نوشته‌ها

سلام دوستان

مجموعه ای از اخبار مربوط به نماداهی بورسی در فایل صوتی – تصویری زیر مرور شده است. شایان ذکر است که به نظر من نکات مهم به صورت زیر خلاصه می شود.

1- حکشتی با توجه به افزایش 168 درصدی سرمایه صرفا 30 درصد از سود 12 ماهه اش کم شده است و به زودی مجمع دارد.

2- حخزر ملکی را به کشتیرانی فروخته و سود کسب کرده و افزایش سرمایه هم درپیش دارد

3- بپاس نسبت به دوره قبا 41 درصد رشد سود داشته وافزایش سرمایه 105 درصدی در پیش دارد.

4- شکام افزایش 92.5 درصدیش مورد تایید حسابرس قرار گرفته است.

5- پتروا رشد سود3100 درصدی داشته ضمن اینکه 43 درصد هم افزایش سرمایه داشته است.

6- رنیک یک قرارداد جدید منعقد کرده است.

7- کفرآور رشد98 درصدی در سود12 ماهه داشته است.

8- شاروم برای افزایش سرمایه 13 مهر جلسه مجمع دارد.

9- قلرست با 350 درصد افزایش سرمایه صرفا 64 درصد کاهش سود هر سهم داشته است یعنی حدود 85 درصد رشد سود

10- سهرمز نه ماهه با وجود افزایس 68 درصدی سرمایه هنوز 68 درصد رشد سود داشته است یعنی جمعا 136 درصد

11-شکلر درگزارش 6 ماهه 50 درصد رشد سود داشته است

12- افزایش سرمایه 125 درصدی ثفارس از محل تجدیدارزیابی به تایید حسابرس رسیده است

13-خدیزل یک کارخانه را از خبهمن خریداری کرده است.

14- هز مز می خواهد افزایش سرمایه تفویضی را اجرا کند.

15- کاما مقداری ارز را به زیر مجموعه اش فروخته است.

درصورتی که هر گونه سوال درخصوص بورس داشتید از طریق منوی درباره ما تماس بگیرید

https://www.metayekja.ir/%d8%af%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%b1%d9%87-%d9%85%d8%a7/

سلام دوستان گرامی
در دنیای توسعه یافته بورس را به عنوان سیستمی می شناسند که برآوردی از کل اتفاق های انسانی،سیاسی،اقتصادی و اجتماعی را درقالب تغییرات در بازده وریسک شرکتها نمایان می سازد. کل مباحث تکنیکال به دنبال شناسایی درک و رفتار افراد نسبت به چنین اتقاق ها است.
خواهشا هر روز میزانی از وقت خود را صرف کنید تا دانش مورد لازم در هر جایی که باشد(با مصداق سخن پیامبر بزرگوار کسب دانش کنید حتی اگر درچین باشد) را کسب کنید. شبکه های اجتماعی محیط مناسبی برای شناسایی میزانی از این رفتارها است اما کافی نیست. اطلاعات منتشر یافته در سایتهای بورسی مثل کدال هم برای تصمیم منطقی ضروری است.
به نظر من توافق مذکور به احتمال زیاد تاثیر می گذارد حتی اگر کوتاه مدت و زودگذر باشد. پس شنبه همه منتظر یک تغییر مثبت هستند واین احتمال معامله را بیشتر می کند اما تداوم ان منوط به حمایت بازیگران اصلی هر سهم است.

دکتر ابراهیم معین نجف آبادی متولد سال 1335  در نجف آباد اصفهان می باشد. وی درسال 1358 لیسانس خود را در رشته مدیریت بازرگانی از دانشگاه شیراز اخذ نمود. پس از بازگشایی مقاطع عالی و در سال 1366 تحصیلات خود را در رشته مدیریت در دانشگاه تهران ادامه داد و در سال 1370 با دفاع از پایان نامه فوق لیسانس خود درباب سازش شغلی جانبازان فارغ التحصیل گردید.

دکتر معین درسال 1372 تحصیل خود را در مقطع دکتری تخصصی در دانشگاه تهران ابتدا در گرایش مالی و سپس سیاست گذاری در سطح ملی شروع نمود. وی در سال 1378 با دفاع از پایان نامه خود با موضوع تعیین ترکیب بهینه واحدهای کسب و کار استراتژیک با استفاده از فنون هوش مصنوعی با راهنمایی دکتر سعادت و مشاوره مرحوم دکتر کارو لوکس دفاع نمود و با درجه عالی به اخذ دکتری تخصصی در رشته مدیریت نائل گردید.

وی از سال 1358 تاکنون به آموزش در سطوح مختلف مشغول بوده است ودارای بیش از 25 سال تجربه آموزشی در دانشگاهها و مراکز آموزش عالی وسازمانهای کشور به خصوص دانشگاه تهران ،پیام نور و واحدهای مرکز و علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد است. در طول فعالیت های آموزشی خود راهنمایی و مشاوره پایان نامه های متعدد در مقاطع دکتری و کارشناسی ارشد را برعهده داشته است.

یکی از تجربه های استثنایی دکتر معین مشاوره اجرایی بوده است به گونه ای که وی به عنوان مشاور ضمن تدوین برنامه های تحول در کنار مدیران سازمان های مربوطه تا اجرا و اخذ بازخور برای اصلاح و بازنگری باقی می مانده است. عمده این تجربیات در حوزه توسعه سازمانی و بخصوص در زمینه های برنامه ریزی استراتژیک وعملیاتی یکپارچه و ارزیابی عملکرد استراتژی در بیش از 50 سازمان انتفاعی و عمومی کشور مانند وزارت دفاع ،بانک تجارت،شرکت تکادو، مجموعه حریر خوزستان و لطیف ،گروه توسعه اقتصادی تدبیر ،سرمایه گذاری البرز و توسعه صنایع بهشهر بوده است .

یکی از حوزه های مورد علاقه وی پژوهش های کاربردی در سازمان است ودر این زمینه بر مدیریت فرآیند تحقیق شامل چارچوب فلسفی علم،شکل دهی طرح اجمالی و تفصیلی، طراحی ابزارهای گردآوری داده ها، تعیین نمونه جامع و کافی از جامعه آماری، تحلیل آماری داده ها با استفاده از نرم افزارهای تخصصی ،استخراج دانش از درون اطلاعات به دست آمده و نهایتا تدوین گزارش مدیریتی تسلط کافی دارد.

وی رویکردی نوین را تحت عنوان متایکجا برای مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه و جامع سازمان تدوین نموده است و این سایت با مدیریت وی در راستای تشریح وترویج این مبحث شکل گرفته است.

برای دریافت مشاوره رایگان در حوزه مدیریت سازمان به خصوص آموزش و پژوهش های کاربردی از طرق اعلام شده با ما در تماس باشید..

شرح موضوع   

دسته دیگری از مدل های موجود در مبانی نظری مدیریت استراتژیک به دو بعد داخلی وخارجی به وطور همزمان توجه نموده اند. تعدادی از آنها به مدل های مدیریت پورتفولیو معروف هستند و تعداد اندکی نیز کاربردی عمومی دارند. نقطه مشترک این مدل ها، خروجی استراتژی است. عامل متمایز کننده دراین مدل ها ،هدف از تحلیل است. مدل های مدیریت پورتفولیو مانند بی سی جی با هدف مدیریت جریان وجوه میان کسب وکارهای موجود استفاده می شوند. مدل های عمومی مانند هاروارد برای انواع سازمان ها برای تعیین وانتخاب گزینه مناسب استراتژی مبتنی بر ماتریس سوات کاربرد دارد. شرح مهمترین مدل های تحلیل توام را در پیوست زیر مطالعه کنید.

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

در این قسمت به نکاتی اشاره می شود که در مورد همه مدل های تحلیل محیط مصداق دارد. معمولا در به کارگیری هر مدلی ناچاریم از داده های کیفی و روش های تصمیم گیری گروهی وابزار پرسشنامه استفاده کنیم. این کار مشکلاتی را به دنبال دارد. شرح این مشکلات در مبحث روش های تصمیم گیری گروهی می آید.

نکته دیگر اینکه مدل های مدیریت پورتفولیو شدیدا به تعریف واحدهای کسب وکار حساس هستند. فرض این مدل ها بر استقلال واحدها از همدیگر است. اگر دو واحد به همدیگر وابسته هستند، آنگاه بایستی در همدیگر ادغام گردند ویا دقت شود استراتژی های آنها همساز وهمنوا باشند. شرح بیشتر مبحث را در پیوست شماره27 مطالعه کنید.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BEM.PY25.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
در این باره استاد مدیریت دانشگاه وارتون یعنی پروفسور هربینیاک می‌گوید: مدیران اجرایی آموزش دیده در این زمینه، درباره اینکه چگونه برنامه‌ریزی کنند مطالب زیادی می‌دانند در حالی که اطلاعات زیادی در مورد نحوه اجرای این برنامه‌ها ندارند. اگرچه آنها مدیران خوبی هستند، در گذر زمان آنها باید از طریق برخورد با سختی‌ها و کسب تجارب آموزش ببینند، و این به این معنی است که آنها اشتباهات زیادی را مرتکب می‌شوند.
این فقدان تخصص در اجرا می‌تواند پیامدهای بسیار جدی به دنبال داشته باشد. در مطالعه اخیر روی مدیران ارشد اجرایی ۱۹۷ کمپانی که توسط یک شرکت مشاوره مدیریت به نام ماراکن انجام شد، گفته شده است که تنها ۶۳ درصد از نتایج مورد انتظار برنامه‌های استراتژیک، به درستی به دست آمده است. مایکل مانکین، یکی از شرکای مدیریتی ماراکن در سان فرانسیسکو می‌گوید که شکاف بین انتظارات و عملکرد، نتیجه عدم موفقیت در اجرای موثر استراتژی یک شرکت است.
بنابراین آیا می‌توان راهکارهای اجرایی را بهتر آموزش داد؟ هربینیاک می‌گوید: «به نظر من شما حداقل می‌توانید افراد را از عوامل کلیدی آگاه سازید، اگر افراد بدانند عوامل کلیدی چه مواردی هستند، آنها خواهند دانست تا به دنبال چه چیزی باشند و به چه سوالاتی پاسخ دهند».
نقایص همگام‌سازی ضعیف
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. تلاش HP برای رقابت با کامپیوترهای شخصی Dell در فروش، یکی از مثال‌های کلاسیک تغییر آرمان است که عبارت است از: رقابت در قیمت در یک هفته، خدمات در هفته بعدی، و تلاش برای فروش از طریق کانال‌های پرهزینه و نامناسب. که نتیجه این رویکردهای اشتباه آن بود که کارلی فیورینا مدیرعامل HP شغلش را از دست داد و HP هنوز باید با برخی مشکلات استراتژیک کلیدی دست و پنجه‌نرم کند.
اولین گام در اجرای صحیح یک استراتژی این است که مساله به درستی تعریف شود. ریچارد استیل، یکی از شرکای ماراکن در نیویورک می‌گوید: چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی است. مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب، و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند». برای مثال یک تولیدکننده منطقه‌ای در اروپا را در نظر بگیرید که در پیکربندی ۱۵ زنجیره تامین مختلف درگیر است و همزمان باید بازارهای ۱۵ کشور مختلف را نیز شناسایی کند. از چنین منظری مشخصا همگام‌سازی کاری بس دشوار است.
مثال کلاسیک دیگری از عدم تطابق زمانی یا همگام‌سازی شرکت خطوط هوایی TED است، به طوری که این شرکت در تلاش بود تا یک شرکت فرعی برای رقابت در برابر شرکت‌های تازه وارد ایجاد کند. البته این ایده مناسبی بود تا زمانی که TED درصدد برآمد تا از این استراتژی برای شرکت‌های کهنه‌کار استفاده کند که این دلیل عمده از دست دادن بازارشان در برابر خطوط هوایی با هزینه پایین بود.
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. برای مثال، ممکن است که شعب مرکزی استانداردهای بیشتری را در مورد محصول بخواهند، در حالی که یک مدیر اجرایی بازاریابی محلی با این ایده مخالف باشد.
در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد. برای مثال، فرض کنید که یک استراتژی برای رشد یک برند در سرتاسر سازمان ترتیب داده شود، در حالی که منابع را از برند دیگری در سازمان می‌گیرد. چنین چیزی ممکن است در یکی از بازارهای کمپانی معنی دار باشد و در دیگر جاها منجر به عدم رشد موثر شود. ریچارد استیل می‌گوید: «طبیعت انسان خواهد گفت من به دنبال هماهنگی با شما نیستم، من در جایی که شما می‌خواهید پولی خرج نمی‌کنم و می‌خواهم که مقابله کنم. این کاری است که طبیعت بشری انجام می‌دهد».
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. برای مثال، در زمانی که کمپانی وال‌مارت برای اولین بار به برزیل وارد شد، سعی داشت تا ضوابطی را با تامین کنندگان ایجاد کند که در آمریکا وجود داشت. در چنین شرایطی تامین‌کنندگان از قبول این شرایط خودداری کردند و بنابراین، کمپانی مجبور شد استراتژی اش را مورد بازبینی قرار دهد.
عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین اینکه طرح به اجرا می‌رسد وجود دارد.
کمتر از ۱۵ درصد کمپانی‌ها به طور منظم پیگر این هستند که چگونه طرحشان را اجرا می‌کنند در حالی که بقیه تنها به این فکر کرده‌اند که طرح را چگونه می‌خواهند اجرا کنند. در این گونه کمپانی‌ها تنها اهداف در نظر گرفته شده برای سال اول ارزیابی می‌شوند و به همین منظور مسوولان اجرایی اغلب اهداف سال اول را عمدا در سطح پایینی تعریف می‌کنند تا بتوانند به سطحی برسند که پاداش دریافت کنند. چنین فقدان خودبازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند. نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد.
طبق گفته‌های مایک پریگو، یکی از شرکای ماراکن در سان فرانسیسکو، تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. وی می‌گوید: «ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و واحد مدیران برقرار است».
افراد در مقابل فرآیند
چه باید کرد؟ مانکینز می‌گوید که دو نوع مکتب فکری در مورد بهترین راه‌ اجرای یک طرح وجود دارد: یکی از این دو نوع مکتب فکری بر افراد تاکید دارد. بر اساس این تفکر اگر افراد را به درستی انتخاب کنید کارها به درستی انجام می‌شود. با این حال، تقسیماتی نیز در این مکتب فکری در مورد افراد وجود دارد. برخی از متخصصان بر این باورند که افراد مناسب باید از ابتدا استخدام شوند نه آنکه درون سازمان ایجاد شوند. طبق این ایده شما افرادی خبره را استخدام می‌کنید و به آنها پول زیادی به خاطر عملکردی که ارائه می‌دهند می‌پردازید. برخی دیگر بر این باورند که عملکرد افراد اجرایی را باید از طریق آموزش‌های درون سازمانی بهبود داد.
دیگر مکتب فکری، بیشتر به فرآیند تاکید دارد تا افراد درگیر در اجرا. در این باره هربینیاک می‌گوید: «اگر شما افراد نامناسبی را در اختیار داشته باشید، مطمئنا شما نمی‌توانید فرآیند
مورد نظر خود را در کار به خوبی انجام دهید. مسلما سازمان‌ها افراد شایسته و مناسب را استخدام می‌کنند. بنابراین چیز دیگری هم مورد نیاز است تا در مسیر درست قرار گرفت. با این حال، من بر این باورم که این دو مکتب فکری رقیب همدیگر نیستند، بلکه آنها مکمل یکدیگرند.» وی بر این باور است که کمپانی‌ها برای رسیدن به بهترین نتایج باید هر دوی این بینش‌های فکری را به صورت ترکیبی استفاده کنند.
پنج کلید برای اینکه کار به انجام برسد
برای افزایش شانس موفقیت در اجرای استراتژی‌ها، نکات ملموسی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند. متخصصان در این زمینه بر این باورند که مانند موضوعات دیگر در مدیریت کسب و کار، بهبود اجرا یک فرآیند مداوم است. به هر حال آنها می‌گویند که اقداماتی وجود دارد که هر کمپانی می‌تواند برای بهبود اجرای استراتژی‌های خود انجام دهد تا به بهبود مستمر دست یابد.
۱- مدلی را برای اجرای استراتژی توسعه دهید
شاخص‌های ارزیابی استراتژیک فراوانی وجود دارد. برای مثال، تئوری مزیت مقایسه‌ای مایکل پورتر به استراتژیست‌ها راهی را نشان می‌دهد تا اهداف راهبردی بازار را دریابند. در ارزیابی برنامه‌های جزئی‌تر، مدل قیمت‌گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای شارپ، می‌تواند نقش مشابهی را بازی کند.
۲- معیارهای صحیحی را انتخاب کنید
در حالی که فروش و سهم بازار همیشه شاخص‌های اصلی کسب و کار هستند، مانکینز بر این باور است که بیشتر کمپانی‌های موفق شاخص‌هایی را انتخاب می‌کنند که آنها را نه تنها در ارزیابی عملکرد مالی شان، بلکه در میزان موفقیت یک طرح کمک می‌کند. برای مثال، وقتی یک کمپانی بزرگ تولید کابل متوجه می‌شود که سرعتی که کمپانی به یک بازار جدید نفوذ پیدا می‌کند مستقیما به تعداد نمایندگان خدماتی که در آن حوزه دارد وابسته است، مدیران اجرایی فرآیند افزایش تعداد این نمایندگان خدماتی در منطقه را پیگیری می‌کنند.
با این حال پروفسور هربینیاک هشدار می‌دهد که شاخص‌ها باید به شکل یک مجموعه انتخاب شوند تا آنها بتوانند آنها را با تغییر شرایط بازار تغییر دهند. برای مثال، فروش خودروها می‌تواند معیار مناسبی برای یک کمپانی سازنده خودرو باشد، ولی اگر نرخ‌های سود افزایش یابد، فروش به دردسر خواهد افتاد. یک مجموعه خوب از شاخص‌ها چنین موردی را نیز در نظر می‌گیرد.
۳- برنامه را فراموش نکنید
همانطور که در بالا اشاره شد، اغلب طرح‌ها به سادگی پذیرفته می‌شوند ولی به زودی فراموش می‌شوند. برای حل این مشکل یک راه‌حلی که توسط مانکینز ارائه شده است این است که جلسات اجرایی عملیات را از جلسات کسانی که روی استراتژی تمرکز دارند جدا کرد.
۴- عملکرد را به طور مستمر مورد ارزیابی قرار دهید
در بیشتر کمپانی‌ها نظارت بر عملکرد هنوز یک فعالیت سالانه محسوب می‌شود. به هر حال، طبق نظر مانکینز، در مقایسه با گذشته، بررسی طرح‌ها در بسیاری از کمپانی‌های پیشرو به تعداد بیشتری در سال انجام می‌شود. دلیل اینکه وال-مارت در اجرای استراتژی‌ها بسیار موفق عمل می‌کند به این دلیل است که این عملیات روزانه انجام می‌گیرد و آنها در هر روز چک می‌کنند که فروشگاه هایشان نتیجه گرفته‌اند یا نه.
۵- تعامل داشته باشید
پروفسور هربینیاک بر این باور است که کمپانی‌ها اغلب مسیر اشتباهی را انتخاب می‌کنند و این زمانی است که آنها یک تمایز فرهنگی بین کسانی که یک استراتژی را طراحی می‌کنند و کسانی که در سطوح پایین سازمان آن را به اجرا در می‌آورند ایجاد می‌کنند.

منبع: http://donya-e-eqtesad.com

مدل طراحی استراتژی سرپرستی(مادری)

1- مدل دانشگاه اشريج

به طور کلی مي‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌هاي مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت مي‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس اشریج[1]پرداخته مي‌شود.

این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدينگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدينگ با فرصت‌هاي مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، مي‌پردازد.

تجزیه تحلیل پورتفوی کسب‌و‌کار‌هاي هلدينگ از طریق ماتریس مادری، نشان مي‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گيري‌هاي هلدينگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌هاي شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌هاي شرکت مادر با فرصت‌هاي مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدينگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش مي‌یابد.

منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال، ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد.

منظور از فرصت‌هاي مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هايي در شركت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌هاي خود خلا را پرکند. برای مثال، ممکن است یکی از شركت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدينگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر مي‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌هاي مادری، به اختصار خانه‌هاي چهارگانه ماتریس مادری تشریح مي‌شود:

 

الف- قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی)

از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شركت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار مي‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدينگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هايي که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هايي را فراهم مي‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی مي‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعاليت‌ها در اولویت ‌جهت‌گيري‌هاي هلدينگ باشند.

 

ب-حوزه تعادل و آرامش

کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌هاي شرکت مادر تناسب دارند، اما این شركت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمي‌توانند فرصت‌‌هايي را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه موقتا مي‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدينگ قلمداد شوند، ولي از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه مي‌شود که هلدينگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.

 

پ- دیار غربت

کسب‌و‌کار‌هاي این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هايي را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمي‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌هاي شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب مي‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌هاي مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدينگ ناچسبی آنها را به مجموعه مي‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدينگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه مي‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدينگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.

 

ت- دام ارزشی

کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌هاي خوبی را برای شرکت هلدينگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم مي‌کند، اما شرکت مادر نمي‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود مي‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌هاي فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی مي‌کند.

برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش مي‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌كننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدي موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور مي‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار مي‌گیرد.

 

 

همانگونه كه در ماتريس مشاهده مي‌گردد، اين مدل در يك دامنه عدم تجانس بين عوامل كليدي و ويژگي‌هاي مادري و در طيف ديگر تناسب بين ويژگيهاي مادري و فرصتهاي مادري را نشان مي‌دهد كه در نتيجه پاينترين سطح عدم تجانس و بالاترين سطح تناسب نشاندهنده بهترين كسب و كار براي يك هلدينگ را نشان‌مي دهد.

 

رویکردها نسبت به سازمان با تاکید بر استراتژی

رویکردهای مختلف استراتژي به طور متنوع در ادبيات مديريت استراتژيک يافت مي شود.شايد به تعداد استراتژيست ها رويکرد استراتژي معرفي شده است.ما در اين گزارش بر سه رويکرد نسبت به سازمان با تاکید بر استراتژی تمرکز خواهيم کرد: رويکرد سازمان صنعتي، رويکرد مبتني بر منابع و رويکرد فرايندي. در ادامه ضمن ارائه خلاصه اي از تلاش هاي استراتژيست هاي اوليه، اين ديدگاه ها توضيح داده مي شود.

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبر مراجعه نمایید.

درفایل پیوست می توانید مبانی نظری را مطالعه نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظروفایل ورد متن نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

INFO@METAYEKJA.IR

approaches to strategy