یکی از ملاحظات مهم و رو به رشد سازمانی، بهداشت و ایمنی کارکنان است. حوادث در محیط کار هرسال باعث مرگ و از کار افتادگی گروه کثیری از کارکنان می شود لذا، کارفرمایان به طور جدی توجه و منابع سازمانی خود را معطوف به این مهم کرده اند. ابعاد اقتصادی یک حادثه شامل هزینه های مستقیم (وقفه در کار، انتقال مصدوم به مرکز درمانی، هزینه غرامت ها و..) و هزینه های غیرمستقیم (وقفه در کار سایرین، هزینه ناشی از افت کمی و یکفی محصول، آموزش و آماده سازی فرد جدید…)است.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

atriclefiles-236-1534941400

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

 

 

مقدمه:

در دهه ی هشتاد قرن بیستم میلادی به علت ارتقای سطح مسؤولیت پاسخگویی دولت ها و سطح مطالبات شهروندی، دولت های کشورهای اروپایی به فکر تحول در سیستم مدیریت این قبیل نهادها افتادند که منجر به رویکرد مدیریت عمومی نوین بخش عمومی گردید. از این رو، شکل گیری نظام بودجه ریزی عملیاتی از زمانی آغاز گردید که پارادایم مدیریت عمومی نوین نیز مطرح و به تدریج در کشورهای اروپایی به اجرا درآمد. ویژگی اصلی مدیریت عمومی نوین، تأکید بر کارایی، اثربخشی و صرفه ی اقتصادی در مصرف و به کارگیری منابع عمومی از طریق استفاده از ساز و کارهای مورد عمل در بخش خصوصی است که موجب شد تا نظام بودجه بندی دولت ها از برنامه ای به عملیاتی تغییر یابد…

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبر مراجعه نمایید.

درفایل پیوست می توانید مستندات مزتبط با مبانی نظری را مطالعه نمایید.

atriclefiles-238-1534941400

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر و فایل ورد متن نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

INFO@METAYEKJA.IR

MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مدلی تلفیقی ویکپارچه از مفاهیم ومبانی در منابع انسانی

در مبانی نظری منابع انسانی مباحث گسترده ای مطرح می باشد.بسیاری از کتب ومقالات موجود مطالبی جامع در این خصوص را ارائه نمی دهند.در این جزوه سعی شده است تا مدلی جامع وگسترده از نظام جامع منابع انسانی تدوین شده وتمام مباحث را تشریح نماید.دانلود ومطالعه نمایید.

atriclefiles-168-1534941394

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبر مراجعه نمایید.

درفایل پیوست می توانید مبانی نظری را مطالعه نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظروفایل ورد متن نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

INFO@METAYEKJA.IR

moshaver.me@gmail.com

سیستم اطلاعاتی منابع انسانی

‌ ‌این‌ نوشته، حوزه‌ تبادل‌ دو موضوع‌ مهم‌ در مدیریت‌ سازمان‌ (سیستم‌های‌ اطلاعات‌ و مدیریت‌ منابع‌ انسانی) را مطرح‌ می‌سازد. دیدگاه های‌ طرح‌ شده‌ از این‌ نظر جدید است‌ که‌ گامی‌ فراتر به‌ سیستم‌های‌ اطلاعاتی‌ سنتی‌ در حوزه‌ منابع‌ انسانی‌ (ازقبیل‌ سیستم‌های‌ حقوق‌ و دستمزد) می‌نهد. این‌ سیستم‌ها، مدیریت‌ را قادر می‌سازد تا از سیاستهای‌ منابع‌ انسانی‌ خود، به‌عنوان‌ ابزاری‌ استراتژیک‌ بهره‌ ببرد.

مقدمه‌
‌ ‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی، مدیریت‌ انسانها را در حدود رابطه‌ کارمند – کارفرما مدنظر دارد. این‌ مدیریت‌ عموماً‌ با یکی‌ از دو منظور «استفاده‌ کارا از انسانها در دستیابی‌ به‌ اهداف‌ استراتژیک‌ سازمان» یا «ارضای‌ نیازهای‌ فردی‌ کارکنان» صورت‌ می‌گیرد. (۱۹۹۸(STONE, بدین‌ترتیب‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، در هر دو مکتب‌ مدیریتی‌ زیر واجد اهمیت‌ می‌شود: مکتب‌ فایده‌گرایی‌ که‌ تمام‌ اعمال‌ و برنامه‌های‌ سازمانی‌ را با دستاوردها و نتایج‌ مادی‌ برآورد می‌کند؛ و مکتب‌ توسعه‌گرایی‌ که‌ هدف‌ سازمان‌ را توسعه‌ همه‌جانبه‌ اعضا می‌داند و سود را دستاورد آن‌ می‌انگارد.(۱۹۹۳WEIHRICH AND KOONTZ, )

‌ ‌از سوی‌ دیگر، اگر مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را «افزایش‌ مشارکت‌ بهره‌افزای‌ انسانها در سازمان» تعریف‌ کنیم، آنگاه‌ این‌ مدیریت‌ به‌ تمامی‌ جنبه‌های‌ مدیریتی‌ سازمان‌ (بازاریابی، تحقیق‌ و توسعه، تولید و خدمات، مالی، حسابداری‌ و غیره) تسری‌ می‌یابد. با این‌ دیدگاه، مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ موضوعی‌ فارغ‌ از امور اصلی‌ و در جنب‌ سازمان‌ نیست، بلکه‌ با عملکرد کل‌ سازمان‌ پیوند می‌خورد.

‌ ‌این‌ پیوند، هر مدیر صف‌ را به‌طور بالقوه، به‌ یک‌ مدیر منابع‌ انسانی‌ تبدیل‌ کرده‌ است. از این‌رو، در برخی‌ از سازمانها مسئولیت‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ در میان‌ مدیران‌ صف‌ یا عملیاتی‌ توزیع‌ شده‌ است. اگرچه‌ در دسته‌ای‌ دیگر از سازمانها به‌طور متمرکز دراختیار مدیریت‌ ستادی‌ قرار گرفته‌ است. این‌ توازن‌ به‌ عواملی‌ چون‌ اهداف‌ و مأموریتهای‌ سازمانی، فرهنگ‌ و ساختار سازمانی‌ و توانمندیهای‌ مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ بستگی‌ دارد، اما در این‌ بین‌ تکنولوژی‌ اطلاعات‌ و سیستم‌های‌ اطلاعاتی‌ در تمرکز و عدم‌ تمرکز ساختار و وظایف‌ سازمانی‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، نقشی‌ حائزاهمیت‌ دارند. (امیراحمدی، ۱۳۷۷) در این‌ مقام، کارکرد سیستم‌های‌ اطلاعات‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ جدی‌تر از پیش‌ مطرح‌ می‌شود.

فعالیتهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌

‌ ‌دسلر (۲۰۰۰DESSLER,)، صاحب‌ نام‌ عرصه‌ مدیریت، مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را یکی‌ از وظایف‌ پنج‌گانه‌ مدیریت، در کنار برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری‌ و کنترل‌ و معادل‌ “STAFFING” می‌داند. او فعالیتهای‌ ذیل‌ را به‌عنوان‌ کارکردهای‌ اصلی‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ برمی‌شمارد:

O تصمیم‌گیری‌ درباره‌ نوع‌ کارکنانی‌ که‌ باید به‌ کار گرفته‌ شوند؛

O یافتن‌ کارکنان‌ آینده‌ سازمان؛

O انتخاب‌ و استخدام‌ کارکنان؛

O آموزش‌ کارکنان‌ جدید؛

O مدیریت‌ دستمزدها و حقوقها؛

O فراهم‌آوری‌ محرکهای‌ انگیزشی؛

O ارزیابی‌ عملکرد؛

O ارتباطات‌ انسانی؛

O آموزش‌ و توسعه؛

O ایجاد تعهد در کارکنان.

‌ ‌استون‌ (۱۹۹۸(STONE, در توصیفی‌ جامع‌تر، فعالیتهای‌ ذیل‌ را به‌ عنوان‌ هسته‌ اصلی‌ شکل‌دهنده‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ ذکر می‌کند:

O تجزیه‌وتحلیل‌ شغل؛

O برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی؛

O کارمندیابی؛

O گزینش‌ کارمند؛

O ارزیابی‌ عملکرد کارکنان؛

O آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان؛

O برنامه‌ریزی‌ مسیر شغلی‌ و ارتقا کارکنان؛

O انگیزش‌ کارکنان؛

O جبران‌ خدمات‌ کارکنان؛

O منفعت‌رسانی‌ به‌ کارکنان؛

O ایجاد و مدیریت‌ ارتباطات‌ صنعتی؛

O طراحی‌ و اجرای‌ برنامه‌های‌ سلامتی‌ و بهداشت؛

O مدیریت‌ تنوع‌ و تضادها.

‌ ‌تجزیه‌وتحلیل‌ شغل‌ یک‌ شغل‌ را در قالب‌ وظایف‌ و مسئولیتهای‌ مشخص‌ تعریف‌ می‌کند و توانائیها، مهارتها و آموزشهای‌ موردنیاز برای‌ انجام‌ موفقیت‌آمیز آن‌ را شناسایی‌ می‌کند. محصول‌ «تجزیه‌وتحلیل‌ شغل»، تعریف‌ شغل‌ و مشخصات‌ شغلی‌ است. تجزیه‌وتحلیل‌ شغل، نقطه‌ شروعی‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌ و سایر فعالیتهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ است. برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی، تلاشی‌ است‌ به‌ منظور اطمینان‌ از دراختیار داشتن‌ تعداد مناسب‌ از افراد مجرب‌ و دانش‌آموخته‌ در شغلهای‌ صحیح‌ و در زمان‌ مناسب. این‌ کار از طریق‌ مقایسه‌ فعلی‌ عرضه‌ نیروی‌ انسانی‌ و نیازهای‌ سازمان‌ به‌ نیروی‌ انسانی‌ صورت‌ می‌گیرد. چنین‌ مقایسه‌ای‌ به‌ تصمیم‌گیری‌ برای‌ اضافه‌ کردن، کاهش‌ یا تخصیص‌ مجدد کارکنان‌ منجر می‌شود. ازجمله‌ اهداف‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌ می‌توان‌ به‌ موارد زیر اشاره‌ داشت:

O استفاده‌ موثرتر و کاراتر ازمنابع‌ انسانی؛

O کارکنان‌ راضی‌تر و توسعه‌یافته‌تر؛

O طراحی‌ فرصتهای‌ مناسب‌ شغلی‌ موثرتر.

‌ ‌کارمندیابی، اشاره‌ به‌ فرایند فراخوان‌ افراد برای‌ احراز شغل‌ است. این‌ کار ممکن‌ است‌ از داخل‌ یا خارج‌ سازمان‌ صورت‌ گیرد. برخی‌ از روشهای‌ مختلف‌ استخدام‌ کارمندان، شامل‌ تبلیغ‌ در رسانه‌های‌ عمومی، اعلان‌ داخلی‌ در سازمان‌ یا جستجوهای‌ خاص‌ است. گزینش‌ کارمند براساس‌ اطلاعات‌ جمع‌آوری‌ شده‌ درمورد نامزدهای‌ احراز شغل‌ صورت‌ می‌گیرد. مرور فرم‌ تقاضای‌ استخدام، تستهای‌ روانشناسی‌ و مصاحبه‌ شغلی‌ از جمله‌ فعالیتهای‌ این‌ قسمت‌ است.

‌ ‌ارزیابی‌ عملکرد کارکنان‌ بررسی‌ این‌ موضوع‌ است‌ که‌ کارکنان‌ چقدر کار خود را خوب‌ انجام‌ می‌دهند. پس‌ از این‌ بررسی، اطلاعات‌ به‌ دست‌ آمده‌ دراختیار هریک‌ از کارکنان‌ قرار می‌گیرد و سپس‌ برنامه‌ ارتقا عملکرد کارکنان، تنظیم‌ می‌شود. اطلاعات‌ به‌دست‌ آمده‌ در ارزیابی‌ عملکرد همچنین‌ به‌ اموری‌ چون‌ تنظیم‌ حقوق‌ و مزایای‌ کارکنان، شناسایی‌ نیازهای‌ آموزشی‌ و تصمیمهای‌ به‌کارگماری‌ کارکنان‌ مرتبط‌ می‌شود. آنگاه، آموزش‌ و توسعه‌ کارکنان‌ به‌ ایشان‌ یاد می‌دهد که‌ چگونه‌ کار خود را انجام‌ دهند، عملکرد خود را بهبود بخشند و خود را برای‌ مسئولیتهای‌ مهمتر آینده‌ آماده‌ کنند. این‌ فعالیتها با بالابردن‌ دانش، مهارت، دیدگاههای‌ کارکنان، بر رقابت‌پذیری‌ ایشان‌ نیز می‌افزاید.

‌ ‌برنامه‌ریزی‌ مسیر شغلی‌ و ارتقای‌ کارکنان‌ رشد و توسعه‌ کارکنان‌ و سازمان‌ را توأماً‌ درنظر دارد؛ این‌ فعالیت‌ ازسویی‌ اهداف‌ کارکنان، فرصتهای‌ شغلی‌ آینده‌ و احتیاجات‌ مرتبط‌ با پیشرفت‌ آنان‌ را شناسایی‌ می‌کند و از سوی‌ دیگر وجود کارکنان‌ کارآزموده‌ را هنگامی‌ که‌ به‌ ایشان‌ احتیاج‌ است، تضمین‌ می‌کند.

‌ ‌انگیزش‌ کارکنان‌ چرایی‌ فعالیت‌ و سخت‌کوشی‌ کارکنان‌ را مدنظر دارد؛ این‌ آموخته‌ها در خدمت‌ برانگیختن‌ افراد و افزایش‌ بهره‌وری‌ ایشان‌ می‌شود. جبران‌ خدمات‌ کارکنان‌ معمولاً‌ با پرداختهای‌ نقدی، مابه‌ازای‌ خدمات‌ آنها صورت‌ می‌گیرد. پرداختهای‌ غیرمستقیم‌ یا غیرنقدی‌ نیز در فعالیت‌ منفعت‌رسانی‌ به‌ کارکنان‌ لحاظ‌ می‌شود. پرداخت‌ حق‌ بازنشستگی، بیمه‌ عمر، بیمه‌ ازکارافتادگی، بیمه‌های‌ درمانی‌ از این‌ جمله‌اند.

‌ ‌مدیریت‌ ارتباطات‌ صنعتی‌ به‌ روابط‌ میان‌ سازمان‌ و کارکنان‌ توجه‌ دارد و شامل‌ اتحادیه‌های‌ صنفی‌ و تجاری، قوانین‌ و شرایط‌ استخدامی‌ و صنعتی، رویه‌های‌ شکایتی‌ و حل‌وفصل‌ منازعات‌ شغلی‌ می‌شود.

‌ ‌طراحی‌ و اجرای‌ برنامه‌های‌ بهداشت، سلامت‌ جسمی‌ و روحی‌ کارکنان‌ و فراهم‌ کردن‌ محیط‌ کاری‌ مناسب‌ را تضمین‌ و بالاخره‌ مدیریت‌ تنوع، و تعارضهای‌ ناشی‌ از تنوع‌ فرهنگی‌ و عقیدتی‌ کارکنان‌ را کنترل‌ می‌کند.

استراتژی‌های‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌

‌ ‌همان‌طور که‌ ملاحظه‌ شد، فعالیتهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، مجموعه‌ای‌ نسبتاً‌ پیچیده‌ را فراهم‌ آورده‌ است‌ که‌ بدون‌ دیدگاه‌ استراتژیک‌ نسبت‌ به‌ آنها، اثربخشی‌ سازمانی‌ لازم‌ را نخواهد داشت. از این‌رو، ترکیب‌ استراتژی‌های‌ کسب‌وکار و فعالیتهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، هم‌اکنون‌ به‌ عاملی‌ اساسی‌ برای‌ رقابت‌گرایی‌ سازمانها تبدیل‌ شده‌ است.

‌ ‌اهداف‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، باید منعکس‌کننده‌ اهداف‌ و ارزشهای‌ سازمان‌ باشد؛ باتوجه‌ به‌ استراتژی‌های‌ سازمانی‌ است‌ که‌ مشخص‌ می‌شود به‌ چه‌ نوع‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی، استخدام، پرداخت‌ حقوق‌ و مزایا، آموزش‌ و توسعه‌ یا روابط‌ صنعتی‌ برای‌ دستیابی‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ نیاز است. بدون‌ این‌ دیدگاه، مدیریت‌ منابع‌ انسانی، به‌ مجموعه‌ای‌ از فعالیتهای‌ مستقل‌ و فاقد ساختار و رویکرد مشخص‌ تنزل‌ می‌یابد.

شکل‌ ۱ – رویکرد استراتژیک‌ به‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌

ظهور سیستم‌های‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌

‌ ‌در رویکرد استراتژیک‌ به‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی، مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ برای‌ گردآوری‌ اطلاعات‌ بیشتر و کارآمد درباره‌ کارکنان‌ سازمان‌ و افزایش‌ سهم‌ خود در دستیابی‌ به‌ اهداف‌ استراتژیک‌ سازمان‌ تحت‌ فشار هستند. بدین‌ترتیب‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ باید سریع‌تر، دقیق‌تر و بهره‌افزاتر از پیش‌ باشد.

‌ ‌ازسوی‌ دیگر، رشد ابعاد و عملیات‌ سازمان، همچنین‌ عدم‌ تمرکز، و توزیع‌ وظایف‌ سنتی‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ در میان‌ مدیران‌ عملیاتی، دستیابی‌ به‌ خواسته‌های‌ فوق‌ را بدون‌ داشتن‌ ابزار مناسب‌ غیرممکن‌ کرده‌ است. روشهای‌ سنتی‌ دیگر قادر به‌ پاسخگویی‌ به‌ این‌ خواسته‌های‌ فزاینده‌ نیستند. از این‌رو به‌ منظور تحقق‌ خواسته‌های‌ فوق، «سیستم‌های‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی» به‌ عنوان‌ ابزاری‌ اساسی‌ در خدمت‌ مدیران‌ درآمده‌اند.

‌ ‌مطابق‌ تعریف، سیستم‌ اطلاعاتی‌ منابع‌ انسانی، سیستمی‌ است‌ که‌ برای‌ گردآوری، پردازش، ذخیره‌ و انتشار اطلاعات‌ به‌منظور پشتیبانی‌ تصمیم، هماهنگ‌سازی، کنترل، تحلیل‌ و رؤ‌یت‌ فعالیتهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ به‌ کار می‌رود. (۲۰۰۰DESSLER,)

‌ ‌برپایی‌ یک‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، حداقل‌ با یکی‌ از سه‌ علت‌ زیر توجیه‌ می‌شود: (۱۹۹۸STONE,)

۱ – رقابت‌گرایی: سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، قادر است‌ تا کارایی‌ فعالیتهای‌ منابع‌ انسانی، و از آنجا کارایی‌ کل‌ سازمان‌ را بالا برد.

۲ – تنوع‌ کارکردی‌ با داده‌های‌ منابع‌ انسانی: این‌ سیستم‌ می‌تواند انواع‌ گزارشهای‌ لازم‌ را از وضعیت‌ منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ فراهم‌ سازد. این‌ گزارشها امکان‌ تصمیم‌گیری‌ آگاهانه‌تر و مطمئن‌تر را برای‌ مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ فراهم‌ آورده‌ است.

۳ – تغییر جایگاه‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی: یک‌ سیستم‌ اطلاعات‌ تاحد زیادی‌ جایگاه‌ و توجه‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را از پردازشگر صرف‌ تراکنشها به‌ سوی‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ رهنمون‌ می‌سازد. این‌ سیستمها باعث‌ شده‌اند تا وقت‌ مدیران‌ منابع‌ انسانی، در مقایسه‌ با قبل، صرف‌ فعالیتهایی‌ بهره‌افزاتر و استراتژیک‌تر شود.

شکل‌ ۲ – یک‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ منابع‌ انسانی‌

ایجاد سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان‌

‌ ‌شاید قدیمی‌ترین‌ نوع‌ سیستم‌های‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، سیستم‌های‌ مربوط‌ به‌ محاسبه‌ و پرداخت‌ حقوق‌ کارکنان‌ باشد که‌ در اواسط‌ دهه‌ ۷۰ میلادی‌ رایج‌ شدند. (۱۹۹۳(WALKER, بدعت‌ این‌ نوع‌ سیستمها ناشی‌ از وظایف‌ ابتدایی‌ و قدیمی‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان، یعنی‌ نگهداری‌ اطلاعات‌ پرسنل‌ عمدتاً‌ با رویکرد پرداخت‌ حقوق‌ بود. این‌ سنت‌ هنوز هم‌ بر تعریف‌ و به‌کارگیری‌ سیستم‌های‌ منابع‌ انسانی‌ سنگینی‌ می‌کند؛ به‌طوری‌ که‌ هم‌اکنون‌ نیز بسیاری‌ از مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ سیستم‌هایی‌ تمایل‌ دارند که‌ در امور اداری‌ و تولید گزارش‌ کارایی‌ بالایی‌ داشته‌ باشند، اگرچه‌ در تغییرات‌ و کاربریهای‌ استراتژیک‌ چندان‌ قوی‌ نباشند.

‌ ‌اما یک‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ کارا و اثربخش‌ با تحلیل‌ استراتژیک‌ کلیه‌ فعالیتهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و تدوین‌ طرح‌ استراتژیک‌ سیستم‌های‌ اطلاعاتی‌ به‌ دست‌ می‌آید. در طرح‌ استراتژیک‌ سیستم‌های‌ اطلاعاتی‌ سازمان، نیازمندیهای‌ اطلاعاتی‌ سازمان‌ برای‌ پشتیبانی‌ عملیات‌ و استراتژی‌های‌ سازمانی‌ آمده‌ است. اجرای‌ این‌ طرح، سیستم‌های‌ اطلاعات‌ سازمان‌ را با کسب‌وکار آن‌ یکپارچه‌ می‌کند. بدین‌ترتیب، سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، به‌عنوان‌ بخشی‌ از سیستم‌های‌ اطلاعات‌ سازمان، چیزی‌ فراتر از ثبت‌ داده‌های‌ کارکنان‌ در کامپیوتر می‌شود. این‌ سیستم‌ با رویکردی‌ یکپارچه‌ به‌ گردآوری، ذخیره، تحلیل‌ و کنترل‌ جریان‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ درسراسر سازمان‌ به‌منظور پشتیبانی‌ از اهداف‌ و ماموریتها می‌پردازد. چنین‌ سیستمی‌ داده‌های‌ لازم‌ را برای‌ فعالیتهای‌ برنامه‌ریزی‌ منابع‌ انسانی‌ فراهم‌ می‌آورد و مزیت‌ اصلی‌ آن‌ دسترسی‌ به‌ موقع‌ و دقیق‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و مدیریت‌ ارشد سازمان‌ به‌ اطلاعات‌ پراکنده‌ منابع‌ انسانی‌ است. شکل‌ (۲) شمایی‌ از یک‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ منابع‌ انسانی‌ و انواع‌ ورودیها و خروجیهای‌ آن‌ را نشان‌ می‌دهد.

طیف‌ استفاده‌ از سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌

‌ ‌استفاده‌کنندگان‌ از سیستم‌ و نحوه‌ و حدود دسترسی‌ آنها در طرح‌ استراتژیک‌ سیستمهای‌ اطلاعاتی‌ مشخص‌ خواهدشد؛ لیکن‌ به‌طورکلی‌ کاربران‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، در طیفی‌ قرار می‌گیرند که‌ حسب‌ نیازمندیهای‌ خود، خدمات‌ مختلفی‌ را از این‌ سیستم‌ دریافت‌ خواهندکرد. شکل‌ (۳)، نمایش‌دهنده‌ چنین‌ طیفی‌ از کاربری‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ منابع‌ انسانی‌ است.

شکل‌ ۳ – طیف‌ کاربریهای‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌

تمرکززدایی‌

‌ ‌همان‌طور که‌ قبلاً‌ ذکر شد، با استفاده‌ از امکانات‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، سازمانها اقدام‌ به‌ تمرکززدایی‌ فعالیتها و امور منابع‌ انسانی‌ خود در سطح‌ سازمان‌ می‌کنند، به‌طوری‌ که‌ بسیاری‌ از این‌ امور به‌ صورت‌ خودگردان‌ در اختیار کارکنان‌ قرار می‌گیرد. بدین‌طریق‌ ضمن‌ آنکه‌ تمام‌ کارکنان‌ سازمان‌ به‌عنوان‌ جزیی‌ از مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ درمی‌آیند، هسته‌ مرکزی‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ سبکبال‌ می‌شود. این‌ کار معمولاً‌ با کمک‌ تجهیزاتی‌ چون‌ تلفنهای‌ گویا، کامپیوترهای‌ شخصی، کیوسک‌های‌ چندرسانه‌ای‌ و شبکه‌های‌ اینترنتی‌ صورت‌ می‌گیرد.

‌ ‌برای‌ مثال‌ کارمند از طریق‌ تلفن‌ گویا و واردکردن‌ شماره‌ رمز، می‌تواند از ایام‌ مرخصی‌ باقیمانده‌ خود با خبر شود. کامپیوترهای‌ شخصی‌ نیز تمام‌ کارهای‌ یک‌ تلفن‌ گویا را انجام‌ می‌دهند، و علاوه‌ بر آن‌ تبادل‌ اطلاعات‌ بیشتری‌ را مابین‌ کاربر و سیستم‌ ممکن‌ می‌سازند؛ برای‌ مثال‌ کارمند می‌تواند از تحلیلهای‌ «چه‌ می‌شود – اگر» در استفاده‌ از انواع‌ وامهای‌ پرسنلی‌ یا تسهیلات‌ بازنشستگی‌ خود بهره‌ برد. کارکنانی‌ که‌ به‌ کامپیوتر شخصی‌ بر روی‌ میز خود دسترسی‌ ندارند، می‌توانند همان‌ کارها را ازطریق‌ کیوسک‌های‌ ویژه‌ این‌ کار انجام‌ دهند و برای‌ مثال‌ اطلاعات‌ پرسنلی‌ خود را از طریق‌ آنها به‌ روز کنند. شبکه‌ جهانی‌ اینترنت‌ خدمات‌ فوق‌ را حتی‌ در خارج‌ از محل‌ سازمان‌ فراهم‌ می‌کند و برای‌ مثال‌ کارکنان‌ می‌توانند نظرات‌ و پیشنهادات‌ خود را درباره‌ سیاستها و برنامه‌های‌ مختلف‌ سازمان‌ ازطریق‌ این‌ شبکه‌ به‌اطلاع‌ برسانند.

‌ ‌برخی‌ صاحبنظران‌ اعتقاد دارند که‌ این‌ سیستمها اگرچه‌ از حجم‌ و هزینه‌ عملیاتی‌ واحد مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان‌ بسیار می‌کاهد، اما باعث‌ می‌شوند که‌ از بهره‌وری‌ کارکنان‌ بخشهای‌ دیگر با مشغول‌ شدن‌ به‌ این‌گونه‌ فعالیتها کاسته‌ شود. از این‌رو، محاسبه‌ هزینه‌ها و فایده‌های‌ چنین‌ سیستم‌هایی‌ بسیار دشوار یا غیرممکن‌ شده‌ استSAP .) (2001AG,

نقش‌ واحد تکنولوژی‌ اطلاعات‌ در توسعه‌ سیستم‌

‌ ‌سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ بسته‌ به‌ ساختار و زیرساختهای‌ اطلاعاتی‌ سازمان‌ به‌صور متفاوت‌ به‌ واحد تکنولوژی‌ اطلاعات‌ سازمان‌ پیوند می‌خورد. برای‌ مثال‌ اگر یک‌ سازمان‌ از کامپیوترهای‌ مرکزی‌ استفاده‌ می‌کند، به‌ تبع‌ آن‌ برای‌ توسعه‌ یک‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان‌ نیاز به‌ همکاری‌ نزدیک‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و واحد تکنولوژی‌ اطلاعات‌ سازمان‌ است. اما اگر کامپیوترهای‌ شخصی‌ در سازمان‌ متداول‌ باشد، نیاز نیست‌ تا رهبری‌ اجرای‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ را واحد تکنولوژی‌ اطلاعات‌ برعهده‌ گیرد.

‌ ‌نقش‌ سایر واحدهای‌ سازمانی‌ در توسعه‌ سیستمهای‌ منابع‌ انسانی‌ از تامین‌ اطلاعات‌ و داده‌های‌ مرتبط‌ با منابع‌ انسانی‌ نشأت‌ می‌گیرد. از آنجا که‌ گستره‌ چنین‌ داده‌هایی‌ در سراسر سازمان‌ است، برای‌ توسعه‌ این‌ سیستمها لازم‌ است‌ تا مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ با بسیاری‌ از واحدهای‌ سازمانی‌ تعامل‌ نزدیک‌ و پیوسته‌ داشته‌ باشد. این‌ تعامل‌ فقط‌ در هنگام‌ برپایی‌ سیستم‌ نیست، بلکه‌ شامل‌ عملیات‌ جاری‌ و آینده‌ سیستم‌ نیز خواهدشد.

گزینه‌های‌ پیش‌رو

‌ ‌فارغ‌ از نقش‌ واحد تکنولوژی‌ اطلاعات‌ سازمان‌ و به‌طورکلی، برای‌ ایجاد وبه‌کارگیری‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان، همچون‌ دیگر سیستمهای‌ اطلاعاتی، چهار گزینه‌ مطرح‌می‌شود: (۲۰۰۱SATZINGER ET AL., )

O ساخت‌ سیستم: در این‌ رویکرد، سازمان‌ با استفاده‌ از یک‌ منبع‌ یا شرکت‌ خارج‌ سازمانی‌ و یا با استفاده‌ از منابع‌ و کارشناسان‌ داخلی‌ خود ابتدا به‌ شناسایی‌ نیاز، تحلیل، طراحی‌ و اجرای‌ یک‌ سیستم‌ می‌کند. این‌ روش، معمولاً‌ پرهزینه‌ترین‌ روش‌ ایجاد سیستمهای‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ است.

O خرید بسته‌های‌ آماده: سازمان‌ می‌تواند حسب‌ نیاز خود، بسته‌های‌ آماده‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را خریداری‌ و از آنها استفاده‌ کند. پشتیبانی‌ فروش‌ و آموزشهای‌ مرتبط‌ نیز معمولاً‌ برعهده‌ فروشنده‌ سیستم‌ است.

O خرید بسته‌های‌ آماده‌ با قابلیت‌ محلی‌سازی: این‌ گزینه‌ مشابه‌ رویکرد قبلی‌ است، با این‌ تفاوت‌ که‌ سازمان‌ از قابلیتهای‌ تغییر و محلی‌سازی‌ بسته‌های‌ آماده‌ در جهت‌ تطبیق‌ با نیازها و شرایط‌ خاص‌ سازمانی‌ بهره‌ می‌برد. در این‌ حالت، نیاز است‌ تا فروشنده‌ سیستم‌ نقش‌ فعالتری‌ را ایفا کند.

O اجاره‌ بسته‌های‌ آماده: اجاره‌ سیستمها معمولاً‌ در مواردی‌ مطرح‌ می‌شود که‌ سیستم‌ بسیار گسترده‌ و عظیم‌ باشد و سازمان‌ توانایی‌ خرید آن‌ را نداشته‌ باشد یا تامین‌کننده‌ سیستم‌ مایل‌ به‌ فروش‌ کامل‌ سیستم‌ و کدهای‌ برنامه‌نویسی‌ آن‌ نباشد. البته‌ از این‌ گزینه‌ در سیستمهای‌ منابع‌ انسانی، کمتر استفاده‌ می‌شود.

‌ ‌برای‌ ارزیابی‌ هریک‌ از جایگزینه‌های‌ بالا، از روشهای‌ اقتصاد مهندسی‌ یا تحلیلهای‌ هزینه‌ – فایده‌ استفاده‌ می‌شود.

ساخت‌ سیستم‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌

‌ ‌درصورتی‌ که‌ مدیریت‌ سازمان‌ خرید بسته‌ها و سیستمهای‌ آماده‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را در طرح‌ استراتژیک‌ سیستمهای‌ اطلاعاتی‌ خود پیش‌بینی‌ نکرده‌ باشد، باید از یکی‌ از متدولوژی‌های‌ توسعه‌ سیستمهای‌ اطلاعات‌ استفاده‌ کند. برای‌ ایجاد سیستمهای‌ اطلاعاتی‌ با رویکرد استراتژیک، روشهای‌ مفصلی‌ توسعه‌ داده‌ شده‌ است‌WARD ET ) (1990AL., از آن‌ میان‌ رویکرد متعلق‌ به‌ واکر (۱۹۹۳(WALKER, در این‌جا آورده‌ می‌شود. در این‌ رویکرد، برای‌ توسعه‌ سیستمهای‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، مراحل‌ مختلفی‌ بدین‌ شرح‌ طی‌ می‌شود:

– تجزیه‌وتحلیل‌ کسب‌وکار و نیازهای‌ آن‌ که‌ شامل‌ تحلیل‌ کسب‌وکار، شناسایی‌ نیازهای‌ مدیران‌ ارشد سازمان، مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ و مدیران‌ عملیات‌ است.

– تحلیل‌ و مهندسی‌ مجدد جریانهای‌ کاری‌ که‌ شامل‌ انتخاب‌ و شناسایی‌ فرایندهای‌ سازمانی، مستندسازی‌ فرایندها و تحلیل‌ و تعریف‌ مجدد آنهاست.

– توسعه‌ سیستم‌ براساس‌ نیازها و فرایندهای‌ تدوین‌ شده‌ که‌ شامل‌ طراحی‌ سیستم، اجرای‌ سیستم، آزمایش‌ و ارزیابی‌ آن‌ است.

‌ ‌همان‌طور که‌ ملاحظه‌ می‌شود، این‌ رویکرد تفاوت‌ چندانی‌ با سایر رویکردهای‌ تعریف‌ و توسعه‌ سیستمهای‌ اطلاعاتی‌ ندارد، لیکن‌ بر جایگاه‌ استراتژیک‌ منابع‌ انسانی‌ و پیوند نزدیک‌ آن‌ بر کسب‌وکار سازمان‌ تاکید می‌کند.

خرید سیستم‌ اطلاعاتی‌ منابع‌ انسانی‌

‌ ‌اگر سازمان‌ مایل‌ به‌ استفاده‌ از بسته‌های‌ آماده‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ باشد، باید قبل‌ از مراجعه‌ به‌ فروشندگان‌ چنین‌ سیستم‌هایی‌ کاملاً‌ از نیاز خود آگاه‌ شده‌ باشد. چنین‌ آگاهی‌ عمدتاً‌ در تدوین‌ طرح‌ استراتژیک‌ سیستمهای‌ اطلاعات‌ حاصل‌ شده‌ است، و در این‌ قسمت، مدیریت‌ سازمان‌ باید به‌ توسعه‌ معیارهایی‌ برای‌ انتخاب‌ از میان‌ تامین‌کنندگان‌ سیستمها بپردازد. (۲۰۰۱SATZINGER ET AL.,)

‌ ‌برای‌ مثال، «موسسه‌ بین‌المللی‌ مدیریت‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ در وب‌ سایت‌ خود فهرست‌ مفصلی‌ را از سازندگان‌ سیستمهای‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ و بسته‌های‌ آماده‌ فروش‌ فراهم‌ کرده‌ است. (۲۰۰۱IHRM, )

‌ ‌از جمله‌ معروفترین‌ شرکتهای‌ سازنده‌ سیستمهای‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی، می‌توان‌ به‌ شرکتهای‌PEOPLE SOFT وORACLE در ایالات‌ متحده‌ آمریکا و شرکت‌SAP در کشور آلمان‌ اشاره‌ داشت. (۲۰۰۱SHRM, )

‌ ‌برای‌ نمونه، شرکت‌PEOPLE SOFT سیستمی‌ را برای‌ پردازش‌ درخواستهای‌ اداری‌ کارکنان‌ توسعه‌ داده‌ است.

‌ ‌در این‌ سیستم‌ فرم‌ الکترونیکی‌ درخواست‌ تشویقی‌ کارمند یا هرگونه‌ فرم‌ درخواست‌ دیگری- به‌طور خودکار به‌ مدیری‌ ارسال‌ می‌شود که‌ باید آن‌ را تایید کند. پس‌ از آن‌ این‌ درخواستها مسیر خود را تا تایید نهایی‌ توسط‌ سایر مدیران‌ مربوطه‌ طی‌ می‌کند. اگر درحین‌ مسیر هریک‌ از مدیران‌ وظیفه‌ خود (تایید یا رد درخواست) را انجام‌ نداد، سیستم‌ به‌طور هوشمند و متناوباً‌ به‌ او هشدار می‌دهد که‌ سرنوشت‌ این‌ درخواست‌ را روشن‌ کند. درنهایت‌ پس‌ از طی‌ سلسله‌ مراتب‌ لازم، چک‌ پرداخت‌ تشویقی‌ به‌طور مستقیم‌ و الکترونیکی‌ به‌ کارمند درخواست‌کننده‌ ارجاع‌ می‌شود. آموزشهای‌ لازم‌ برای‌ کارکردن‌ با این‌ سیستم‌ به‌ صورت‌ چندرسانه‌ای‌ روی‌ سیستم‌ موجود است‌ که‌ به‌ پرسش‌ و ابهامات‌ استفاده‌کننده‌ پاسخ‌ می‌دهد.

‌ ‌در سیستمی‌ دیگر که‌ برای‌ کارمندیابی‌ و استخدام‌ طراحی‌ شده‌ است، فرایند کارمندیابی‌ و استخدام‌ در سازمان‌ مدیریت‌ می‌شود. فرمهای‌ تفاضای‌ استخدام‌ ازطریق‌ شبکه‌ جهانی‌ اینترنت‌ به‌ پایگاه‌ داده‌ سیستم‌ اطلاعاتی‌ وارد می‌شود. مدیریت‌ استخدام، یک‌ درخواست‌ را برای‌ مصاحبه‌ انتخاب‌ می‌کند. سیستم‌ به‌طور خودکار و در زمان‌ اعلام‌ شده‌ از سوی‌ متقاضی‌ با شماره‌ تلفن‌ او تماس‌ می‌گیرد و از او می‌خواهد که‌ با استفاده‌ از دگمه‌های‌ شماره‌گیر تلفن، زمان‌ مناسب‌ مصاحبه‌ را انتخاب‌ کند. پس‌ از این‌ کار زمان‌ مصاحبه‌ به‌ مدیر استخدام‌ اعلام‌ می‌شود و نیز در تاریخی‌ مناسب‌ قبل‌ از مصاحبه، پیغام‌ یادآوری‌ به‌ طرفین‌ مصاحبه‌ ارسال‌ می‌شود.

‌ ‌کارکردهای‌ این‌ سیستمها با گسترش‌ و پیشرفت‌ تکنولوژی‌های‌ اطلاعاتی‌ روبه‌ تنوع‌ و افزایش‌ است.

نتیجه‌گیری‌

‌ ‌در این‌ مقاله، تعاریف‌ و کارکردهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ در پیوند با اهداف‌ و مدیریت‌ استراتژیک‌ سازمان‌ مطرح‌ شد. مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ برای‌ ایفای‌ اثربخش‌ وظایف‌ خود و ارتقا از سطح‌ سنتی‌ و معمول، ناگزیر از به‌کارگیری‌ ابزارهای‌ پیشرفته‌ است. سیستمهای‌ اطلاعاتی‌ منابع‌ انسانی، یکی‌ از ابزارهایی‌ است‌ که‌ به‌ کمک‌ پیشرفت‌ تکنولوژی‌ اطلاعات‌ درخدمت‌ مدیران‌ منابع‌ انسانی‌ قرار گرفته‌ است. این‌ سیستمها به‌ طیف‌های‌ مختلفی‌ در سازمان، از مدیران‌ ارشد تا کارکنان‌ سطوح‌ پایین‌ سازمان‌ خدمت‌ می‌دهند.

‌ ‌برای‌ توسعه‌ این‌ سیستمها برحسب‌ نیازهای‌ عملیاتی‌ و استراتژیک‌ سازمان، رویکردهای‌ مختلفی‌ وجود دارد که‌ خرید بسته‌های‌ آماده‌ یا طراحی‌ و اجرای‌ درون‌ سازمانی‌ از آن‌ جمله‌اند. هم‌اکنون‌ شرکتهای‌ مختلفی‌ در دنیا به‌ ارائه‌ خدمات‌ مرتبط‌ در به‌کارگیری‌ سیستم‌های‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ در سازمان‌ مشغول‌ هستند.

‌ ‌متاسفانه‌ در کشور ما ایران، سیستمهای‌ اطلاعات‌ منابع‌ انسانی‌ با کارکردهای‌ استراتژیک‌ کمتر رایج‌ هستند. لیکن‌ توسعه‌ ابزارهای‌ اطلاعاتی‌ همراه‌ با اهمیت‌ یافتن‌ منابع‌ انسانی‌ در کسب‌وکار، فرصت‌ مناسبی‌ را برای‌ بازسازی‌ عملکرد مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ به‌ کمک‌ تکنولوژی‌های‌ پیشرفته‌ فراهم‌ ساخته‌ است .

منابع‌ و مأخذ:

۱ – امیراحمدی، هوشنگ‌ (۱۳۷۷)، ابزارهای‌ توسعه‌ صنعتی، ترجمه‌ علیرضا طیب، تهران: نشر شیرازه.

 

 

– DESSLER, G. (0002). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 8TH EDITION,2 INTERNATIONAL: PRENTICE HALL.

– SATZINGER, J.W. JACKSON, R.B. AND S.D.BURD, (1002) SYSTEMS ANALYSIS3 AND DESIGN IN A CHANGING WORLD, CAMBRIDGE: THOMSON LEARNING.

– STONE, R.J. (8991). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, 3RD EDITION,4 SYDNEY: JOHN WILEY SONS.

– WALKER, J.W. (3991). HANDBOOK OF HUMAN RESOURCE INFORMATION5 SYSTEMS, NEW YORK: MCGRAW-HILL.

– WARD,J. GRIFFITHS,P. AND P.WHITMORE, (0991). STRATEGIC PLANNING6 FOR INFORMATION SYSTEMS, JOHN WILEY INFORMATION SYSTEMS SERIES, CHICHESTER: JOHN WILEY SONS.

– WEIHRICH, H. AND H.KOONTZ, (3991). MANAGEMENT, A GLOBAL7 0TH EDITION, INTERNATIONAL: MCGRAW-HILL.1PERSPECTIVE,

– IHRM: INTERNATIONAL ASSOCIATION FOR HUMAN RESOURCE8 INFORMATION MANAGEMENT. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: (2001/www.ihrm.org (accessed December /http:

– ORACLE CORPORATION. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:9 (2001/www.oracle.com (accessed December /http:

۰ – PEOPLE SOFT INC. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL:1 (2001/www.people soft.com (accessed December /http:

۱ – SAP AG. (HOME PAGE) (ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.sap.com1 (۲۰۰۱accessed December )

۲ – SHRM: SOCIETY OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT. (HOME PAGE)1 (2001ONLINE). AVAILABLE URL: http://www.shrm.org (accessed December )
O دکتر سیامک‌ نوری: عضو هیئت‌ علمی‌ دانشکده‌ مهندسی‌ صنایع‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ایران‌

O سیدکیانوش‌ کلانتر: دانشجوی‌ کارشناسی‌ ارشد مدیریت‌ اجرایی‌ دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ایران‌

برداشت از سایت http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-126/article-126/2.asp

http://nazemi44.blogfa.com/post-13.aspx

رویکردها نسبت به سازمان با تاکید بر استراتژی

رویکردهای مختلف استراتژی به طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود.شاید به تعداد استراتژیست ها رویکرد استراتژی معرفی شده است.ما در این گزارش بر سه رویکرد نسبت به سازمان با تاکید بر استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاش های استراتژیست های اولیه، این دیدگاه ها توضیح داده می شود.

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبر مراجعه نمایید.

درفایل پیوست می توانید مبانی نظری را مطالعه نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظروفایل ورد متن نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

INFO@METAYEKJA.IR

approaches to strategy

سخنان پورتر در مورد اینکه چه چیزهایی استراتژی نیستند.

از دیدگاه پورتر چه چیزهایی استراتژی نیستند. وی توضیح می دهد که عباراتی مانند اینکه می خواهیم بین المللی بشویم ویا کسب وکار خود را کوچک کنیم استراتژی نیستند.بلکه می توان این عبارات را هدف یا جهت گیری نامید.
استراتژی از دیدگاه ایشان چگونگی رسیدن به موقعیتی است که کسب وکار در محیط رقابتی ودر مقابل رقبایش انتخاب می کند.

این استدلال می تواند به مطالعات وتحلیل های کسب وکار مورد نظر ما جهت دهی خاصی بدهد.اما سوال این است که پس استراتژی منابع انسانی مانند برون سپاری را چه بنامیم ،اگر استراتژی نیست؟

درپاسخ بایستی گفت که پورتر از دیدگاه ودریچه بازار ورقابت به موضوع نگاه می کند.این رویکرد ادبیات خاص خود را دارد وقابل اعمال به سایر ادبیات توسعه یافته در مدیریت سازمان نیست.

از طرف دیگر ،این یکی از ابعاد مشکل ساز ادبیات موجود نیز هست.ساده ترین راه حل این مشکل این است که ببینیم کلیه مراحل گردآوری وتحلیل استراتژیک در پاسخ به چه سوالی انجام می گیرد.

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبرمراجعه نمایید.

حتماً این جمله را شنیده اید که «صدای عمل بلندتر از کلمات است.» این مسئله مخصوصاً در مورد «زبان بدن» صحت دارد. «زبان بدن» نوعی ابزار ارتباطی قدرتمند است که با استفاده از آن می توان دوست پیدا کرد و یا دیگران را به انجام کاری متقاعد نمود.

آشنایی با «زبان بدن» به شما کمک می کند مسائلی مثل جذابیت، حقیقت، اعتمادبه نفس و شرم را تشخیص دهید. شما با دقت در حرکات طرف مقابل می توانید به حقایق زیادی دست یابید. در واقع تمام ما آگاهانه یا ناآگاهانه از «زبان بدن» استفاده می کنیم. برای آشنایی بیشتر به کتاب پیوست مراجعه کنید.

body language v01

نوآوری‌های جدید با سرعتی سرسام آور درحال پیشرفت هستند و جوامع بطورعام و بازار بصورت خاص با شتابی وصف‌ ناپذیر به دنبال ترفندهایی هستند که بقایشان را در این عرصه آشفته تضمین کند. فلسفه شرکت‌ها دیگر برمبنای سوددهی که در حالت سنتی وجود داشت نیست و برای بقا باید با مهارت و پابه پای رقبا جلو بروند و به قواعد جدید بازی کاملا مسلط شوند.
بنابراین، تسلط بر فناوریهای جدیدی مانند هوش تجاری یک الزام و ضرورتی اجتناب ناپذیر است.هوش تجاری نه به عنوان یک ابزار یا یک محصول و یا حتی سیستم، بلکه به عنوان یک رویکرد جدید براساس سرعت تحلیل اطلاعات به منظور اتخاذ تصمیمات دقیق و هوشمند، در حداقل زمان ممکن مطرح شده است.

اﻫﻤﯿﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ ﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ ﭼﺮا ﮐﻪ ﻧﯿﺎز آﯾﻨـﺪه اﺳـت. ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎی ﻣﻮﻓﻖ در ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿـﺮ و ﺗﺤـﻮل را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﺸﮑﯿﻼﺗﯽ ﺧﻮد ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻨﺪ. ﺑﺮﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿـﺴﺖ ﮐـﻪ ﺑﻨﯿـﺎن ﻫـﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺑﺮآورده ﺳﺎزی ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺳﺖ و از آﻧﺠﺎﺋﯿﮑﻪ ﻧﯿﺎز اﻧـﺴﺎﻧﻬﺎ داﺋـﻢ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﯾﺎ ﻣﯿﻞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﯿﺎز ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻟﺰوم ﺗﺤﻮل در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره دﯾﺪه ﻣﯿﺸﻮد و اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ روی اﯾﻦ ﺗﺤـﻮﻻت ﺑـﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن می‌دهد.

۱- مقدمه

اﻫﻤﯿﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﺗﺤﻮل ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ ﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ ﭼﺮا ﮐﻪ ﻧﯿﺎز آﯾﻨـﺪه اﺳـت. ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎی ﻣﻮﻓﻖ در ﺟﻬﺎن اﻣﺮوز ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿـﺮ و ﺗﺤـﻮل را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﺸﮑﯿﻼﺗﯽ ﺧﻮد ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﻨﺪ. ﺑﺮﮐﺴﯽ ﭘﻮﺷﯿﺪه ﻧﯿـﺴﺖ ﮐـﻪ ﺑﻨﯿـﺎن ﻫـﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺑﺮآورده ﺳﺎزی ﻧﯿﺎزﻫﺎ اﺳﺖ و از آﻧﺠﺎﺋﯿﮑﻪ ﻧﯿﺎز اﻧـﺴﺎﻧﻬﺎ داﺋـﻢ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﯾﺎ ﻣﯿﻞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﯿﺎز ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻟﺰوم ﺗﺤﻮل در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻫﻤﻮاره دﯾﺪه ﻣﯿﺸﻮد و اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ روی اﯾﻦ ﺗﺤـﻮﻻت ﺑـﯿﺶ از ﭘﯿﺶ ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن می‌دهد.

۲- فشارهای موجد تغییر

چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر، فشار بیشتری وارد می‎کنند عبارتند از: اشخاص، تکنولوژی، فرآیند پرورش اطلاعات ، ارتباطات و رقابت که در ادامه به طور مختصر به آنها اشاره می‎‏شود:

۲-۱- اشخاص: ویژگی های نسل جدید در الگوهای مصرف شخصی که برنوآوری محصول و خدمت ، تغییرات تکنولوژیک ، فعالیت های بازاریابی و ارتقای سطح تولید اثر می گذارند ، منعکس می باشد. علاوه بر آن، اقدامات کارکنان، سیستم های پرداخت، سیستم های ارتقا، مدیریت موفقیت‏آمیز و در مجموع مدیریت منابع انسانی نیز تحت تاثیر این ویژگی ها قرار دارند. یکی دیگر از فشارهای مرتبط با جمعیت که برای ایجاد تغییر وارد می شود فشارهایی است که از طرف نسل های قبل و بعد از نسل مورد نظر (از لحاظ تعداد رو به افزایش اشخاص مسن تر) وارد می شود که به هر حال، نیازهای خاص را می طلبد.(گریفین، ۱۳۷۷،ص۵۱۲-۵۱۱)

۲-۲-تکنولوژی : نه تنها تکنولوژی در حال تغییر است بلکه سرعت این تغییر رو به افزایش نیز می‏باشد. جالب این است که تغییر همانطور که بر سازمانها اثر می گذارد ، تداوم بخش خود نیز می‏باشد. پیشرفت در تکنولوژی اطلاعات بدان معنی است که اطلاعات بیشتری در سازمانها ایجاد شده و گردش آن نیز سریعتر بوده است . در نتیجه سازمانها توانسته اند با سرعت بیشتری در برابر خواسته‏های سایر سازمانها ، مشتریان و رقبا واکنش نشان دهند.

بنابراین هر قدر واکنش سازمانها در برابر تغییر سریعتر باشد، تغییر سریع تر بوقوع می پیوندد که این تغییر به نوبه خود واکنش سریعتری را ضروری می‎‎کند.(همان،ص۵۱۴)

۲-۳-پرورش اطلاعات و ارتباطات: پرورش اطلاعات و ارتباطات به موازات یکدیگر رشد کرده اند‏، نسل جدید از کامپیوتر که نشانه افزایش قدرت پرورش اطلاعات است در حال طراحی است. سیستم‏های ماهواره‎ا‎ی نیز برای ارسال اطلاعات به کار گرفته شده اند . امروزه مردم می‎توانند تلفن و کامپیوتر جیبی را با خود حمل کنند. مکان استفاده از کامپیوتر و برقراری ارتباط از طریق وسایل جدید مبادله اطلاعات ممکن است در آینده اشخاص را از حضور در دفتر کار بی نیاز کند. در محل کار، چه خارج و یا داخل دفتر، بیش از آنکه به قلم و دفتر نیاز باشد به کامپیوتر نیاز خواهد بود. امروزه برگزاری جلسات تصویری(کنفرانس مدیریتی) می تواند موجب صرفه جویی در هزینه ها نیز باشد.

۲-۴- رقابت: هر چند رقابت از عوامل جدید در ایجاد تغییر نیست اما امروزه ابعاد جدید در رقابت مطرح می‎شود.

اول به علت کاهش هزینه حمل و نقل و ارتباطات و افزایش گرایش به صادارت، به زودی بیشتر بازارها بین المللی خواهند شد. شرکت های کشورهای در حال توسعه با استفاده از امکانات نیروی کارارزان، مواد خام فراوان، تخصص در برخی از زمینه‎های تولید و حمایت مالی دولتهایشان که ممکن است کشورهای صنعتی از آن محروم باشند .

احتمالاً کالاهایی متفاوت، جدیدتر، ارزان تر و با کیفیتی بالاتر به بازار عرضه می‎کنند.(گریفین، ۱۳۷۷،ص ۵۱۵)

۳- تغییر سازمانی و اهمیت آن

سازمانها بیشتر بافشارهای دایمی جهت تغییر مواجهند. پیش بینی تغییر شرایط اقتصادی، الگوی مصرف مشتریان، عوامل تکنولوژیک و علمی در رقابت خارجی، مدیران عالی سازمان را ناگزیر می‏سازد که سازمان خود را ارزیابی کرده و ایجاد تغییرات اساسی را مورد توجه قرار دهند.(گریفین، ۱۳۷۷،ص۵۱۲)

مساله مهم دیگری که امروزه شرکت ها با آن سرو کار دارند، اداره کردن امور به طور اثر بخش است.  اگر شرکتی نتواند تغییرکند، هزینه این عدم توانایی ممکن است نابودی شرکت باشد. از آنجایی که محیط از سیستم های خارج از تاثیر بی واسطه سازمان تشکیل شده ، باید با ایجاد تغییر در درون ساختار خود، با این عوامل هماهنگ شود.

تغییر سازمانی از اهمیت زیادی برخوردار است . اگر شرکتی بخواهد در بازاری که پیوسته رقابتی‏تر می شود ، موفق باشد باید خود را با تغییرات محیطی ، دایماً تطبیق دهد . مدیریت ، بدون تغییر ، نمی تواند سازمان را در بهترین وضع نگه دارد . تغییر سازمانی (نوسازی سازمانی ) را می توان فرآیندی مستمر برای ایجاد نوآوری و انطباق درون سازمان تعریف کرده. شکل تغییر، آنگونه که آقای«واترمن» می‎گوید این است که از طرفی، ثبات سازمانی ضروری است و از طرف دیگر، همین ثبات، بزرگترین مانع تغییر است. در اکثر موارد، چنین می‎نماید که هرچه سازمان در گذشته موفق‏تر بوده بیشتر احتمال دارد در برابر تغییر مقاومت کند.

سئوالی که پیش می‎آید این است که چرا تغییر تا این حد دشوار است؟ شاید به این علت که فرهنگ یک سازمان به تدریج در کارکنان آن رسوخ کرده و برای تغییر الگوهای قدیمی، افراد مجبورند نه تنها رفتار خود، بلکه ارزشها و آرای خود را هم تغییر دهند. ساختار سازمانی، روش ها و روابط و نیز الگوهای قبلی رفتاری را تقویت می‎کند ودر برابر الگوهای جدید، مقاومت می‎کند. در نتیجه، تغییر سازمانی، گاه باعث آشوب، نارضایتی و حتی استعفا و اخراج و انتقال می‎شود.(هاروی، ۱۳۷۷،ص۶۸)

امروزه، خطوط تولید به سرعت تغییر یافته ، مجموعه روبه تزاید رقبا ، نوآوری های سریع و مداوم و رشد پرشتاب بازار، مشخصات محیط متلاطم است . یک سازمان ایستا نمی تواند در صحنه رقابت باقی بماند . دستاوردهای گذشته در محیطی که دارای بازار و محصولات و شیوه های زندگی سریعاً در حال تغییر است، ارزش چندانی ندارد . شرکت ها برای بقا، باید توانایی انجام تغییر در زمان لازم را داشته باشند به همین منظور ، بسیاری از شرکت ها ، واحدهای توسعه سازمانی ایجاد کرده اند که اولین هدف آنها ، اجرای تغییرات سازمانی است.(همان،ص۷۱)

change magmt v01

محیط آشفته و متغیر است و رهبری یک عنصر کلیدی در هدایت و مدیریت این محیط است، با کمی دقت بر روی شرکت‌های مختلف می‌توان فهمید که رهبران بزرگ تفاوت‌های بزرگی ایجاد می‌کنند، رهبران مؤثر کسانی هستند که نتایج را در یک چارچوب زمانی معینی بدست می‌آورند تا برای سازمان و کار خود مؤثر واقع شوند. (گلمن[۱]، ۲۰۰۰ ،ص ۷۸).

در این جا ضمن اشاره به تعریف و مفهوم رهبری، به صورت خلاصه نظریات و مدلهای ارائه شده در حوزه رهبری بحث و بررسی می شود و در نهایت با تلفیق نظریات مطرح شده در زمینه سبک رهبری مدل نظری ارائه و توضیح داده خواهد شد.

۱- مقدمه
محیط آشفته و متغیر است و رهبری یک عنصر کلیدی در هدایت و مدیریت این محیط است، با کمی دقت بر روی شرکت‌های مختلف می‌توان فهمید که رهبران بزرگ تفاوت‌های بزرگی ایجاد می‌کنند، رهبران مؤثر کسانی هستند که نتایج را در یک چارچوب زمانی معینی بدست می‌آورند تا برای سازمان و کار خود مؤثر واقع شوند. (گلمن، ۲۰۰۰ ،ص ۷۸).
در دانش مدیریت، رهبری سازمان در کنار سایر وظایف مدیر یکی از وظایف اساسی و مهم تلقی می‏شود و نقش پر اهمیتی در اثربخشی سازمان ایفا می‏کند و رمز موفقیت مدیران در توان هدایت نیروی انسانی تحت سرپرستی آنها است.  بر اساس نظریه‏های جدید مدیریت، نقش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسان است. اهمیت و ضرورت رهبری از آنجا ناشی می‏شود که مدیر باید نیازمندی‏های روانی و اجتماعی افراد را با مقاصد سازمان وفق دهد و رسالت وی بر دو پایه تعالی و تولید استوار است. (نصراصفهانی و سالاری،۱۳۸۸،ص۲۰۲)
در این بخش ضمن اشاره به تعریف و مفهوم رهبری، به صورت خلاصه نظریات و مدلهای ارائه شده در حوزه رهبری بحث و بررسی می شود و در نهایت با تلفیق نظریات مطرح شده در زمینه سبک رهبری مدل نظری پژوهش حاضر ارائه و توضیح داده خواهد شد.
۲-تعریف و مفهوم رهبری
قدمت واژه رهبری بنا بر تحقیقات انجام شده به ۱۳۰۰ سال قبل از میلاد مسیح بر می‏گردد و سابقه­ای دیرینه دارد. درطول سالیان دراز، رهبری در شکل های مختلف تعریف و خلاصه شده است. تعاریفی که از رهبری ارائه شده است به تعداد کسانی است که در صدد ارائه تعریفی از آن بر آمده اند. ( افجه، ۱۳۸۵،ص۳۶۷)
در این قسمت از میان تعاریف متعدد رهبری به اختصار به برخی از آنها اشاره می‏گردد:
– رهبری نوعی فرآیند نفوذ است که به وسیله آن کردار یک فرد سبب تغییر رفتار و نظرات دیگران می شود که این نفوذ باید مشروعیت داشته باشد و تغییر، همسون با اهداف فرد پدید آید(دکوتیس و دیگران، ۱۹۷۹، ص۱۱).
– رهبری را به عنوان یکی از وظایف مدیر، فرآیند تاثیرگذاری و هدایت فعالیت های مربوط به کار اعضای گروه‌ها تعریف می­کنند (استونر و وانکل، ۱۹۸۵، ص۲۹۵).
مروری بر تعاریف ارائه شده توسط نویسندگان روشن می‏کند که بسیاری از نویسندگان مدیریت بر این مساله توافق دارند که رهبری عبارتست از: فرایند نفوذ در فعالیت­های فرد یا گروه به منظور کوشش برای رسیدن به هدفی در موقعیتی مشخص. از این تعریف رهبری به این نکته می‏رسیم که فرایند رهبری تابعی از متغیرهای رهبر، پیرو و موقعیت استL=f(L, f, s) . رهبری یعنی رسیدن به اهداف با کمک و به وسیله دیگران. (هرسی و بلانچارد،۱۹۶۹،ص۱۷۱)
۳-  سیری در نظریات و سبک‎های رهبری
تئوری‏های رهبری بر پایه دیدگاه‏های متفاوت و متعددی قرار دارد. آرتور جاگو (۱۹۸۲) چارچوبی را برای منسجم کردن نظریات معتبر رهبری ارائه کرده است. این چارچوب از دو بعد کانون توجه و نوع نگرش تشکیل شده است. کانون توجه اشاره به این دارد که آیا رهبری را مجموعه ای از صفات بدانیم (دیدگاه خصوصیات فردی) یا مجموعه ای از رفتارها (دیدگاه رفتاری).
بعد نوع نگرش نشان دهنده آن است که یک دیدگاه جهان شمول یا یک دیدگاه اقتضایی پذیرفته شده است. در دیدگاه جهان شمول فرض بر آن است که همیشه “یک بهترین راه ” برای هدایت وجود دارد که رهبری موثر معادل این بهترین راه شناخته می‏شود و این بهترین راه در همه موقعیت‏ها موثر خواهد بود. طبق دیدگاه اقتضایی، موقعیتی که رهبری در آن اعمال می‏شود نقش اساسی و مهمی دارد. از آنجا که رهبری موثر بستگی به موقعیت رهبری دارد، رهبری موکول به عوامل موقعیتی خواهد بود (گریفین،۱۳۸۵، ص۳۵۱). در ادامه این نظریات به اختصار بیان می‏شود .
۳-۱- نظریات خصوصیات ذاتی رهبر
در نظریه خصوصیات شخصیتی رهبری گفته می‌شود که رهبران موفق دارای صفات شخصیتی، اجتماعی و ویژگی‌های بدنی خاص می‌باشند. هدف از ارائه این نظریه شناخت بهتر فرایند رهبری، توصیف رهبری مؤثر و صفات شخصیتی مؤثر در رهبری بوده است.
نتایج حاصل از دیگر تحقیقات نیز نشان داده اند که امکان دستیابی به یک الگوی شخصیتی ثابت و فراگیر برای رهبری اثربخش وجود ندارد.لازم است عوامل دیگری نیز مورد توجه قرار گیرد: نظیر موقعیتی که فرد درآن نقش رهبری را به عهده دارد. (ساعتچی،۱۳۷۴،ص۲۳۱)
۳-۲-  نظریات رفتاری رهبری
بعضی از محققان در در اواخر سال ۱۹۴۰ شروع به مطالعه رهبری به عنوان یک فرایند قابل مشاهده رفتاری کردند.
محققانی که درباره ی شیوه رهبری تحقیق کرده اند، معتقدند بنا به ضرورت رهبری شامل دو نوع رفتار عمومی یعنی رفتارهای وظیفه ای (وظیفه مدار) و رفتارهای ارتباطی (رابطه مدار) است. رفتارهای وظیفه ای تحقق هدف ها را تسهیل می‌کند و کمک می‌کند اعضای گروه به هدف خود برسند.
رفتارهای ارتباطی کمک می‌کند تا زیردستان با خودشان و با دیگران و از موقعیتی که خودشان را در آن می‌یابند احساس آرامش و راحتی کنند. هدف این نگرش، شناسایی رفتارهایی می باشد که با رهبری اثربخش همراه هستند. محققان بیان کردند که رفتار رهبران اثربخش به نوعی با رفتار رهبران غیر اثربخش و یا کمتر اثربخش تفاوت دارد و درضمن رفتارهای مدیران اثربخش در همه موقعیت‏ها یکسان است (گریفین،۱۳۸۵،ص۳۵۳).
۳-۲-۱- مطالعات دانشگاه اوهایو
مطالعات بسیاری در زمینه رفتار رهبران صورت گرفته است که برخی از مطالعات اولیه در دانشگاه دولتی اوهایو در اواخر سال۱۹۴۰ براساس یافته های استاگدیل(۱۹۴۸) با تاکید بر اهمیت توجه بیشتر به رفتارهای رهبری تا خصوصیات شخصی وی صورت گرفت.
در مطالعات دانشگاه اوهایو دو عامل اصلی برای رهبری شناسایی و تحت عنوان رفتارهای مراعات و رفتارهای ساخت­دهی نام‏گذاری شدند.
در رفتار مراعات رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنها احترام می‏گذارد. رابطه رهبر و زیردست بر اساس احترام و اعتماد متقابل است.
در رفتار ساخت­دهی رهبر رابطه بین خود و زیردستان را به وضوح تعریف می‏کند و زیردستان می‏دانند که از آنها چه انتظاری می‏رود. علاوه بر آن، رهبر راه‏های ارتباط را تعیین می نماید و شیوه‏های انجام وظایف گروهی را مشخص می‏کند (افجه، ۱۳۹۰،صص ۱۵۶-۱۵۸).
۳-۲-۲- مطالعات میشیگان
گروه دیگری از محققان در دانشگاه میشیگان تحت هدایت رنسیس لیکرت مطالعاتی را ترتیب دادند تا به یک الگوی رفتار رهبری برسند که حاصل آن عملکرد و اثربخشی گروهی باشد. در این مطالعه دو دسته رفتار کارگرا و کارمندگرا شناسایی شدند.
در رفتار کارگرا، رهبر توجه خود رابه کار زیردستان معطوف می‏کند و روش‏های انجام کار را تشریح کرده و هدفش اثربخشی در انجام وظایف می‏باشد.
در رفتار کارمند گرا، رهبر علاقمند است که یک گروه کاری متحد را به وجود بیاورد و اطمینان حاصل کند که کارکنان از انجام وظایف خود راضی هستند و توجه اصلی رهبر به رفاه کارکنان معطوف است (همان منبع،ص۳۵۴).
۳-۲-۳- مطالعات بلیک و موتون
شاید مشهورترین رفتار مدیریتی شبکه مدیریتی است که در سال ۱۹۶۰ برای اولین بار مطرح شد و از آن زمان تا به حال بارها مورد اصلاح و بازنگری قرار گرفته است. مدلی که به نحوه گسترده ای در آموزش توسعه انسانی و سازمانی از آن استفاده شده است. شبکه مدیریتی که دوباره به شبکه رهبری نامگذاری شده توضیح می دهد که چگونه رهبران کمک می کنند تا سازمان ها از طریق دو عامل به هدف های خود برسند: توجه به تولید و توجه به مردم. هر چند این عوامل به عنوان گرایش های رهبری در مدل توضیح داده شده است ولی به طور نزدیکی موازی رفتارهای وظیفه ای (وظیفه مدارانه) و رابطه ای (رابطه مدارانه) رهبری هستند (افجه، ۱۳۹۰، ص۱۶۰).
۳-۳-  نظریات موقعیتی و اقتضایی
به علت آن‎که نظریه های رفتار رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بودند و در تمامی موارد پاسخگو نبودند، نظریه پردازان به نظریه هایی روی آوردند که آنها را  موقعیتی یا اقتضایی نام نهاده اند.
در این نظریه ها بر یک سبک و شیوۀ رهبری تأکید نشده و روشی واحد در رهبری، غیر واقعی و غیر علمی قلمداد شده است. در نظریه های موقعیتی و اقتضایی، شیوۀ مناسب و مطلوب رهبری بر اساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها تعیین می شوند. در ادامه به نظریاتی که در این حوزه قرار می‎گیرند،  اشاره خواهد شد.
۳-۳-۱- نظریه مسیر- هدف
این تئوری که به وسیله ایوانز و هاوس ابداع شد، دارای نگرش اقتضایی است. ولی نقطه تمرکز و تاکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می‌باشد. بنابراین، تئوری مسیر – هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می‌سازد. این تئوری ریشه در تئوری انتظار در انگیزش دارد.
به طور کلی طبق تئوری انتظار، طرز تلقی‌ها و رفتارهای فرد با استفاده از دو عامل وابسته به هم قابل پیش‌بینی است: درجه اعتقاد فرد به تحقق نتیجه‌های مختلف از راه عملکرد(انتظار) و دوم ارزش این نتایج برای فرد(ظرفیت).
طبق تئوری مسیر – هدف، زیردستان تا جایی به وسیله رهبر برانگیخته می‌شوند که رفتار رهبر از طریق روشن کردن رفتارهایی(مسیرها) که منتهی به پاداش‌های مورد نظر(هدف‌ها) می‌شوند، عملکرد زیردستان را تحت تاثیر قرار دهد. البته فرض بر این است که دریافت پاداش بستگی به عملکرد اثربخش دارد. همچنین، یک رهبر ممکن است در موقعیت‌های مختلف به طرق مختلف عمل کند.تئوری مسیر – هدف چهار نوع رفتار تحت عناوین هدایتی، حمایتی، مشارکتی و موفقیت‌خواهی را به رهبر معرفی می‌کند (گریفین،۱۳۸۵، ص ۳۶۳).
در تئوری مسیر – هدف فرض بر این است که هر رهبری می‌تواند برحسب موقعیت رهبری، یک یا هر چهار سبک رهبری را اعمال کند. طبق این تئوری دو نوع عامل موقعیتی بر چگونگی رابطه رفتار رهبر یا رضایت زیردستان اثر می‌گذارد که عبارتند از:
ویژگی‌های شخصی زیردستان و ویژگی‌های محیط. دو ویژگی شخصی مهم زیردستان عبارتند از محل و منشأ کنترل و توانایی ادراک شده.منشأ کنترل اشاره دارد به میزانی که فرد فکر می‌کند آنچه برایش اتفاق می‌افتد، نتیجه رفتار خودش می‌باشد و یا نتیجه عوامل خارجی است (همان منبع،ص۳۶۴).
۳-۳-۲- دوره (سیکل)زندگی
دوره زندگی جزو نظریه های اقتضائی است. دراین نظریه دوبعد رهبری کلی و جود دارد:
اول: رهبری وظیفه مدار
دوم: رهبری رابطه مدار
این دوبعد در قالب چهار سبک ترکیب شده است و به عنوان عامل موقعیت نیز میزان بلوغ و رشد مرئوسان در سه عامل: اول: انگیزه،  دوم: توفیق طلبی،  سوم: مسئولیت پذیری و میزان تجربیات و تحصیلات خلاصه شده است.
با عنایت به مطالب ذکر شده باید گفت در این تئوری چهار نوع سبک رهبری در ارتباط با چهار نوع موقعیت مطرح است. برای زیردستانی که افرادی کاملاً بالغ هستند ،سبک رهبری از جهت رابطه مداری و وظیفه مداری در حداقل خود می باشد و برای کسانی که کاملاً نابالغ هستند سبک وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف ترکیب مناسبی است (الوانی، ۱۳۸۶، صص۱۵۱-۱۵۲).
۳-۴- نظریه جایگزینی رهبری
در تئوری جایگزین های رهبری، ویژگی های فردی، وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیر دستان برتری داشته باشد. به عبارت دیگر، اگر عوامل معینی وجود داشته باشد فرد می تواند بدون هدایت رهبر وظیفه محوله را انجام دهد.
طبق مبانی دیدگاه جایگزین های رهبری و برخلاف تئوری های سنتی که سلسله مراتب رهبری را همواره مهم تلقی می کردند، در بسیاری از موقعیت ها ، رفتار رهبر خارج از موضوع و بی مناسبت است. ویژگی های که می توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارتند از :
توانایی، تجربه، دانش، آموزش، نیاز به استقلال، گرایش حرفه ای و بی تفاوتی نسبت به پاداش های سازمان.
اگر وظیفه ای بتواند به اندازه کافی نیازهای درونی کارکنان را ارضاء کند، آنها نیازی به حمایت رهبر ندارند.آن دسته  از ویژگیهای سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند عبارتند از :
برنامه ها و هدفهای صریح و روشن، وجود مقررات و روشها، گروههای کاری متحد و منسجم، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیردست .
تحقیق های اولیه ، جایگزین های رهبری را مورد تایید قرارداده اند. لیکن انجام تحقیقهای بیشتری برای شناسایی دیگر جایگزین های بالقوه و اثر آنها بر اثریخشی رهبری ضروری می باشد ( کریتنر ، ۱۳۸۶ ، ص ۵۱۵ ).
۳-۵- نظریه اسنادی رهبری
تئوری اسنادی رهبری مربوط به کسانی می شود که می کوشند روابط علی و معلولی را درک کنند، از دیدگاه رهبری ، تئوری اسنادی بیانگر این مطلب است که رهبری تنها چیزی است که مردم آن را به افراد نسبت می دهند.
پژوهشگران با استفاده از چارچوب اسنادی متوجه شدند که افراد با فراست ، بارز، ساعی، کوشا ، پرخاشگر ، دارای درک قوی و جاه طلب در خور یا شایسته رهبری هستند، به همین شیوه رهبرانی که از نظر ابتکار عمل و رعایت حال دیگران نمرات بالایی می گیرند، دارای ویژگیهایی هستند که معرف یک رهبر خوب است، یعنی صرف نظر از موقعیت، کسی که در این دو مورد در سطح بالایی قرار گیرد او به عنوان بهترین رهبر به حساب می آید.
یکی از جالبترین مطالبی که در ادبیات تئوری اسنادی رهبری وجود دارد چنین پنداری است که معمولا رهبران موفق در تصمیمات خود قاطع و دارای ثبات رای بوده و متزلزل نیستند. مدارک و شواهد نشان می دهد که یک رهبر قهرمان کسی است که دست به کارهای غیر عادی می زند ولی به سبب قاطعیت و پشتکار سرانجام پیروز می شود. ( پارسائیان و اعرابی ،صص ۶۳۴ – ۶۳۵ )
وقتی که عملکرد یک فرودست پایین است، رهبر ممکن است این ضعف را ناشی از یکی از بسیاری عوامل چون آموزش ضعیف، نبود انگیزه، کار زیاد یا کمبود وسایل و تجهیزات بداند. در این صورت گفته می شود که رهبر موضوع را به این عامل نسبت داده یا اسناد کرده است.
نکته با اهمیتی که پژوهشگران این تئوری به آن اشاره می کنند این است که آنچه رهبر درباره از میان بردن ضعف عملکرد کارکنان انجام می دهد، بستگی به این دارد که دلایل آن را به چه چیز نسبت داده باشد. اگر عملکرد ضعیف را ناشی از آموزش اندک یا ناکافی بداند، برای کارمند آموزش یا سرپرستی بیشتر تامین خواهد کرد، اگر این ضعف را به کار زیاد مربوط بداند، طبیعتا حجم کار را کاهش خواهد داد (آرنولد و فلدمن، ۱۹۸۶، صص۱۴۱-۱۴۲).

۳-۶- نظریه رهبری فره مند
این تئوری بیانگر این مطلب است که چنانچه پیروان رفتارهای خاصی را از رهبر ببینند، توانایی های خارق العاده یا قهرمانانه ای به وی نسبت می دهند، در بیشتر تحقیقاتی که روی موضوع رهبری فره مند انجام شده است تا این گونه رفتارهای آن رهبران را از رفتار رهبرانی که از چنین موهبتی برخوردار نیستند ، تفکیک کنند.
رهبران را به دو دسته تقسیم می کنند، یک دسته کسانی که هستند که بیشتر تئوری های رهبری درباره آنها ارائه شده است، آنها را رهبران عملگرا می نامند، این افراد در پیروان خود ایجاد انگیزه می کنند و از طریق وظایف، نقش ها و شرایط کارهایی که باید انجام شود، آنها را در جهت تامین هدفهای سازمان رهبری و هدایت می نمایند، ولی دسته دیگری از رهبران هم هستند که به صورتی بسیار عمیق و خارق العاده برپیروان خود اعمال نفوذ می کنند، به آنها الهام می بخشند و آنها را در راه تعالی بخشیدن به خواسته های خود ( در جهت منافع سازمان ) این رهبران تعالی بخش توجه خود را به خیر و صلاح پیروان معطوف می کنند، آنان از طریق مسائل گذشته در بستر راههای نوین می کوشند تا بر میزان آگاهی های پیروان بیفزایند، این رهبران از چنان قدرتی برخوردارند که می توانند در اثر تلقین ، پیروان خود را وادار کنند که دست به کارهای خارق العاده بزنند و هدفهای گروه را تامین کنند، در واقع همه رهبران تعالی بخش از نوعی جذابیت و الوهیت برخوردارند؛ با توجه به نکات یاد شده دو واژه تعالی بخش و فره مند مترادف اند. چندین نویسنده کوشیده اند تا ویژگی های شخصی یک رهبر فره مند را شناسایی کنند .
در این زمینه دو پژوهشگر در دانشگاه مک گیل ( کانادا ) با توجه به دستاوردهایشان چنین ابراز داشتند:
رهبران فره مند هدفهای آرمان گرایانه دارند که می خواهند آنها را تامین کنند، نسبت به تامین هدف شخصا متعهد هستند و از روش های متعارف استفاده نمی کنند، قدرت بیان و اعتماد به نفس دارند و به عنوان پرچمداران نهضت جدید که موجب تغییرات اساسی می شوند ( و نه به عنوان مدیرانی که حفظ وضع موجود می کنند ) شناخته شده اند. ( پارسائیان و اعرابی ، صص ۶۳۵ – ۶۳۸ ) .
۳-۷- نظریه رهبری ممتاز
رهبران ممتاز بیشتر همانند یک معلم و مربی عمل می کنند تا یک فرد دیکتاتور و مستبد و به واسطه بکارگیری چنین سبکی است که به پیروان خود قدرت می بخشند. بررسی ۱۰۴۶ فرد آمریکایی ضرورت این سبک از رهبری را تایید کرده است . نتایج حاصل از این بررسی نشان داد که تنها ۳۸ نفر از پاسخ دهندگان ، مشاور یا مربی اثربخش داشته اند.
طرز تفکر موثر، زیربنای رهبری ممتاز را تشکیل می دهد. صاحب نظران ، مدیران را تشویق می کنند تا به پیروان خود نحوه تفکر موثر را بیاموزند. بدین ترتیب انتظار می رود که احساسات کنترل فردی و انگیزه درونی کارکنان افزایش یابد. بکارگیری این سبک از رهبری باعث می شود تا مدیران از وقتشان بهتر استفاده کنند، زیرا این شیوه رهبری کارکنان را تشویق می کند تا به مدیریت خود بپردازند. البته نیاز است جهت ارزیابی پیشنهادهای ارائه شده در این رویکرد تحقیقات بیشتری صورت گیرد. ( رابرت کریتنر، ۱۳۸۶، صص ۵۱۸ – ۵۱۹ ) رهبران کامیاب و برنده ، معلم هستند و سازمانهای برنده و کامیاب هم آموزش دادن را تشویق می کنند و پاداش می دهند ( نویل ام.تیچی ، ۱۳۸۵ ، ص ۱۰ ).
۳-۸-  رهبری تیمی
رهبری در گروه­های سازمانی یا تیم­های همکاری یکی از مشهورترین و رو به رشدترین ابعاد تئوری های رهبری و تحقیق در زمینه آن است . تیم ها گروه های سازمانی ترکیب شده از اعضای وابسته به هم و دارای اهداف عمومی مشترک­اند که برای رسیدن به هدف‏ها باید فعالیت‏های خود را با هم هماهنگ کنند .
تجدید ساختار سازمانی در سازمان‏های امروزی، در حقیقت قدرت‏های تصمیم گیری از بالا به پایین در سازمان های سنتی را به تیم های بیشتر خودگردان منتقل کرده و اختیارات تازه ای را در زمینه های جدید به آن ها داده است . این تیم های جدید هنوز ممکن است یک رهبر به معنای سنتی آن داشته باشند یا این که نقش رهبر در بین اعضای تیم تقسیم شده باشد. نقش رسمی رهبر تیم ممکن است در خارج از گروه به خدمت کردن فقط به عنوان یک واسطه با خارج یا داخل گروه عمدتا به عنوان تسهیل کننده فرایند محدود شده باشند یا هر دو آنها . رهبری در داخل این چهارچوب جدید هنوز لازم ولی پیچیده است و عرصه جدیدی را به محققان عرضه می‏کند.
با افزایش تیم های عملیاتی و سازمانی و توسعه نقش آن در ساختار سازمان های پیچیده و در حال تغییر ضروری است که نقش رهبری در داخل این تیم‏های جدید خوب فهمیده شود تا از موقعیت تیم مطمئن و از شکست آن اجتناب گردد. ضرورت عملی فهمیدن طبیعت تیم های سازمانی و رهبری در داخل آن ، تئوری و تحقیق را در جهت نوکردن که قول بسیاری برای فهمیدن رهبری تیمی و اثربخشی تیمی می دهد هدایت می کند . نگرش رهبری و گروه اثربخش مفیدترین چهارچوب کاری برای فهمیدن تئوری های جاری تیم های عملیاتی و رهبری آن را فراهم می آورد. این نگرش از این نظر عملی است که حول بهره وری و محصول گروه که پیچیده رهبری تیمی با فعل و انفعالات بحرانی آن ارائه اثربخشی است ساخته شده است. همچنین نگرشی تئوریک است از این نظر که با تاکید بر تعداد زیادی از عوامل فرایندی ساختاری ، فردی و محتوایی‏، که به اثربخشی تیمی ارتباط دارد پیچیدگی کار تیمی را به حساب می­آورد و از همه مهم‏تر این که نگرش نقش رهبری در طراحی و سرپرستی تیم‏ها را برای دستیابی به اثربخشی توضیح می‏دهد . نگرش اثربخشی رهبری و گروه ابزار خیلی مفیدی برای فهمیدن بنیان های خیلی می‏دهد و تأکیدش بر محصولاتی با کیفیت عالی است. ( افجه ،۱۳۸۵،ص ۴۲۵)

۳-۹- رهبری خدمتگزار
واژه “رهبری خدمتگزار” در سال ۱۹۷۰ توسط رابرت گرین لیف در مقاله ای تحت عنوان “خدمتگزار در نقش رهبر” ابداع شد. ( رابرت کریتنر، ۱۳۸۶،ص ۵۱۸ )
در رهبری خدمتگزار هرم رهبری معکوس خواهد بود چرا که افراد مقدم اند. در مدل “هرم وارونه”، رهبران در پایین هرم سازمانی قرار می‏گیرند و به پیروان خود خدمت می‏کنند. لذا می­توان مدل هرم وارونه را ذات و جوهره رهبری خدمتگزار به شمار آورد. (قلی پور و حضرتی، ۱۳۸۸ص ۲).
مدل رهبری خدمتگزار، اعضای سازمان را به عنوان افرادی که دارای توانایی های کمتری نسبت به مدیر خود هستند توصیف نمی‏کند. بلکه به کارکنان نیز ارزش‏هایی همانند مدیران سازمان‏ها می‏دهد. اعضای  سازمان همگی از شان و منزلت یکسانی برخوردار هستند و همگی به شکلی فعال در مدیریت و تصمیم گیریهای سازمانی مشارکتی فعال دارند(هرسمن،۲۰۰۱، ص ۲۶).
گرین لیف معتقد است که رهبری خدمتگزار بر فلسفه خدمت رسانی استوار می‏باشد و رهبران خدمتگزار، رهبرانی هستند که خدمت‏رسانی به پیروان، برآوردن نیازهای آنها و همچنین توسعه و پرورش پیروان خود را در اولویت نخست قرار می‏دهند. رهبران خدمتگزار توانمند سازی، اعتماد متقابل، روحیه همکاری ، استفاده اخلاقی از قدرت و ارزش خدمت رسانی به پیروان را به هر چیز دیگری در سازمان ترجیح می‏دهند(گرین لیف، ۱۹۷۷، ص ۵۲).
۳-۱۰- رهبری تحول آفرین
یکی از نگرش های اخیر به رهبری که موضوع بسیاری از تحقیقات اوایل سال ۱۹۸۰ بود، نگرش رهبری تحول­آفرین است.رهبری تحول آفرین نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزشها، باورها، و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می دهند.
هرسی و بلانچارد رهبری تحول آفرین را فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییرات ناپیوسته در کار ویژه های یک سازمان به عنوان یک کل می دانند که در برابر آن رهبران تبادلی قرار دارد.رهبران تبادلی از طریق پاداش یا مجازات به ازای عمل انجام گرفته پیروان را تحت تأثیر قرار می دهند. برنز در ۱۹۷۸ رهبری تحول آفرین و تبادلی را در دو سر یک پیوستار سبک های رهبری قرار داد، در حالی که بس در ۱۹۸۵ ادعا کرد که رهبران می توانند هر دو رفتار تحول آفرینی و تبادلی را انجام دهند. در واقع بر خلاف نظر برنز که مفهوم تبادلی و تحول آفرین را مانع الجمع می دانست، بس این دو را مکمل هم خواند. هاتر و بس در سال ۱۹۸۸ اظهار کردند که رهبران تحول آفرین از طریق یک ذهنیت نمادین و تأکید بر تلاش مضاعف، بر پیروان تأثیر می گذارد. در حالی که رهبران تبادلی از طریق ساختار و ملاحظات و برانگیختن انتظارات پیروان در رابطه با اهداف تعیین شده عمل می کنند(Hater & Bass,1988,p697).
رهبران تحول آفرین از طریق تأیید اندیشه ها و ارزش های اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با استفاده از شیوه های نوین، انگیزه فوق العاده ای را فراهم می کنند. توانایی ارزیابی سبک ها و پیامدهای سازمانی و دید آینده نگر و ایجاد آرمان واحد در اعضای سازمان از اجزای رهبری تحول آفرین هستند. رهبری تحول آفرین نوعی چشم انداز واضح از آینده ترسیم می‌کند (Bennis & Nanus,1985,p163).
نظریه رهبری تحول آفرین ریشه در کارهای برنز دارد. برنز مشخص کرد که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند. برنز در ادامه بحث خود چنین ادعا می کرد:” تنها رهبران تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدید هستند، زیرا آنها منشأ تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر امواج تغییرات سوارند.” (ریتز، ۱۹۶۶، ص ۴۸۴).
۴- جمع بندی و ارائه الگوی نظری
در مبانی نظری و مطالعات انجام شده در مبحث سبک رهبری، رویکردهای گوناگون مورد توجه قرار گرفته است . مفروضات و چارچوب ذهنی محققان تاثیری اساسی دریافته ها داشته است.
در بعضی از یافته های مطالعات ، بر عوامل موثر بر سبک رهبری توجه شده است و این در حالی است که در بعضی از موارد بر شناسایی سبک های رهبری تاکید شده است.
ر ادامه بحث مدل تلفیقی نظری حاصل از جمع بندی نظرات گوناگون ارائه می گردد. سپس ابعاد مدل نظری با استفاده از یافته های مرور شده تبیین خواهد گردید.

۴-۱- مدل نظری تحقیق

 

۴-۲- تشریح اجزای مدل
۴-۲-۱- متغیرهای مستقل
۴-۲-۱-۱-  ویژگیهای سازمان
سازمانها از یکدیگر متفاوت هستند؛ سطح آموزش و تخصص زیر دستان ، بزرگی و کوچکی واحد کار، تقسیم بندی جغرافیایی، بزرگ یا کوچک بودن واحد کاری ، وابستگی واحدها از لحاظ داده ها، زمینه ها و تجربه قبلی کارکنان در اخذ تصمیم جمعی ، زمینه و علایق مشترک جمعی ، احساس اطمینان به موثر بودن اعضاء خود مشکل یا مسئله و تصمیم ، عوامل تاثیر گذارنده در سبک رهبری مناسب است . هرسی و بلانچارد می‌گویند که بجز نیازهای کار عوامل دیگری مثل خود رهبر، زیر دستان ، فرادستان ، همکاران و سازمان از عوامل محیطی تاثیرگذارهستند . آنهاعامل زمان را نیز مورد دقت قرارداده اند ( ضمناً عوامل برون سازمانی نیز موثر است).
هریک از متغیر های رهبر ، زیردستان ، فرادستان ، همکاران و سازمان دارای اجزای شخصیت و انتظارات هستند. شخصیت : الگوهای رفتاری پایدار یک فرد که بوسیله دیگران ملاحظه می شود.
انتظارات : اداراک شخصی از رفتار مناسب برای نقش یا مقام خود او و اداراکات شخص از نقشهای دیگران در داخل سازمان (هرسی و بلانچارد،۱۹۸۹).
۴-۲-۱-۲ ویژگیهای رهبر
کیت دیویس ، علی رغم محدودیت های روش مطالعه مدلهای رهبری، از روش ویژگیهای رهبران در ارتباط با رهبری، چهار ویژگی را بر شمرده است :
الف ـ هوش و نبوغ،  ب ـ بلوغ و شخصیت اجتماعی، پ ـ انگیزش درونی و توانائی ارضاء علایق و خواسته ها       ت- طرز تلقی نسبت به روابط انسانی.
۴-۲-۱-۳- ویژگیهای پیروان
هر کارگر یا زیر دستی دارای نظام انگیزش درونی منحصر به فردی است، باخواسته ها، نیازها و علایق مخصوص به آن. بعلاوه انتظارات ، آموزشها و تجارب هر کارگری متفاوت با دیگری است. بنابراین برای مدیر خالی از منفعت نیست که نیروهایی را که برکارکنانش موثر واقع می شود درک کند. با این درک است که مدیر از آن پس قادر خواهد بود ساختار رفتاری خود را چنین ترتیب دهد که موثرترین رفتار را  از  زیر دستان خود استصال نماید.
۴-۲-۲- سبک رهبری
همانطور که مرور شد هر کدام از مکاتب کلاسیک ورفتاری مدیریت، دستور العمل های متفاوتی در مورد مفهوم رهبری صادر کرده اند. کلاسیک ها یک سلسله اصولی وضع نمودند که رهبران را ملزم می کرد تا به جنبه های ماشینی سازمان و بالا بردن بازدهی توجه کنند (عباس زادگان ،۱۳۷۲).از سوی دیگر، پیروان مکتب رفتاری به جنبه‎های انسانی سازمان، ایجاد گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تأکید دارند (رضائیان،۱۳۸۴،ص ۴۰). بااین حال امروزه اعتقاد بر این است که هر دو مکتب مصداق دارند، منتهی هر کدام در شرایطی کاملا متفاوت می‌توانند کاربرد داشته باشند (مقدس وکاشفی، ۱۳۶۸ ).
فیدلر در تئوری اقتضایی، عبارات خاصی را تحت عنوان وظیفه‌مداری و رابطه‌مداری برای توصیف خصوصیات اساسی وانگیزشی شخصیت رهبر ابداع کرد. فیدلر انگیزش وظیفه‌مداری و انگیزش رابطه‌مداری را صفاتی می‌داند که اساسا برای هر شخصی ثابت است. درجه انگیزش وظیفه‌ای تا رابطه‌ای با شاخص “ناخوشایندترین همکار” سنجیده می‌شود. فیدلر موقعیت را برحسب درجه مطلوب بودنش برای رهبر از موقعیت بسیار مطلوب تا موقعیت نامطلوب تقسیم‌بندی کرد. در این نظریه از رهبران خواسته می‌شود همه کسانی را که تاکنون با آنها کار کرده‌اند را به یاد بیاورند و ناخوشایندترین همکار را انتخاب کنند. سپس پاسخ‌دهندگان، ناخوشایندترین همکارشان را با علامت‌گذاری بر روی شانزده شاخص که کیفیت هر طرف آن با علامت مثبت و منفی مشخص شده است توصیف می‌کنند (ساعتچی،۱۳۷۷،ص۲۱۹). به عبارتی، نظریه رهبری وضعی به مدیر یا رهبر کمک می‌کند تا عقاید کلا سیک و رفتاری را در موقعیت های مناسب خود مورد استفاده قرار دهد.
علاوه بر رویکردهای سنتی، دیدگاه های جدیدی در رهبری شکل گرفتند که از جدیدترین آنها می توان دیدگاه رهبری خدمتگزار و دیدگاه رهبری تحول گرا را نام برد.این دو سبک رهبری امروزه به سرعت توجه نظریه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مدیریت را به خود جلب کرده است.
رهبری خدمتگزار و تحول گرا کیفیات و ویژگیهای تقریبا یکسان و مشابهی دارند. با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد. با مقایسه این دو سبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. در واقع بر اساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید بر توانمند سازی دیگران مشخص نمود. هر دو سبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمند سازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدلسازی، اقناع و صداقت تاکید دارند.
رهبری تحول گرا و رهبری خدمتگزار دو تئوری متضاد و در مقابل هم نیستند. بلکه آنها ایدئولوژی های مکمل هستند. زیرا هر دو آنها شکلهای عالی رهبری را معرفی می کنند (استون و دیگران، ۲۰۰۴، ص۳۵۹). اما این دو مفهوم تفاوتهایی نیز دارند، در حالی که هر دو رهبری خدمتگزار و رهبری تحول گرا بر تاثیر گذاشتن و نفوذ تاکید می‌کنند، رهبری خدمتگزار به شیوه‌‌ای غیر سنتی یعنی قرار گرفتن در مقام خدمتگزاری به این تاثیر دست می یابد. رهبری خدمتگزار تاکید بیشتری بر خدمت کردن به پیروان دارد و همچنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می شود. رهبری تحول گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد در حالی که رهبری خدمتگزار بر افراد که پیروان او هستند تاکید و تمرکز دارد. ‌(استون و دیگران، ۲۰۰۴، ص۳۵۹)
۴-۲-۳- اثر بخشی سبک رهبری
در ابتدا می بایست بین رفتار رهبری و سبک رهبری تفاوت قائل شد، رفتار رهبری عبارتست از اقدامات مشخصی که رهبر در جهت دادن و هماهنگ کردن کاری اعضای گروه به کار می برد، از سوی دیگر سبک رهبری عبارتست از زیر بنای ساختار نیاز فرد که رفتار او را در وضعیت های مختلف بر می انگیزاند.
در گذشته پژوهشگران تصور می کردند که مدیران صرفا یا وظیفه گرا هستند یا رابطه گرا و کاهش یک سبک مثلا وظیفه گرا باعث افزایش سبک مقابل آن مثلا رابطه گرا می گردد. تکامل تدریجی اندیشه در این زمینه راه بدان جا برد که سبک های مفروض رهبری سازمانی نقیض و مانعه الجمع با هم نیستند و زمینه های شخصیتی و رفتار مدیران اغلب مجموعه ای از هر دو سبک یاد شده هستند ، بنابراین توصیه می شد که مدیران برای حصول موفقیت باید حداکثر توجه خود را به طور هم زمان به روابط کارکنان و وظیفه هر دو معطوف سازند، این گرایش البته عوامل محیط را کاملا از نظر دور می داشت و بهترین راه را برای همیشه و همه جا توصیه می کرد.
اکنون باور  این است که سبک رهبری ناشی از شخصیت دیرپا و نسبتا ثابت فرد است و این سبک تابعی است از سلسله مراتب انگیزش هر کس، به بیان دیگر، برخی از مدیران رضایت عمده خود را از روابط شخصی خوب با دیگران به دست می آورند، در واقع آنها زمانی احساس راحتی می کنند که روابط خوبی با دیگران داشته باشند، عزت نفس آنها تا حدود زیادی بسته به این است که اطرافیان نظری نسبت به آنها ابراز می دارند و چه روابطی با آنها دارند، این افراد را رهبران با انگیزش رابطه می نامند.از سوی دیگر شماری از مدیران دارای انگیزش وظیفه هستند، اینان کسانی هستند که رضایت اصلی را از انجام کار به دست می آورند و عزت نفس خود را از دست یابی به هدف حاصل می کنند و نه از روابط شان با دیگران .
در تایید این استدلال که همه سبکهای اساسی رفتار رهبری ممکن است با توجه به وضعیت و موقعیت اثربخش یا غیر اثربخش باشند، تحقیقاتی در دست است، ای.ک.کرمن برخی از قانع کننده ترین شواهد را گردآورده که تصویر یک بهترین سبک رفتار رهبری را باطل می کند. وی کوشش کرد همه مطالعاتی را که روابط میان ابعاد رفتاری ساخت دهی ( وظیفه ) و مراعات ( روابط ) و ملاک های گوناگون اثربخشی شامل قدرت تولید گروهی، دستمزد، عملکرد تحت فشار، شهرت مدیریت، بخش های گروهی، نقل و انتقال کارکنان و ترک کار را بررسی کرده اند، مرور نماید ، در مجموع بیش از ۲۵ تحقیق مورد بررسی قرار گرفت.
در هر موردی این دو بعد بوسیله پرسشنامه عقاید رهبری یا پرسشنامه توصیف رهبر اندازه گیری شد، پرسشنامه اول را برای ارزشیابی نظر یک رهبر درباره اینکه او در یک وضعیت معین چگونه باید رفتار کند، بکار می برند، در حالی که پرسشنامه دوم ادراک و تلقی زیردستان را از رفتار رهبر اندازه گیری می کند.
کرمن نتیجه گرفت که با وجود اینکه مراعات و ساخت دهی تقریبا ضرب المثل شده اند، به وضوح چنین به نظر می رسد که در حال حاضر درباره اینکه این متغیرها چگونه ممکن است عملکرد گروهی را پیش بینی کنند و نیز در شرایطی که چنین پیش بینی هایی را تحت تاثیر قرار می دهند، آگاهی بسیار کمی موجود است.
کرمن به این نتیجه رسید که مراعات و ساخت دهی در رابطه با اثر بخشی هیچ ارزش پیش بینی کنندگی قابل ملاحظه ای ندارند، این بدان معنی است که چون وضعیت ها فرق می کنند، بنابراین سبک رهبری باید فرق کند.
فرد فیدلر ضمن آزمایش مدل مشروط رهبری در پنجاه مطالعه که شانزده سال (۶۷-۱۹۵۱) طول کشید نتیجه گرفت که رهبران وظیف مداری که جهت نشان می دهند و رهبران رابطه مداری که جهت نشان نمی دهند، هر دو تحت برخی شرایط موفق هستند، فیدلر استدلال می کند که با اینکه کسی ممکن است در زمان آینده سبک یا رفتار رهبری همه جانبه ای کشف کند، ولی داده هایی که خود او جمع آوری کرده و آنچه که از تحقیقات معتبر دیگران حاصل شده چنان چاره های معجزه آسایی را نوید نمی دهد.
علاوه بر لیکرت، کرمن، فیدلر و عده ای از محققان دیگر نیز نشان داده اند که وضعیت های متفاوت مستلزم سبک های رهبری متفاوتی است.
به طور خلاصه شواهد روشنی وجود دارد حاکی از اینکه در زمینه رهبری هیچ سبک رفتاری واحد و جامع الاطرافی که در همه وضعیتها اثربخش و مؤثر باشد، وجود ندارد (علاقه بند،ص ۱۰۵).

leadership v01

امروزه سازمان‌ های پسا صنعتی سازمان‌ های مبتنی بر دانش هستند که  بقا و موقعیت آنها وابسته به خلاقیت، نوآوری، کشف و ابتکار می باشد (مارتینز و تربلانک، ۲۰۰۳). امروزه نوآوری به طور فزاینده ای به عنوان یکی از فاکتورهای اصلی موفقیت دراز مدت شرکت در بازار های رقابتی محسوب می شود. دلیل این امر آنست که شرکت های با ظرفیت ایجاد نوآوری قادر خواهند بود سریعتر و بهتر از شرکت های غیر نوآور به چالش های محیطی پاسخ دهند ( جیمنز- جیمنز، ۲۰۰۸).

در محیط رقابتی و پویای امروز، نوآوری به علت سه روند عمده ذیل بیش از پیش مطرح می شود: رقابت شدید بین المللی، بازار های تجزیه شده و تکنولوژی در حال تغییر ( آلگر، لامپیندرا و شیوا، ۲۰۰۶).

در این بخش سعی شده است به سوالات زیر پاسخ داده شود: ۱- نوآوری چیست و تفاوت آن با خلاقیت، کارآفرینی و تغییر چه می باشد؟ ۲- مفهوم نوآوری طی ۴۰ سال گذشته دستخوش چه تغییراتی شده است؟ ۳- رویکرد های موجود در زمینه نوآوری کدامند؟ ۴- عناصر مدیریتی و محیطی لازم برای ایجاد نوآوری کدامند؟ ۵- نقش تکنولوژی در ایجاد نوآوری چه می باشد؟

امروزه و در عصراطلاعات و دانایی محوری ، آنچه به عنوان یک سرمایه کلان مطرح است” دانش ” و والاتراز آن ” مدیریت دانش ” می باشد . در این زمینه دراکر در سال ۱۹۹۳ چنین مطرح می نماید : ” در دنیای امروز دانش منبعی استراتژیک است و به سازمان مزیت رقابتی پایدار می بخشد .” از این رو تعجب آور نخواهد بود که به دانش و اطلاعات در این دوره به چشم سرمایه نگریسته و به آنها به عنوان یک موضوع مهم و حیاتی در متون تجاری نگریسته شود . مبانی مدیریت دانش با رویکرد منابع انسانی را می توانید در فایل پیوست مشاهده نمایید.

Knowledge Magt .v01

داده کاوی فرایند تحلیل حجم زیادی از داده ها به منظور استخراج اطلاعات مفید ، واضح و با اهمیت ؛ الگوها وقوانین با معنی با استفاده از ابزارهای پیشرفته خودکار و نیمه خودکار است.

چنین داده هایی ممکن است در پایگاه های داده، انباره داده، و یا هر مخزنی از داده ها ذخیره شده باشند .هدف داده کاوی برای بسیاری از سازمان ها می تواند بهبود بازاریابی ،فروش یا عملیات مربوط به خدمات مشتری از طریق درک بهتری از مشتریان، شناخت الگوهای نا متعارف،پیش بینی آینده بر پایه تجارب گذشته وبهبود روش های کاری فعلی باشد.

data mining.v01

فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از باورها و ارزشهای مشترک بر رفتار و اندیشۀ اعضای سازمان اثر می‌گذارد و می‌توان نقطه شروعی برای حرکت و پویایی و یا مانعی در راه پیشرفت به شمار آید. فرهنگ سازمانی از اساسی‌ترین زمینه‌های تغییر و تحول در سازمان است نظر به اینکه برنامه‌های جدید تحول بیشتر به تحول بنیادی سازمانی نگاه می‌کند از این‌رو هدف این برنامه‌ها تغییر و تحول فرهنگ سازمان به‌عنوان زیربنا و بستر تحول است.

برای موسساتی که چند محصول دارند، و در چند بازار فعالیت می‏ کنند، در آنها هر محصول / بازار به عنوان کسب و کار یا واحد تجاری جداگانه‏أی اداره می‏شود و موسسه تحت تسلط یک محصول / بازار نیست،«رویکرد سبد سرمایه‏ گذاری» به تجزیه و تحلیل استراتژی کل شرکت می‏ پردازد. این رویکرد شامل آزمون هرکسب ‏و کار به عنوان یک شخصیت جداگانه و به عنوان کمک کننده به سبد سرمایه‏ گذاری کل کسب‏ وکارهای شرکت است. در شرکت‏هایی که تحت تسلط یک محصول / بازارند یا موسساتی که یک محصول / بازار دارند، ملاحظات استراتژی شرکت از استراتژی سطح واحد تجاری جدا نیست.

بطور کلی استراتژی سطح شرکت، با تولید و تخصیص منابع شرکت سروکار دارد. رویکرد سبد سرمایه گذاری راهی ساده و قابل مشاهده برای شناخت و ارزیابی استراتژی‏های مختلف تولید و تخصیص منابع کل شرکت در اختیار می‏گذارد (پیرس، ۱۳۷۷، صص ۲۸۸-۲۸۷). برای این منظور از تکنیک ‏هایی می‏ توان استفاده کرد که در گزارش پیوست آمده است.

برای موسساتی که چند محصول دارند، و در چند بازار فعالیت می‏ کنند، در آنها هر محصول / بازار به عنوان کسب و کار یا واحد تجاری جداگانه ‏أی اداره می ‏شود و موسسه تحت تسلط یک محصول / بازار نیست،«رویکرد سبد سرمایه‏ گذاری» به تجزیه و تحلیل استراتژی کل شرکت می‏ پردازد. این رویکرد شامل آزمون هرکسب ‏و کار به عنوان یک شخصیت جداگانه و به عنوان کمک کننده به سبد سرمایه‏ گذاری کل کسب‏ وکارهای شرکت است. در شرکت ‏هایی که تحت تسلط یک محصول / بازارهستند یا موسساتی که یک محصول / بازار دارند، ملاحظات استراتژی شرکت از استراتژی سطح واحد تجاری جدا نیست.

به طور کلی استراتژی سطح شرکت، با تولید و تخصیص منابع شرکت سروکار دارد. رویکرد سبد سرمایه گذاری راهی ساده و قابل مشاهده برای شناخت و ارزیابی استراتژی‏ های مختلف تولید و تخصیص منابع کل شرکت در اختیار می‏ گذارد (پیرس، ۱۳۷۷، صص ۲۸۸-۲۸۷).

 فنون مورد نظر را می توانید در گزارش پیوست مطالعه نمایید.

portfolio models

مدلها شامل ارزیابی بر مبنای معیارهای مالی، ارزیابی بر مبنای اثر بخشی،  ارزیابی بر مبنای کارایی و ارزیابی بر مبنای بهره‎وری می باشد. اما الگوهای جامع و مبتنی بر کیفیت، سازمان را ازابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می‎‏دهند و با درنظرگرفتن شاخص هاd چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمان های نوین فراهم می‎سازند که در محیط پویا در حال فعالیت هستند. درمقاله پیوست مروری بر رویکردهای گوناگون در این زمینه شده است.

org. performance appraisal

تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان‌ها و شناسایی و ارزیابی عوامل استراتژیک چهارگانه – شامل فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی و نقاط قوّت و ضعف داخلی سازمان‌ها – یکی از ارکان اساسی برنامه‌ریزی استراتژیک و نخستین گام جهت تدوین استراتژی‌ها می‌باشد

مقصود از «فرصت‌ها و تهدیدات خارجی»[۱]، رویدادها و روندهای موجود در محیط خارجی سازمان است که می‌توانند در آینده به میزان زیادی به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصت‌ها و تهدیدها، خارج از کنترل یک سازمان بوده و از این رو به عوامل خارجی یا برون‌سازمانی تعبیر می‌شوند(دیوید،۱۳۸۶).

از سویی دیگر «نقاط قوّت و ضعف داخلی»[۲] در زمرۀ فعالیت‌های درون‌سازمانی و قابل کنترل قرار ‌گرفته و ممکن است سازمان آن‌ها را به شکلی ضعیف و یا به نحوی مطلوب و ایده‌آل انجام داده و مدیریت ‌نماید (همان منبع).

[۱] External Factors: Opportunities and Threats

[۲] Internal Factors: Strengths and Weaknesses

درمقاله پیوست مراحل ونتایج تحلیل محیط آمده است و زمینه پیش بینی محیط فراهم شده است.

external environment analysis

 

در عرصه فعالیت‏های اقتصادی، اجتماعی، فنی و… منابع محدود و نیازها نامحدود است. بکارگیری موثر و مطلوب منابع در راستای تحقق اهداف از مهمترین مسایل حوزه مدیریت و اداره هر سازمان است. از آنجا که امروزه در حال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم و شاهد افزایش اهمیت اطلاعات بعنوان عامل اصلی ایجاد ارزش و ثروت می‏باشیم. بنابراین دستیابی سریع و به موقع اطلاعات با توجه به ویژگی نظام جهانی امروز عمده‏ترین مساله فراروی مدیران می‏باشد.

فنآوری اطلاعات و ارتباطات محور توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی عصر حاضر می‏باشد. بسیاری از هنجارهای مرتبط به امور مردم با آمدن موضوع فوق در حال تغییر است و می‏رود تا دنیای جدیدی را در جهان بسازد.

یکی از مهمترین تحولات در جهان آینده بحث توسعه جهان آینده مبتنی بر اقتصادی دانش محور است که تا کمتر از یک دهه دیگر فراگیر خواهد شد و شکل جدیدی از اقتصادی نوین را در جامعه بشری بوجود خواهد آورد. با توجه به فاصله شدید اقتصاد سنتی به اقتصاد پویای جهانی و حضور فنآوریهای جدیدی که هر روز در اقتصاد دانش محور طرح است، نقش اقتصاد سنتی چگونه خواهد بود؟ درمقاله پیوست مروری بر دسته بندی سیستم ها وفرایند آن امده است.

در عرصه فعالیت‏ های اقتصادی، اجتماعی، فنی و… منابع محدود و نیازها نامحدود است. بکارگیری موثر و مطلوب منابع در راستای تحقق اهداف از مهمترین مسایل حوزه مدیریت و اداره هر سازمان است. از آنجا که امروزه در حال گذر از جامعه صنعتی و ورود به جامعه اطلاعاتی هستیم و شاهد افزایش اهمیت اطلاعات بعنوان عامل اصلی ایجاد ارزش و ثروت می‏باشیم. بنابراین دستیابی سریع و به موقع اطلاعات با توجه به ویژگی نظام جهانی امروز عمده‏ترین مساله فراروی مدیران می‏باشد.

فنآوری اطلاعات و ارتباطات محور توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی عصر حاضر می‏باشد. بسیاری از هنجارهای مرتبط به امور مردم با آمدن موضوع فوق در حال تغییر است و می‏رود تا دنیای جدیدی را در جهان بسازد.

یکی از مهمترین تحولات در جهان آینده بحث توسعه جهان آینده مبتنی بر اقتصادی دانش محور است که تا کمتر از یک دهه دیگر فراگیر خواهد شد و شکل جدیدی از اقتصادی نوین را در جامعه بشری بوجود خواهد آورد. با توجه به فاصله شدید اقتصاد سنتی به اقتصاد پویای جهانی و حضور فنآوریهای جدیدی که هر روز در اقتصاد دانش محور طرح است، نقش اقتصاد سنتی چگونه خواهد بود؟ درمقاله پیوست مروری بر دسته بندی سیستم ها وفرایند آن امده است.

infornation system levels

استعاره در فرهنگ لغات به معنی “به عاریت گرفتن” می‌باشد. در واقع یک صنعت ادبی است که  از‌ ویژگی‌های مشترک دو پدیده برای توضیح ابعاد نامأنوس پدیده دیگر استفاده می‌شود. صاحبنظران مدیریت از آن تعاریف گوناگونی ارائه کرده‌اند. الوانی (۱۳۸۶) استعاره را توصیفی می‌داند که از تشبیه یک پدیده به پدیده ای دیگرکه دارای وجوه مشترکی هستند، به روشن شدن ذهن فرد کمک می‌کند. صاحبنظر دیگری استعاره­ را اینگونه تعریف می‌کند، استعاره‌ها نگاره­ها و نقش­هایی هستند که از طریق آنها می­توان به ماهیت سازمانها پی برد. (رحمان‌سرشت، ۱۳۷۷) به عبارت دیگر استعاره این امکان را فراهم می­آورد تا یک تجربه با شباهت به یک تجربه دیگر، شناسایی شوند؛ مثلا زمانی که زندگی را به یک جاده طولانی و پر پیچ و خم تشبیه می‌کنند از سختیهای جاده برای درک بهتر سختیهای زندگی بهره برده شده است (رضائیان، ۱۳۷۹).

مورگان (۱۹۸۶) در کتاب سیمای سازمان بر نقش حایز اهمیت استعاره­ها در کمک به تحلیل و شناخت نظریه سازمان، تاکید می­کند و از استعاره­های ماشین، موجود زنده، مغز، فرهنگ، نظام سیاسی، زندان روح، جریان سیال، ابزار سلطه و پدیده کثیرالوجوه، برای توصیف سازمان استفاده می­کند. مورگان (۱۹۸۹) در کتاب دیگرش، تئوری خلاق سازمانی نیز به چگونگی استفاده عملی از استعاره­ها، می‌پردازد (فرهنگی، ۱۳۸۴). مورگان سازمان را به صورت پدیده ای کثیر الوجه دیده و درقالب استعاره توصیف کرده است ، هر استعاره جنبه ای از سازمان رانمایان می سازد و برای شناخت کامل باید همه این استعاره ها رابر هم منطبق کرد. استعاره‌ها نه فقط برای درک سازمان بلکه برای نحوه مدیریت نیز مفید فایده هستند.در زیر مثالهایی از استعاره های سازمانی آورده شده است (الوانی، ۱۳۸۶).

سازمان به مثابه ماشین[۱]

این استعاره زائیده تفکر ماشینی از جهان است. نظریه مکانیکی برای اولین بار درافکار اتمیست های یونانی قرن پنجم تا سوم قبل از میلاد چون دموکریتوس و لوکیپوس جلوه گر شد.آنان معتقد بودند جهان متشکل از ذراتی است که در یک فضای نامتناهی سیر می کنند و تمامی اشکال ،حرات و تغییرات جهان را می توانیم در قالب اندازه ،شکل و حرکات این ذرات (اتم ها) توصیف کنیم. در علوم انسانی و اجتماعی نظریه رنه دکارت گرایشی ماشینی داشت و مادی گرایانی چون ژولین دولامتری آن را پی گرفتند. در مدیریت تیلور، فایول و گانت و به طور کلی مدیریت کلاسیک و علمی سازمان را همچون ماشینی می‌دیدند که به وسیله مهندسان نیروی انسانی اداره می شود و برای بهبود و اصلاح آن نیز تدابیر مهندسی موثر می افتادند. وبر نیز با آنکه خود از مشکلات بروکراسی آگاه بود، برداشتی ماشینی از سازمان ارائه داد. ارگونومی یا مهندسی انسانی نمونه ای امروزی از تفکر ماشینی از سازمان است یا آرایش کارگاه برداشتی مادی و ماشینی است که هنوز از ارزش آن کاسته نشده است.

سازمان همچون موجودی زنده[۲]

در دیدگاه ماشینی ،سازمان به روابط رسمی ،بازدهی و کارایی و ساختار های مکانیکی محدود می شود و هدف اصلی آن همچون یک ماشین افزایش ستاده ها و کاهش نهاده ها بود.اما در دیدگاه زیستی به سازمان همچون موجود زنده نگریسته می شود.انسان ها در سازمان ها اساسی ترین نقش را ایفا می کنند و هم آنان هستند که به سازمان موجودیتی انسان وار می دهند. علمای مکتب روابط انسانی را می توانیم از پایه گذاران دیدگاه سازمان به عنوان موجود زنده قلمداد کنیم. ساختار” ادهوکراسی” مینزبرگ  شباهت تام با گونه زیستی داشته وبرای شرایط متغیر طراحی شده . یکی دیگر از نظریه های سازمانی که استعاره زیستی را به کار گرفته ،نظریه انتخاب طبیعی یا نظریه جمعیت – محیط است. بر اساس نظریه جمعیت – محیط سازمان ها باید خود را با محیط هماهنگ کنند و این امر مستلزم ایجاد تغییراتی در آنهاست.این تغییرات فردی رخ نمی دهند بلکه جمعی اند. آلدریش ،فری من و هننن این نظریه را ترویج کردند.

سازمان همچون مغز[۳]

سازمان همچون مغز نظامی تحلیل گر است که اطلاعات را دریافت و آنهارا تجزیه و تحلیل می کند و مورد استفاده قرار میدهد.در پردازش اطلاعات و به کارگیری آنها برای اتخاذ تصمیم و انتخاب و اقدام ،سازمان همسان مغز انسان عمل می کند و از این جهت بعضی از علمایمدیریت عملکرد مغز و عملکرد سازمان را در این زمینه یکسان دیده اند. سایمون و مارچ به بررسی فرایند تصمیم گیری در سازمان پرداخته اند. سایبرنتیک یا علم ارتباطات و کنترل رابطه ای صریح تر بین مغز انسان و سازمان برقرار کرد.  در نظریه ارتباطات و کنترل چهار اصل جاری اند ۱-سیستم باید توان احساس و درک محیط خود و جذب اطلاعات از آن را دارا باشد. ۲-سیستم باید بتواند بین این اطلاعات و عملیات خود ارتباط برقرار کند. ۳-سیستم باید قدرت آگاهی از انحراف را داشته باشد.  ۴-توانایی عملیات اصلاحی برای رفع مشکلات را داشته باشد.

سازمان همچون زندان روح[۴]

در استعاره سازمان همچون زندان روح،اعضای سازمان همچون غارنشینان جلوه می کنند .آنها آنچنان دلبسته باور های خویش اند که به هیچ رو نمی خواهند واقعیت های بیرونی را بپذیرند. دامهایی که مدیریت و کارکنان را اسیر اوهام میکند و از واقعیتهای  بیرونی غافل می سازد: ۱- موفقیت ۲- سازو کارهای اطمینان بخشی در سازمان ۳- گروه اندیشی در استعاره سازمان همچون زندان روح ما سازمان را به عنوان مجموعه ای ،کف آنقدر در فرایندهای درونی خود گیر افتاده که از واقعیت های بیرونی غافل شدهاند تجسم ی بخشیم و از زاویه ای دیگر آن را مورد بررسی قرار می دهیم و روابط درونی اش را کشف می کنیم.

سازمان به عنوان پدیده ای دگرگون شونده و متغیر[۵]

بر پایه این مفهوم بنا شده است که محیط بیرون ماهیتی مستقل ندارد بلکه تصویری است از آنچه ما تصور کرده ایم

یعنی سازمان جدا از محیط نیست بلکه محیط جزئی از سازمان است پس مواجهه ای میان محیط خارجی و سازمان نداریم به عبارت دیگر تغییر محیط نداریم که به سبب آن تغییر سازمان هم داشته باشیم یا بالعکس.

سازمان به عنوان ابزار سلطه[۶]

شاید یکی از واقعی ترین استعاره ها برای توصیف برخی از سازمان های معاصر ،همان ابزار سلطه و تسلط است.سازمان هایی که برای خدمت به مردم ایجاد شده اند ،پس از چندی به صورت تشکیلاتی عظیم بر مردم حکم می رانند و از صورت خادم به حالت مخدوم تغییر ماهیت می دهند. جنبه ی دیگر از روح سلطه گری و تسلط جویی سازمان هارا می توانیم در محیط های کاری نا مناسب ،فضای آلوده کارگاهی ،عدم رعایت بهداشت صنعتی و عدم توجه به کرامت انسانی در کار مشاهده کنیم. شرکت های چند ملیتی نیز چهره ای تازه و قدرتمند از سلطه گری سازمان ها در عصر ما هستند.

سازمان همچون فرهنگ[۷]

در این استعاره ،سازمان به عنوان یک پدیده فرهنگی در نظر گرفته شده است و خواص و ویژگی های فرهنگ در آن جستجو می شود.فرهنگ هر سازمان مینیاتوری از فرهنگ جامعه است ،اما دقیقا فرهنگ جامعه نیست. فرهنگ سازمان در ساختار ،قوانین ،خط مشی ،اهداف ،شرح مشاغل و نحوه انجام ماموریت های آن تبلور می یابد   ولی این انسانها هستند که به آن روح می بخشند و در واقع آن را ایجاد می کنند. بنابراین برای شناخت سازمان و رفتار ها و عملکرد کارکنان، شناخت فرهنگ گامی اساسی و بنیادی است. چهار نوع فرهنگ در سازمان: ۱-فرهنگ عقلایی ۲-فرهنگ ایدئولوژیک ۳-فرهنگ توافق و مشارکت ۴-فرهنگ سلسله مراتبی

سازمان به مثابه یک نظام سیاسی[۸]

سازمان ها ازجهاتی شبیه حکومت ها هستند و از این رو می توانیم آنها را به نظام سیاسی تشبیه کنیم.سازمان ها همانند حکومت ها برای اداره افراد از شیوه های مختلف استفاده می کنند .مثلا در سازمان ها می توانیم مدیریت مستبدانه را مشاهده بکنیم که تصمیمات در دست یک فرد به نامدیر است  و او منابع ،اموال و اعضای سازمان را کنترل می کند. مسائلی چون اهداف،منافع ،تعارض و قدرت در استعاره سیاسی نقش عمده ایفا می کنند و تضاد بین این منافع در سازمان موجب تعارض و کشمکش می شود. برای هدایت تعارض سبک ها ی مختلف توصیه شده است: مدیر براسا دو معیار”توجه به نظرات گروه مخالف”و “تاکید بر نظرات خود” می تواند پنج سبک را در اداره تعارض پیش گیرد. زمانی کهمدیر در تعارض نه به نظر افراد توجه می کند و نه به دنبال نظر خود می رود ،حالتی بی تفاوت پیدا می کندو تعارض را نادیده می گیرد. این سبک زمانی قابل استفاده است که تعارض امری جزئی و پیش پا افتاده باشد  یامدیر بخواهد از شور و هیجان افراد کاسته شود. در سبک سازشکار ،مدیر به مذاکره می پردازد و سعی می کند با دادن برخی امتیازات و گرفتن بعضی امتیازات مسئله راحل کند.این سبک هنگامی که طرف مقابل دارای قدرت برابر است و یا برای مسائل پیچیده نیازمند یک راه حل موقتی و سریع است ،مناسب است. در سبک سازگار ،مدیر خود را تسلیم نظر گروه مخالف میکند.این سبک زمانی ثمر بخش است که مدیر دریابد که نظر او درست نیست یا بخواهد برای موضوع بعدی امتیازی از طرف مقابل بگیرد ویا زمانی که هماهنگی و وحدت برای سازمان حیاتی باشد. سبک ناسازگار و یا رقابتی،وضعیتی برنده و بازنده به وجود می آورد ومدیر از قدرت خود برای سرکوب کردن طرف مقابل استفاده میکند.این سبک در حالت اضطراری و برای برقراری ضوابطی که مورد علاقه افراد نیست ولی برای سازمان مهم است و همچنین برای برخورد با افرادی که از موقعیت خود برخلاف اهداف سازمان استفاده می کنند  ،کاربرد موثر دارد. سبک همکار نشان دهنده بلوغ سازمان است و مدیر و طرف مقابل نیروهایشان را در یک راستا به کار می گیرند تا به راه خل مناسب برسند و می کوشند تا راه حلی را جستجو کنند که نظرات هر دو طرف را در بر داشته باشد.

سازمان به مثابه پرده نقاشی

در استعاره پرده نقاشی، سازمان مانند یک پرده نقاشی فرض می‌شود که توسط مدیران و نظریه‌پردازان طراحی شده و شکل می­گیرد، هنرمند، با پیش هم قراردادن تصاویر ناهمگون، تصورات و عواطف نیرومندی را در بیننده برمی­انگیزد و شیوه­ی مرسوم دیدن و تجربه کردن جهان را تغییر می­دهد و گاهی موجب تعجب بیننده شده و وی را به تحسین وامی­دارد. سازمان نیز مانند پرده نقاشی است و تناقض­ها، ابهام­ها، ترکیب اضداد، ماهیت قدرت و تغییر در آن به تناسب خاص، طراحان آن و امکانات موجود در محیط، شکل می­گیرد. در این استعاره مدیر به منزله یک نظریه‌پرداز در نظر گرفته می­شود؛ بدین معنی که در واقع مدیران و سایر اعضاء، سازمان را همانند یک نظریه، در قلوب و اذهان خود شکل می­دهند. استعاره سازمان به مثابه پرده نقاشی، مؤید دیدگاه فرانوگرا به سازمان می­باشد (رضائیان، ۱۳۷۹).

محدودیت­ های استعاره­ ها

باید همواره در نظر داشت که دانش حاصل از بکارگیری استعاره­ها دانش کاملی نیست؛ زیرا استعاره‌ها فقط شباهت‌های میان دو چیز را آشکار می­سازند؛ ولی در مورد تفاوت آنها چیزی ارائه نمی­دهند؛ بنابراین اکتفا به کسب معرفت از طریق استعاره‌های گوناگون شناخت محدودی در مورد پدیده‌ها به ما می­دهد. هریک از استعاره­های ارائه شده در مورد سازمان، محدودیت­های ویژه خود را دارند؛ به موجب این محدودیت­ها، هر استعاره، شناخت محدودی در مورد سازمان ارائه می‌دهد؛ به طوریکه هیچ استعاره‌ای به تنهایی نمی­‌تواند ارائه‌دهنده شناخت و دانش کافی در مورد سازمان باشد (رضائیان، ۱۳۷۹).

[۱]Organizations as machines

[۲]Organizations as organisms

[۳]Organization as brains

[۴]Organizations as Psychic Prisons

[۵]Organizations as Flux and Transformation

[۶] Organizations as Instruments of Domination

[۷]Organizations as Cultures

[۸]Organizations as Political Systems

منابع و ماخذ:

الوانی، سید مهدی، (۱۳۸۶)، مدیریت عمومی، نشر نی، چاپ سی و یکم، ص ۲۴ – ۵۲

رحمان ‌سرشت، حسین (۱۳۷۷)، تئوریهای سازمان و مدیریت از نوین‌گرایی تا پسانوین­گرایی، تهران ، فن و هنر، چاپ اول، ص۳۵۸.

رضائیان، علی (۱۳۷۹)، مبانی سازمان و مدیریت، تهران، سمت، چاپ اول، ص۸۷-۸۶.

فرهنگی، علی‌اکبر و همکاران (۱۳۸۴)، نظریه‌پردازان و مشاهیر مدیریت، تهران، فرااندیش، چاپ اول، ص۳۵۵- ۳۵۴.

نویسنده: محمد آیتی گازار

http://www.papyrus.ir/Wikies/234/

امروزه فناوری اطلاعات و شبکه های الکترونیکی محور توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشورهای مختلف قرار گرفته است. سرعت بالای نفوذ اینترنت در جهان به همراه پیشرفتهای گسترده استفاده از فناوری اطلاعات در کسب و کار و صنعت، ادبیات بسیاری را در مورد جنبه های مختلف کسب و کار الکترونیکی و تجارت الکترونیکی ایجاد کرده است. تجارت الکترونیکی در دهه های اخیر شیوه های سنتی تجارت و کسب و کار را متحول ساخته است. تجارت الکترونیک در محیط الکترونیکی فاصله های جغرافیایی و محدودیت های زمانی و مکانی اهمیت خود را از دست داده و کسب و کار و مبادلات تجاری بر پایه ی اطلاعات الکترونیکی انجام می شود.ادامه مطلب را در مقاله پیوست مطالعه کنید.

e commerce