کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
در این باره استاد مدیریت دانشگاه وارتون یعنی پروفسور هربینیاک می‌گوید: مدیران اجرایی آموزش دیده در این زمینه، درباره اینکه چگونه برنامه‌ریزی کنند مطالب زیادی می‌دانند در حالی که اطلاعات زیادی در مورد نحوه اجرای این برنامه‌ها ندارند. اگرچه آنها مدیران خوبی هستند، در گذر زمان آنها باید از طریق برخورد با سختی‌ها و کسب تجارب آموزش ببینند، و این به این معنی است که آنها اشتباهات زیادی را مرتکب می‌شوند.
این فقدان تخصص در اجرا می‌تواند پیامدهای بسیار جدی به دنبال داشته باشد. در مطالعه اخیر روی مدیران ارشد اجرایی ۱۹۷ کمپانی که توسط یک شرکت مشاوره مدیریت به نام ماراکن انجام شد، گفته شده است که تنها ۶۳ درصد از نتایج مورد انتظار برنامه‌های استراتژیک، به درستی به دست آمده است. مایکل مانکین، یکی از شرکای مدیریتی ماراکن در سان فرانسیسکو می‌گوید که شکاف بین انتظارات و عملکرد، نتیجه عدم موفقیت در اجرای موثر استراتژی یک شرکت است.
بنابراین آیا می‌توان راهکارهای اجرایی را بهتر آموزش داد؟ هربینیاک می‌گوید: «به نظر من شما حداقل می‌توانید افراد را از عوامل کلیدی آگاه سازید، اگر افراد بدانند عوامل کلیدی چه مواردی هستند، آنها خواهند دانست تا به دنبال چه چیزی باشند و به چه سوالاتی پاسخ دهند».
نقایص همگام‌سازی ضعیف
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. تلاش HP برای رقابت با کامپیوترهای شخصی Dell در فروش، یکی از مثال‌های کلاسیک تغییر آرمان است که عبارت است از: رقابت در قیمت در یک هفته، خدمات در هفته بعدی، و تلاش برای فروش از طریق کانال‌های پرهزینه و نامناسب. که نتیجه این رویکردهای اشتباه آن بود که کارلی فیورینا مدیرعامل HP شغلش را از دست داد و HP هنوز باید با برخی مشکلات استراتژیک کلیدی دست و پنجه‌نرم کند.
اولین گام در اجرای صحیح یک استراتژی این است که مساله به درستی تعریف شود. ریچارد استیل، یکی از شرکای ماراکن در نیویورک می‌گوید: چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی است. مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب، و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند». برای مثال یک تولیدکننده منطقه‌ای در اروپا را در نظر بگیرید که در پیکربندی ۱۵ زنجیره تامین مختلف درگیر است و همزمان باید بازارهای ۱۵ کشور مختلف را نیز شناسایی کند. از چنین منظری مشخصا همگام‌سازی کاری بس دشوار است.
مثال کلاسیک دیگری از عدم تطابق زمانی یا همگام‌سازی شرکت خطوط هوایی TED است، به طوری که این شرکت در تلاش بود تا یک شرکت فرعی برای رقابت در برابر شرکت‌های تازه وارد ایجاد کند. البته این ایده مناسبی بود تا زمانی که TED درصدد برآمد تا از این استراتژی برای شرکت‌های کهنه‌کار استفاده کند که این دلیل عمده از دست دادن بازارشان در برابر خطوط هوایی با هزینه پایین بود.
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. برای مثال، ممکن است که شعب مرکزی استانداردهای بیشتری را در مورد محصول بخواهند، در حالی که یک مدیر اجرایی بازاریابی محلی با این ایده مخالف باشد.
در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد. برای مثال، فرض کنید که یک استراتژی برای رشد یک برند در سرتاسر سازمان ترتیب داده شود، در حالی که منابع را از برند دیگری در سازمان می‌گیرد. چنین چیزی ممکن است در یکی از بازارهای کمپانی معنی دار باشد و در دیگر جاها منجر به عدم رشد موثر شود. ریچارد استیل می‌گوید: «طبیعت انسان خواهد گفت من به دنبال هماهنگی با شما نیستم، من در جایی که شما می‌خواهید پولی خرج نمی‌کنم و می‌خواهم که مقابله کنم. این کاری است که طبیعت بشری انجام می‌دهد».
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. برای مثال، در زمانی که کمپانی وال‌مارت برای اولین بار به برزیل وارد شد، سعی داشت تا ضوابطی را با تامین کنندگان ایجاد کند که در آمریکا وجود داشت. در چنین شرایطی تامین‌کنندگان از قبول این شرایط خودداری کردند و بنابراین، کمپانی مجبور شد استراتژی اش را مورد بازبینی قرار دهد.
عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین اینکه طرح به اجرا می‌رسد وجود دارد.
کمتر از ۱۵ درصد کمپانی‌ها به طور منظم پیگر این هستند که چگونه طرحشان را اجرا می‌کنند در حالی که بقیه تنها به این فکر کرده‌اند که طرح را چگونه می‌خواهند اجرا کنند. در این گونه کمپانی‌ها تنها اهداف در نظر گرفته شده برای سال اول ارزیابی می‌شوند و به همین منظور مسوولان اجرایی اغلب اهداف سال اول را عمدا در سطح پایینی تعریف می‌کنند تا بتوانند به سطحی برسند که پاداش دریافت کنند. چنین فقدان خودبازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند. نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد.
طبق گفته‌های مایک پریگو، یکی از شرکای ماراکن در سان فرانسیسکو، تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. وی می‌گوید: «ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و واحد مدیران برقرار است».
افراد در مقابل فرآیند
چه باید کرد؟ مانکینز می‌گوید که دو نوع مکتب فکری در مورد بهترین راه‌ اجرای یک طرح وجود دارد: یکی از این دو نوع مکتب فکری بر افراد تاکید دارد. بر اساس این تفکر اگر افراد را به درستی انتخاب کنید کارها به درستی انجام می‌شود. با این حال، تقسیماتی نیز در این مکتب فکری در مورد افراد وجود دارد. برخی از متخصصان بر این باورند که افراد مناسب باید از ابتدا استخدام شوند نه آنکه درون سازمان ایجاد شوند. طبق این ایده شما افرادی خبره را استخدام می‌کنید و به آنها پول زیادی به خاطر عملکردی که ارائه می‌دهند می‌پردازید. برخی دیگر بر این باورند که عملکرد افراد اجرایی را باید از طریق آموزش‌های درون سازمانی بهبود داد.
دیگر مکتب فکری، بیشتر به فرآیند تاکید دارد تا افراد درگیر در اجرا. در این باره هربینیاک می‌گوید: «اگر شما افراد نامناسبی را در اختیار داشته باشید، مطمئنا شما نمی‌توانید فرآیند
مورد نظر خود را در کار به خوبی انجام دهید. مسلما سازمان‌ها افراد شایسته و مناسب را استخدام می‌کنند. بنابراین چیز دیگری هم مورد نیاز است تا در مسیر درست قرار گرفت. با این حال، من بر این باورم که این دو مکتب فکری رقیب همدیگر نیستند، بلکه آنها مکمل یکدیگرند.» وی بر این باور است که کمپانی‌ها برای رسیدن به بهترین نتایج باید هر دوی این بینش‌های فکری را به صورت ترکیبی استفاده کنند.
پنج کلید برای اینکه کار به انجام برسد
برای افزایش شانس موفقیت در اجرای استراتژی‌ها، نکات ملموسی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند. متخصصان در این زمینه بر این باورند که مانند موضوعات دیگر در مدیریت کسب و کار، بهبود اجرا یک فرآیند مداوم است. به هر حال آنها می‌گویند که اقداماتی وجود دارد که هر کمپانی می‌تواند برای بهبود اجرای استراتژی‌های خود انجام دهد تا به بهبود مستمر دست یابد.
۱- مدلی را برای اجرای استراتژی توسعه دهید
شاخص‌های ارزیابی استراتژیک فراوانی وجود دارد. برای مثال، تئوری مزیت مقایسه‌ای مایکل پورتر به استراتژیست‌ها راهی را نشان می‌دهد تا اهداف راهبردی بازار را دریابند. در ارزیابی برنامه‌های جزئی‌تر، مدل قیمت‌گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای شارپ، می‌تواند نقش مشابهی را بازی کند.
۲- معیارهای صحیحی را انتخاب کنید
در حالی که فروش و سهم بازار همیشه شاخص‌های اصلی کسب و کار هستند، مانکینز بر این باور است که بیشتر کمپانی‌های موفق شاخص‌هایی را انتخاب می‌کنند که آنها را نه تنها در ارزیابی عملکرد مالی شان، بلکه در میزان موفقیت یک طرح کمک می‌کند. برای مثال، وقتی یک کمپانی بزرگ تولید کابل متوجه می‌شود که سرعتی که کمپانی به یک بازار جدید نفوذ پیدا می‌کند مستقیما به تعداد نمایندگان خدماتی که در آن حوزه دارد وابسته است، مدیران اجرایی فرآیند افزایش تعداد این نمایندگان خدماتی در منطقه را پیگیری می‌کنند.
با این حال پروفسور هربینیاک هشدار می‌دهد که شاخص‌ها باید به شکل یک مجموعه انتخاب شوند تا آنها بتوانند آنها را با تغییر شرایط بازار تغییر دهند. برای مثال، فروش خودروها می‌تواند معیار مناسبی برای یک کمپانی سازنده خودرو باشد، ولی اگر نرخ‌های سود افزایش یابد، فروش به دردسر خواهد افتاد. یک مجموعه خوب از شاخص‌ها چنین موردی را نیز در نظر می‌گیرد.
۳- برنامه را فراموش نکنید
همانطور که در بالا اشاره شد، اغلب طرح‌ها به سادگی پذیرفته می‌شوند ولی به زودی فراموش می‌شوند. برای حل این مشکل یک راه‌حلی که توسط مانکینز ارائه شده است این است که جلسات اجرایی عملیات را از جلسات کسانی که روی استراتژی تمرکز دارند جدا کرد.
۴- عملکرد را به طور مستمر مورد ارزیابی قرار دهید
در بیشتر کمپانی‌ها نظارت بر عملکرد هنوز یک فعالیت سالانه محسوب می‌شود. به هر حال، طبق نظر مانکینز، در مقایسه با گذشته، بررسی طرح‌ها در بسیاری از کمپانی‌های پیشرو به تعداد بیشتری در سال انجام می‌شود. دلیل اینکه وال-مارت در اجرای استراتژی‌ها بسیار موفق عمل می‌کند به این دلیل است که این عملیات روزانه انجام می‌گیرد و آنها در هر روز چک می‌کنند که فروشگاه هایشان نتیجه گرفته‌اند یا نه.
۵- تعامل داشته باشید
پروفسور هربینیاک بر این باور است که کمپانی‌ها اغلب مسیر اشتباهی را انتخاب می‌کنند و این زمانی است که آنها یک تمایز فرهنگی بین کسانی که یک استراتژی را طراحی می‌کنند و کسانی که در سطوح پایین سازمان آن را به اجرا در می‌آورند ایجاد می‌کنند.

منبع: http://donya-e-eqtesad.com

هزار و یک دلیل

داستان زیر را از قدیمی ها بع یاد دارم

می گویند وقتی محمود افغان به دروازه های پایتخت یعنی اصفهان رسید، وزیر اعظم نزد سلطان حسینقلی میرزا رفت و شرح واقعه گفت.

سلطان گفت : چرا یه کاری نمی کنید

وزیر اعظم گفت: به هزار و یک دلیل.

سلطان گفت: یک موردش را بگو

وزیر اعظم گفت: باروت نداریم

سلطان گفت : خوبه بقیشو نمی خواد بگی!!!

فضایی که شرکت ها و منابع کنونی در آن واقع اند، محدودۀ فعالیت تعریف شده و پذیرفته شده ای دارند، رقبا مشخص اند و قوانین بازی نیز تعریف شده اند. هرچه فضای رقابت متراکم تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام اقیانوس آبی وجود دارد. در حال حاضر یکی از موضوعات کلیدی و مهم هر سازمان برای دستیابی به فضای نوآوری، نحو ۀ مدیریت و هدایت منابع انسانی آن سازمان است و نیروی انسانی که منبع حیاتیِ سازمان ها برای حضور در چنین محیطی به شمار می رود، اهمیت فراوانی دارد و باید با دید استراتژیک به مسا ئل مربوط به این عامل توجه شود. سازمان هایی که به گونه ای اثربخش، فرایندهای انتخاب، گزینش، پاداش و جبران خدمت را مدیریت می کنند ، به مزیتی دست می یابند که کپی برداری آسان آن توسط رقبا امکان پذیر نیست و این مزیت رقابتی زمانی حداکثر می شود که اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان، هماهنگ و همراستا با استراتژی رقابتی آن باشد و برای تحقق همسوسازی استراتژیک با رویکرد اقیانوس آبی در سازمان ، به زیرساخت هایی نیاز است

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-195-1534941396

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

در سال ۱۹۸۵ هنگامیکه مایکل پورتر برای اولین بار زنجیره ارزش را تعریف کرد، فرآیندهای تشکیل دهنده زنجیره ارزش را به دو گروه تقسیم نمود:۱. فرآیندهای اصلی  (Core Processes) که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند ۲. فرآیندهای پشتیبان که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند. در اوایل دهه نود، این تقسیم‌بندی در میان آن‌هایی که درگیر بازمهندسی (Reengineering) فرآیندهای کسب و کار (BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، برای مثال، بیان کرده‌اند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی می‌شود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند. اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامه‌ریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل می‌شوند. متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل می‌شود و این موضوع برای سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات می‌شود. این موضوع هنگامی پیچیده‌تر می‌شود که سازمان‌ها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز می‌کنند و می‌خواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه. دراینجا موضوع با یک مثال از یک پروژه بازطراحی فرآیند آغاز می‌شود. شکل ۱ یک فرآیند کسب و کار ساده زنجیره تحویل پیتزا را که نیاز به بهبود دارد نشان می‌دهد.

یک تمایل ذاتی در میان تحلیل‌گران فرآیند وجود دارد که یک فرآیند را بیازمایند تا ببینند که کارکنان در آن چه کاری را انجام می‌دهند. هر کسی که مقالات راملر را خوانده باشد، می‌فهمد که مشکلاتی که سازمان تجربه می کند اغلب ریشه در مدیریت یا نظارت فعالیت دارد تا در خود فعالیت‌ها. شکل ۲ یک مدل مدیریت فرآیند بسیار ساده را نشان می‌دهد.

لزوماً هر فرآیند یا فعالیت مشخص بوسیله فردی مدیریت می‌شود. اگر فرآیندها یا فعالیت‌هایی بدون مدیر باشند، سازمان مشکلات بزرگ‌تری نسبت به آن‌هایی که در حال حاضر داریم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدیر فرآیند نامیده شود یا نشود. در این مثال اغلب، او به عنوان “ناظر تهیه غذا” یا “ناظر تحویل” کار می‌کند و به یک واحد عملیاتی سنتی گزارش می‌دهد. اما یک نکته باقی می‌ماند، فردی مسئول تعریف کاری است که انجام می‌شود هنگامیکه یک فرآیند اجرا می شود. او بودجه را توسعه می دهد، کار را مدیریت می‌کند، معیارها و خروجی‌ها را چک می‌کند، استخدام می‌کند، پاداش می‌دهد، ارتقا می‌دهد و یا کارکنان را اخراج می‌کند.
 برای اینکه این نکته را دریابیم، در گروه Bptrend یک نمودار فرآیند رسم می‌شود که فرآیند مدیریت را برای هر زیرفرایند در فرآیند نشان می‌دهد که در شکل ۳ نمایش داده شده است. SCOR چیزی بسیار شبیه به آن دارد و نیاز دارد که تحلیل‌گر یک فرآیند برنامه‌ریزی برای فرآیندهای اصلی در دیاگرام SCOR نشان دهد

اگر به شکل ساده بر روی بازطراحی و بهبود فرآیندها تمرکز شود به نظر نمی‌رسد که دربر گرفتن فرآیندهای مدیریتی قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوییم فرآیند پیتزا شامل یک فعالیت آماده‌سازی غذا است و بخش مربوط به تحلیل فعالیت که باید بر روی چگونگی مدیریت آن تمرکز شود.
مشکلات هنگامی بر می‌آید که کار بر روی معماری فرآیند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز می‌شود. چگونه فرآیندهای درون گروه استراتژی یا فعالیت‌های مرکز تعالی سازمان یا فرآیندها وابسته به برنامه‌ریزی سازمانی طبقه‌بندی می‌شوند؟ این فرآیندها معمولاً از فرآیندهای ویژه‌ای که تحلیل می‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتی را بر روی آن فرآیند مشخص می‌گذارند. تصور کنید برای مثال، که سازمانی که صاحب زنجیره پیتزا است یک سیاست دارد که نتیجه‌اش قوانین کسب و کاری است که مدیریت آن مغازه پیتزا فروشی باید اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآیند خودمان در زنجیره پیتزا فروشی را در نظر بگیرید که سه یا چهار فعالیت غیرمؤثر را تشخیص داده است که باید در نتیجه سیاست‌های سازمان مادر انجام شود. لذا دیاگرام ما ممکن است شبیه به شکل ۴ شود:

مشخصا اگر ما یک معماری فرآیند کسب و کار را ایجاد کنیم، احتمالاً می‌خواهیم که یک فرآیند سیاست گذاری را نشان بدهیم و ممکن است حتی یک فرآیند قانون‌گذاری کسب‌ و کار را نیز نشان دهیم، اما ما احتمالاً نمی‌خواهیم که مدیریت فرآیند مدیریت تحویل را نشان دهیم. در واقع تنها فرآیندهای مدیریت اجرایی است که تیم‌ها معمولاً می‌خواهند در در معماری فرآیند کسب و کار بگنجانند. 
 
از طرف دیگر، هنگامیکه شما لیستی از فرآیندهای مدیریت را که با چارچوب‌هایی از جمله SCOR، VCOR یا با COBIT و CMMI کار می‌کنند را نگاه کنید، پی خواهید برد که آن‌ها فعالیت‌های مدیریت در هم تنیده شده‌ای هستند که بخشی از فرآیند مدیریت هر روزه هستند، همراه با فرآیندهای مدیریت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکت‌ها بر روی این واقعیت که این چارچوب‌های فرآیند کسب و کار اغلب فرآیندهای مدیریت را تعریف می‌کنند، تمرکز نمی‌کنند. بنابراین، هر سازمانی که SCOR، cobit، CMMI را به کار می‌برد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رویه مختلف  هر یک با تعاریف خودشان و هر یک بنا به ضرورت‌های مربوط به خودشان برخی فعالیت‌های مدیریت فرآیند کلیدی را تعریف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مدیریت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها یک مجموعه چهارمی از فرآیندها و تعاریف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجیره تأمین مختلف فکر می‌کنند و آن‌را اجرا نمی‌نمایند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگی انطباق چارچوب‌هایی که تعاریف متفاوتی از فرآیند مدیریت فرآیند را ارائه میدهند نگرانی ندارند.  نکته آنجاست که همه نیازمندیم که بیشتر درباره فرآیندهای مدیریت فکر کنیم تا در خصوص تعریف بهینه یک فرآیند مدیریت، به یک اتفاق نظر دست یابیم.

Paul Harmon, “What is a Management Process? “, Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007منبع:

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-206-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

آموزش و بهسازی نیروی انسانی ، بینش و بصیرت عمیقتر، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر کارکنان را در سازمان موجب می شود . به اذعان بسیاری از صاحبنظران، یادگیری کارکنان، کارآموزی و ابتکارات بهبود عمل کرد، باید با نیاز سنجی آغاز شود . از طرفی ، نیازهای آموزشی کارکنان نیز با ید متناسب با مختصات و الزامات ساختاری و وظیف های هر شغل و در ارتباط با کل سازمان شناسایی و تعیین شوند . این مهم مستلزم ارتباط و اتصال فر ایند های آموزش به نیازهای راهبردی سازمان و اهداف استراتژیک آن است و لذا جهت گیری های کلی و راهبردهای سازمان ، متغیرهایی تعیین کننده در تشخیص نوع و تعیین میزان آموزش هایی که باید ارائه شوند و نیز سطح مهارت و شایستگیهایی که باید کسب شوند ، تلقی می شوند.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-208-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مدیریت خطر یا مدیریت ریسک کاربرد سیستماتیک سیاست‌های مدیریتی، رویه‌ها و فرایندهای مربوط به فعالیت‌های تحلیل، ارزیابی و کنترل ریسک می‌باشد. مدیریت ریسک عبارت از فرایند مستندسازی تصمیمات نهایی اتخاذ شده و شناسایی و به‌کارگیری معیارهایی است که می‌توان از آنها جهت رساندن ریسک تا سطحی قابل قبول استفاده کرد.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-210-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مجموعه کاملی از فرایندها و تکنولوژی‌ها برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه و دست اندرکاران کسب و کار در بازاریابی، فروش و خدمات، صرف نظر از نوع مسیرهای ارتباطی با مشتریان. مدیریت ارتباط با مشتریان یک راهبرد تجاری جهت انتخاب و مدیریت مشتریان برای بهینه کردن و بالا بردن ارزش شرکت و همچنین فروش در دراز مدت است. مدیریت ارتباط با مشتری، استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری، فرایندها و تمامی فعالیتهای کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می‌سازد. مدیریت ارتباط با مشتری یک نظام اطلاعاتی یک پارچه است که برای برنامه‌ریزی، زمان‌بندی و کنترل فعالیت‌های قبل و بعد از فروش سازمان و با هدف توانمند سازی مشتریان جهت تعامل با سازمان از طریق ابزارهای متعددی چون وب سایت، تلفن و غیره به کار می‌رود.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-212-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM