب- به هر کدام از این واحدها مسوولیت‌های عملیاتی بدهند.
ج) یک دفتر مرکزی تاسیس کنند که در آن کنترل‌های متمرکز مالی و استراتژیک صورت گیرد.

بنگاه های متنوع، مجموعه‌ای از واحدهای کسب و کار هستند که هر یک از این واحدها در عملکرد کلی بنگاه نقش خاصی دارند و آنها را باید به صورت متناسب اداره کرد. طراحی چنین پرتفولیویی در سه گام زیر نفهته است:
الف- واحدهای تجاری را (به منظور برنامه ریزی استراتژیک) تحت عنوان واحدهای کسب و کار تعریف مجدد می‌کند. این واحدها ممکن است از واحدهای عملیاتی مجزا باشند یا نباشند.
ب- متناسب با موقعیت رقابتی و جذابیت بازار محصول خاص، واحد کسب و کار را در شبکة پرتفولیوی خاصی دسته‌بندی می‌کند.
پ- با توجه به اهداف «رشد» و «مالی» برای هر یک از واحدهای کسب و کار «ماموریت استراتژیک» در نظر گرفته می‌شود و متناسب با آن منابع مورد نیاز تخصیص داده می‌شود.
این رویکرد به مدیریت عالی اجازه می دهد تا عملکرد بنگاه را به وسیلة موقعیت رقابتی‌اش در صنعت بسنجد. بنگاه ها می‌توانند به صورت نظری، موقعیت استراتژیک هر یک از واحدها را ارزیابی کنند و با استفاده از جریانات نقدی به عنوان یک متغیر عمومی، هر کدام را با دیگری مقایسه کنند.

1-1-40-3- شیوه های ایجاد تنوع

بنگاه ها به دو طریق ایجاد تنوع می‌‌کنند: با توجه به «منابع بازاریابی مشترک» و با تکیه بر «منابع فن آوری مشترک» . تنوعی که براساس منابع بازاریابی مشترک صورت می‌گیرد از تبلیغات، تحقیقات بازار، بخش بازاریابی، حمل و نقل و نیروهای فروش مشترک بین واحدهای کسب و کار بهره می‌گیرد. تنوع بر مبنای فن آوری مشترک از کارخانه، تجهیزات، نیروی کار و تحقیق و توسعه مشترک بهره می‌برد. استراتژی تخصصی شدن از هر دو زنجیره ارتباطی فوق استفاده می‌کند. شکل شماره یک، از چپ به راست سه استراتژی تخصصی شدن، استراتژی‌های ایجاد تنوع براساس زنجیره ارتباطی عمده و استراتژی مجموعه‌ها را نشان می‌دهد. در قالب واژه‌های اقتصادی تنها تفاوت نسبی بین استراتژی‌ها، حضور یا فقدان حلقه‌های ارتباطی است.

شکل شماره 2: تخصصی شدن و ایجاد تنوع

مأخذ: [Kay, 1997, p. 14]

1-1-40-3- دلایل ایجاد تنوع

در بنگاه های مدرن تفکیک مالکیت از مدیریت، برای مدیران این امکان را فراهم آورده است که همراه با اهداف صاحبان شرکت‌ها، اهداف خود را نیز دنبال کنند. در چنین شرایطی، آنها ممکن است از مسیر حداکثر سازی سود منحرف شوند و به اهداف غیرانتقاعی روی بیاورند. برای مثال، گاهی تکامل «مجموعه‌ها» تحت عنوان انگیزه‌های افزایش رشد در حوزه مدیریت تعبیر می‌شود.. [Mueller, 1969, p. 543 – 659]

مشکلی که در پیوند دادن تنوع به انگیزه‌های مدیریتی وجود دارد این است که استراتژی مناسب بنگاه به طور قابل ملاحظه‌ای سازگار با اهداف فردی یا ترکیبی از اهداف است. با در نظر گرفتن چهار استراتژی گفته شده در شکل فوق. فرض بر این است که اهداف مدیریت یا : الف) سود، ب) قدرت انحصار، ج) سهم بازار، د) فروش و یا هـ) رشد است. قبلاً گفته شد که مدیریت ممکن است، استراتژی هم افزایی غنی را دنبال کند و این استراتژی در تناسب با هدف حداکثر سازی سود است. اما بنگاهی که به دنبال قدرت انحصاری یا سهم بازار است، احتمالاً بیشتر به استراتژی تخصصی شدن روی می‌آورد، زیرا استراتژی تنوع، تمایل به اضمحلال بازارهای منفرد دارد. هرچه زنجیره‌های ارتباطی مذکور در شکل شماره 2 قوی‌تر باشد سودآوری بیشتر خواهد بود و ایجاد منابع درونی جهت کمک به بنگاه در رسیدن به افزایش استفاده از مقیاس و رشد بیشتر صورت می‌گیرد.
[Williamson, 1966, p. 1-16]

«نیکل » سه دسته هدف را برای کسب سرمایه گذاری توسط یک بنگاه نام می‌برد: الف) هم افزایی، ب) کاهش نوسانات (ریسک) و پ) اندازه های مدیریتی ( مثل پیشرفت، قدرت و اعتبار). باید خاطرنشان کرد به جز هدف کاهش ریسک، دو هدف دیگر صرفا توسط دنبال کردن استراتژی ارتباط قوی بین واحدهای کسب وکار حاصل می‌شود. [Nickell, 1995, p. 36-9]
«مارکیدز و ویلیامسون» دسته بندی ویژه‌ای از مرتبط بودن را ارائه کرده‌اند. آنها پنج دسته مختلف ارتباط را برای کسب وکارها مشخص کرده‌اند. به زعم آنها این دسته بندی در درک و تشخیص این نکته کمک می‌کند که کی و چگونه تنوع مرتبط منجر به کسب منافع رقابتی برای شرکت می‌شود.

اولین دسته «ارتباط اغراق آمیز» نام دارد. این حالت زمانی است که بازارهای دو واحد کسب و کار مشابهت‌های زیادی دارند، اما امکان کمی برای بهره برداری از این مشابهت‌ها جهت کسب منافع رقابتی وجود دارد. انباشتگی ممکن است تحت شرایط مختلفی روی دهد. بنگاه متنوع ممکن است بتواند مجموعه دارایی ارزان و سریعی را برای عرضه به بازار ایجاد کند و در عین حال دیگر بنگاه ها نیز به سادگی بتوانند به خاطر سهولت این امر از آن تقلید کنند. به طور خلاصه، چنین دارایی‌هایی را که بنگاه متنوع فراهم می‌آورد ممکن است غیر استراتژیک باشند. چنین نوع ارتباطی عملاً فرصتی را برای تنوع سودآوری فراهم نمی‌آورد. به طور مشابه، ارتباط اغراق آمیز واحدها ممکن است زمانی رخ دهد که ویژگی مجموعه دارایی‌های استراتژیک شرکت، توسط شاخص‌های مورد نظر بنگاه، پایین ارزیابی شوند.

دسته دوم ارتباط هنگامی روی می‌دهد که دارایی‌های استراتژیک یک واحد کسب و کار برای رسیدن به صرفه جویی در مقیاس با واحد دیگر به طور مشترک مورد استفاده قرار بگیرند. این نوع ارتباط، «مزیت استهلاک» را فراهم می‌آورد، به این صورت که این امکان را برای بنگاه فراهم می‌کند که هزینه دارایی موجود را برای خدمت به بازارهای چندگانه مستهلک کند. [Potter, 1987, PP. 43-59] and [Teece, 1982, P. ]
این نوع ارتباط، می‌تواند منافع کوتاه مدت کاهش هزینه و بهبود تمایز را به بار آورد، اما برای اکثر شرکت‌ها، «تنوع» یک گام بلند مدت است که بازگشت از آن هزینه بر است و بهره برداری صرف از موجودی دارایی‌ها(حتی اگر دارایی‌ها «واقعی» باشند)، نمی‌تواند منافع رقابتی بلندمدت به همراه داشته باشد. شرکت موفق واقعی شرکتی است که دارایی‌های استراتژیک جدید بلند مدت ایجاد می‌کند. [Prahalad and Hamel, 1990].

سومین نوع ارتباط زمانی وجود دارد که «دارایی استراتژیک»، قابل تسهیم یا انتقال بین دو واحد کسب و کار نباشد. زیرا ممکن است دارایی مذکور، ویژه بازار خاصی باشد. اما قابلیت‌های به دست آمده در فرآیند ایجاد یا حفظ دارایی استراتژیک در یک واحد کسب و کار، به عنوان عامل تسهیل و تسریع کننده، قابل استفاده در واحد کسب و کار دیگر جهت کمک به بهبود کیفیت دارایی استراتژیک آن واحد باشد. این نقش تجمع و انباشتگی دارایی و استفاده از قابلیت‌ها با مثالی از بخش‌های تولید دستگاه های فتوکپی، پرینتر و دوربین‌های عکاسی شرکت کانن در شکل شماره 4 نشان داده شده است.

 

شکل شماره 3 : قابلیت محوری و تجمع دارایی در شرکت کانن

مأخذ: [Markides, 1994, p. 156]

وضعیتی را در نظر بگیرید که در آن شرکت” کانن” موقعیت بازار خودش را در فعالیت هایی همچون ساخت دستگاه‌های فتوکپی و دوربین‌های عکاسی به طور موفق تثبیت کرده است. بسیاری از دارایی‌های استراتژیک این دو واحد کسب و کار را نمی‌توان مستقیماً بین آن دو تقسیم کرد. شبکه‌های توزیع و کارخانجات تولید قطعات هرواحد کسب و کار از دیگری متمایز است. اما بخش تولید دوربین‌های عکاسی، در مورد بازاریابی و عملیات تولید، موجودی سرمایه اولیه‌ای را به وسیله ترکیب یادگیری ضمن عمل و خرید بیشتر دارایی‌ها در بازار به وجود آورده و آن را توسعه داده است. همچنین این بخش قابلیت‌هایی از قبیل دانش چگونگی افزایش اثربخش شبکه‌های توزیع، چگونگی تولید دستگاه‌های جدید اپتیک و الکترونیک و افزایش بهره وری خط مونتاژ با حجم بالا را توسعه داده است.
از آنجا که شرکت «کانن» در دو حوزه فعالیت می‌کند که در آنها فرایند افزایش اثربخشی شبکه‌های توزیع و تسریع بهبود کالاها یا خط مونتاژ مشابه است، شرکت می‌‌تواند با تبدیل و انتقال قابلیت‌‌های فرا گرفته شده در بخش دوربین‌های عکاسی به بخش تولید دستگاه‌های فتوکپی ،کیفیت دارایی‌‌های استراتژیک بخش تولید دستگاه‌های فتوکپی خود را بهبود بخشد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BUS.DIVERSITY.VZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید