کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
در این باره استاد مدیریت دانشگاه وارتون یعنی پروفسور هربینیاک می‌گوید: مدیران اجرایی آموزش دیده در این زمینه، درباره اینکه چگونه برنامه‌ریزی کنند مطالب زیادی می‌دانند در حالی که اطلاعات زیادی در مورد نحوه اجرای این برنامه‌ها ندارند. اگرچه آنها مدیران خوبی هستند، در گذر زمان آنها باید از طریق برخورد با سختی‌ها و کسب تجارب آموزش ببینند، و این به این معنی است که آنها اشتباهات زیادی را مرتکب می‌شوند.
این فقدان تخصص در اجرا می‌تواند پیامدهای بسیار جدی به دنبال داشته باشد. در مطالعه اخیر روی مدیران ارشد اجرایی ۱۹۷ کمپانی که توسط یک شرکت مشاوره مدیریت به نام ماراکن انجام شد، گفته شده است که تنها ۶۳ درصد از نتایج مورد انتظار برنامه‌های استراتژیک، به درستی به دست آمده است. مایکل مانکین، یکی از شرکای مدیریتی ماراکن در سان فرانسیسکو می‌گوید که شکاف بین انتظارات و عملکرد، نتیجه عدم موفقیت در اجرای موثر استراتژی یک شرکت است.
بنابراین آیا می‌توان راهکارهای اجرایی را بهتر آموزش داد؟ هربینیاک می‌گوید: «به نظر من شما حداقل می‌توانید افراد را از عوامل کلیدی آگاه سازید، اگر افراد بدانند عوامل کلیدی چه مواردی هستند، آنها خواهند دانست تا به دنبال چه چیزی باشند و به چه سوالاتی پاسخ دهند».
نقایص همگام‌سازی ضعیف
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. تلاش HP برای رقابت با کامپیوترهای شخصی Dell در فروش، یکی از مثال‌های کلاسیک تغییر آرمان است که عبارت است از: رقابت در قیمت در یک هفته، خدمات در هفته بعدی، و تلاش برای فروش از طریق کانال‌های پرهزینه و نامناسب. که نتیجه این رویکردهای اشتباه آن بود که کارلی فیورینا مدیرعامل HP شغلش را از دست داد و HP هنوز باید با برخی مشکلات استراتژیک کلیدی دست و پنجه‌نرم کند.
اولین گام در اجرای صحیح یک استراتژی این است که مساله به درستی تعریف شود. ریچارد استیل، یکی از شرکای ماراکن در نیویورک می‌گوید: چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی است. مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب، و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند». برای مثال یک تولیدکننده منطقه‌ای در اروپا را در نظر بگیرید که در پیکربندی ۱۵ زنجیره تامین مختلف درگیر است و همزمان باید بازارهای ۱۵ کشور مختلف را نیز شناسایی کند. از چنین منظری مشخصا همگام‌سازی کاری بس دشوار است.
مثال کلاسیک دیگری از عدم تطابق زمانی یا همگام‌سازی شرکت خطوط هوایی TED است، به طوری که این شرکت در تلاش بود تا یک شرکت فرعی برای رقابت در برابر شرکت‌های تازه وارد ایجاد کند. البته این ایده مناسبی بود تا زمانی که TED درصدد برآمد تا از این استراتژی برای شرکت‌های کهنه‌کار استفاده کند که این دلیل عمده از دست دادن بازارشان در برابر خطوط هوایی با هزینه پایین بود.
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. برای مثال، ممکن است که شعب مرکزی استانداردهای بیشتری را در مورد محصول بخواهند، در حالی که یک مدیر اجرایی بازاریابی محلی با این ایده مخالف باشد.
در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد. برای مثال، فرض کنید که یک استراتژی برای رشد یک برند در سرتاسر سازمان ترتیب داده شود، در حالی که منابع را از برند دیگری در سازمان می‌گیرد. چنین چیزی ممکن است در یکی از بازارهای کمپانی معنی دار باشد و در دیگر جاها منجر به عدم رشد موثر شود. ریچارد استیل می‌گوید: «طبیعت انسان خواهد گفت من به دنبال هماهنگی با شما نیستم، من در جایی که شما می‌خواهید پولی خرج نمی‌کنم و می‌خواهم که مقابله کنم. این کاری است که طبیعت بشری انجام می‌دهد».
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. برای مثال، در زمانی که کمپانی وال‌مارت برای اولین بار به برزیل وارد شد، سعی داشت تا ضوابطی را با تامین کنندگان ایجاد کند که در آمریکا وجود داشت. در چنین شرایطی تامین‌کنندگان از قبول این شرایط خودداری کردند و بنابراین، کمپانی مجبور شد استراتژی اش را مورد بازبینی قرار دهد.
عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین اینکه طرح به اجرا می‌رسد وجود دارد.
کمتر از ۱۵ درصد کمپانی‌ها به طور منظم پیگر این هستند که چگونه طرحشان را اجرا می‌کنند در حالی که بقیه تنها به این فکر کرده‌اند که طرح را چگونه می‌خواهند اجرا کنند. در این گونه کمپانی‌ها تنها اهداف در نظر گرفته شده برای سال اول ارزیابی می‌شوند و به همین منظور مسوولان اجرایی اغلب اهداف سال اول را عمدا در سطح پایینی تعریف می‌کنند تا بتوانند به سطحی برسند که پاداش دریافت کنند. چنین فقدان خودبازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند. نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد.
طبق گفته‌های مایک پریگو، یکی از شرکای ماراکن در سان فرانسیسکو، تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. وی می‌گوید: «ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و واحد مدیران برقرار است».
افراد در مقابل فرآیند
چه باید کرد؟ مانکینز می‌گوید که دو نوع مکتب فکری در مورد بهترین راه‌ اجرای یک طرح وجود دارد: یکی از این دو نوع مکتب فکری بر افراد تاکید دارد. بر اساس این تفکر اگر افراد را به درستی انتخاب کنید کارها به درستی انجام می‌شود. با این حال، تقسیماتی نیز در این مکتب فکری در مورد افراد وجود دارد. برخی از متخصصان بر این باورند که افراد مناسب باید از ابتدا استخدام شوند نه آنکه درون سازمان ایجاد شوند. طبق این ایده شما افرادی خبره را استخدام می‌کنید و به آنها پول زیادی به خاطر عملکردی که ارائه می‌دهند می‌پردازید. برخی دیگر بر این باورند که عملکرد افراد اجرایی را باید از طریق آموزش‌های درون سازمانی بهبود داد.
دیگر مکتب فکری، بیشتر به فرآیند تاکید دارد تا افراد درگیر در اجرا. در این باره هربینیاک می‌گوید: «اگر شما افراد نامناسبی را در اختیار داشته باشید، مطمئنا شما نمی‌توانید فرآیند
مورد نظر خود را در کار به خوبی انجام دهید. مسلما سازمان‌ها افراد شایسته و مناسب را استخدام می‌کنند. بنابراین چیز دیگری هم مورد نیاز است تا در مسیر درست قرار گرفت. با این حال، من بر این باورم که این دو مکتب فکری رقیب همدیگر نیستند، بلکه آنها مکمل یکدیگرند.» وی بر این باور است که کمپانی‌ها برای رسیدن به بهترین نتایج باید هر دوی این بینش‌های فکری را به صورت ترکیبی استفاده کنند.
پنج کلید برای اینکه کار به انجام برسد
برای افزایش شانس موفقیت در اجرای استراتژی‌ها، نکات ملموسی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند. متخصصان در این زمینه بر این باورند که مانند موضوعات دیگر در مدیریت کسب و کار، بهبود اجرا یک فرآیند مداوم است. به هر حال آنها می‌گویند که اقداماتی وجود دارد که هر کمپانی می‌تواند برای بهبود اجرای استراتژی‌های خود انجام دهد تا به بهبود مستمر دست یابد.
۱- مدلی را برای اجرای استراتژی توسعه دهید
شاخص‌های ارزیابی استراتژیک فراوانی وجود دارد. برای مثال، تئوری مزیت مقایسه‌ای مایکل پورتر به استراتژیست‌ها راهی را نشان می‌دهد تا اهداف راهبردی بازار را دریابند. در ارزیابی برنامه‌های جزئی‌تر، مدل قیمت‌گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای شارپ، می‌تواند نقش مشابهی را بازی کند.
۲- معیارهای صحیحی را انتخاب کنید
در حالی که فروش و سهم بازار همیشه شاخص‌های اصلی کسب و کار هستند، مانکینز بر این باور است که بیشتر کمپانی‌های موفق شاخص‌هایی را انتخاب می‌کنند که آنها را نه تنها در ارزیابی عملکرد مالی شان، بلکه در میزان موفقیت یک طرح کمک می‌کند. برای مثال، وقتی یک کمپانی بزرگ تولید کابل متوجه می‌شود که سرعتی که کمپانی به یک بازار جدید نفوذ پیدا می‌کند مستقیما به تعداد نمایندگان خدماتی که در آن حوزه دارد وابسته است، مدیران اجرایی فرآیند افزایش تعداد این نمایندگان خدماتی در منطقه را پیگیری می‌کنند.
با این حال پروفسور هربینیاک هشدار می‌دهد که شاخص‌ها باید به شکل یک مجموعه انتخاب شوند تا آنها بتوانند آنها را با تغییر شرایط بازار تغییر دهند. برای مثال، فروش خودروها می‌تواند معیار مناسبی برای یک کمپانی سازنده خودرو باشد، ولی اگر نرخ‌های سود افزایش یابد، فروش به دردسر خواهد افتاد. یک مجموعه خوب از شاخص‌ها چنین موردی را نیز در نظر می‌گیرد.
۳- برنامه را فراموش نکنید
همانطور که در بالا اشاره شد، اغلب طرح‌ها به سادگی پذیرفته می‌شوند ولی به زودی فراموش می‌شوند. برای حل این مشکل یک راه‌حلی که توسط مانکینز ارائه شده است این است که جلسات اجرایی عملیات را از جلسات کسانی که روی استراتژی تمرکز دارند جدا کرد.
۴- عملکرد را به طور مستمر مورد ارزیابی قرار دهید
در بیشتر کمپانی‌ها نظارت بر عملکرد هنوز یک فعالیت سالانه محسوب می‌شود. به هر حال، طبق نظر مانکینز، در مقایسه با گذشته، بررسی طرح‌ها در بسیاری از کمپانی‌های پیشرو به تعداد بیشتری در سال انجام می‌شود. دلیل اینکه وال-مارت در اجرای استراتژی‌ها بسیار موفق عمل می‌کند به این دلیل است که این عملیات روزانه انجام می‌گیرد و آنها در هر روز چک می‌کنند که فروشگاه هایشان نتیجه گرفته‌اند یا نه.
۵- تعامل داشته باشید
پروفسور هربینیاک بر این باور است که کمپانی‌ها اغلب مسیر اشتباهی را انتخاب می‌کنند و این زمانی است که آنها یک تمایز فرهنگی بین کسانی که یک استراتژی را طراحی می‌کنند و کسانی که در سطوح پایین سازمان آن را به اجرا در می‌آورند ایجاد می‌کنند.

منبع: http://donya-e-eqtesad.com

پیام کرونا به ملت ایران

کرونا یک ویروس وحشی و جهش یافته است. در برابر کودکان نسبتاً مهربان یا دستکم کم‌خطر است. هرچه سن بالاتر می‌رود یا انسان ضعیف‌تر می‌شود مهاجم‌تر و خطرناکتر می‌شود.
کرونای جدید، سریع‌الانتشار است. ۲ درصد کشنده است. وقتی در قاعده‌ی ریه‌ می‌نشیند پس از چند روز به شکل انفجاری ریه را پر می‌کند و قلب را از کار می‌اندازد.
فعلا واکسن و درمان ندارد. باید پیشگیری کرد و در صورت ابتلا، درمان حمایتی نمود.
بر اساس آمار، نسبت کشتار این ویروس در ایران به شدت بالاست. کشور ما کانون انتشار در خاورمیانه شده است. اگر در اقتصاد، چین نشدیم در کرونا چین خاورمیانه‌ایم. همسایگان ایران به درستی مرزهایشان را به روی ما بسته‌اند. مقابله با این ویروس نیازمند پول است. دولت افغانستان ۲۵ میلیون دلار بودجه برای پیشگیری از گسترش کرونای جدید اختصاص داده است. اتحادیه‌ی اروپا ۲۵۰ میلیون دلار.
اقتصاد ایران نسبت به سال‌های قبل، دهها میلیارد دلار فقیرتر شده است. ذهن و توان دولت و ملت ایران در طول این سالها درگیر تحریم شده است. ما تحت استرس مداوم قرار گرفته‌ایم. کرونا همانطور که انسانهایی با بیماریهای زمینه‌ای و ضعف ایمنی را از پای درمی‌آورد، حکومتهای بیمار یا ناتوان را هم پاکسازی می‌کند. مردمی که محدودیتهای قرنطینه را به سُخره می‌گیرند و در فرصت تعطیلی مدارس راهی شمال می‌شوند و نیز مردمی که اقلام بهداشتی را احتکار می‌کنند انسانهایی با چنین خطاهای انباشته، بهترین قربانیان کرونا هستند. کرونا آمده است تا همین‌ها را نابود کند!
کرونای جدید می‌خواهد بی‌رحمانه قانون پاکسازی داروینی را اجرا کند و جهان را از بیماران و کهنسالان، پاک نماید. حتی اگر کرونا موفق نشود، ویروس‌های جهش‌یافته‌ی بعدی راه کرونا را ادامه می‌دهند. عرصه، عرصه‌ی تنازع بقا است. موجودی زنده می‌ماند که توان تطابق بالایی داشته باشد نه اینکه الزاماً باهوش‌ترین و قدرتمندترین باشد.
چین با تکنولوژی خیره‌کننده و حکومت منسجم و متشکل و تقریباً عاری از فسادش، ویروس را شکست داد و آن بزرگترین جمعیت جهان را (یک میلیارد و سیصد و هشتادمیلیون انسان را) از دست کرونا تقریباً خلاص کرد. ولی ما ملت و دولت و حکومتی پرادعا که هر صبح‌مان با رجزخوانی برای جهان شروع می‌شود، اکنون بوسیله‌ی این ویروس میکروسکپی چنان به بازی گرفته شده‌ایم که دست‌وپایمان را گم کرده‌ایم. مسئولینمان پرت‌وپلا می‌گویند و جامعه‌مان نگران است. ویروس دارد برای ما نصیحه‌الملوک امام محمد غزالی طوسی و اخلاق ناصری خواجه نصیرالدین طوسی را تدریس می‌کند.
او به ما می‌گوید اگر می‌خواهید زنده بمانید باید عاقل باشید. باید با جهان بسازید (قدرت تطابق داشته باشید) باید اولویت‌های زندگی‌تان را درست تعیین کنید. باید اخلاق درست داشته باشید. ملتی که ماسک احتکار کند ملت بدبختی است. باید آینده‌نگر باشید. ملتی که ۱۵۰۰ پزشک آن فقط در یکسال و فقط به یک کشور مهاجرت کرده است، در چنین روزهای سخت بیچاره خواهد بود. کرونا می‌گوید باید ثروتمند باشید که اگر این ویروس شما را از پای درنیاورد ویروس جهش‌یافته‌ی بعدی این کار را خواهد کرد.
کرونا می‌گوید وقتی به این یا آن کشور موشک بیندازید و دست به یقه بشوید و جهان را از دید جنگ و دشمنی نگاه کنید و سیاست‌تان را به دست نظامیان بسپارید در مواقع مریضی، سیاستمداران توانی ندارند تا رغبت دیگر کشورها را به نفع شما برانگیزانند. همسایگان مرزهایشان را برویتان می‌بندند که دچار عفونت نشوند. دست شما را می‌گیرند و از هواپیمایشان بیرون می‌اندازند. نگاه نمی‌کنند که شما فرزند کوروش یا داریوش کبیر هخامنشی هستید و به کشور آنها کمک کرده‌اید که از شر داعش نجات یابند. کرونا می‌گوید هرچقدر پرچم کشور دیگری را آتش بزنید و لگدمال کنید اما عاقبت ممکن است واکسن و داروی همان کشور نجاتتان دهد. کرونا خرافه‌گرایان را حذف می‌کند. عاقبت، راه نجات همان کارهایی است که هاریسون نوشته است همان کتابی که اخیرا یک آدم ابله در ایران آن را آتش زد. آن ویروس کار ندارد که شما در سینما به تماشای فیلم نشسته‌اید یا در مصلی به اقامه‌ی نماز ایستاده‌اید. دست به دستگیره‌ی اتوبوس گرفته‌اید یا به ضریح حضرت معصومه دخیل بسته‌اید هردو در چشم ویروس یکی است.
پیام کرونا نه به ما بلکه به همه‌ی دولتها و ملتها این است؛
کسانی که اصول علم پیشگیری را رعایت نکنند محکوم به نابودی‌اند. جامعه‌ای که علمی اداره نشود محکوم به شکست است. جامعه‌ای که اخلاقش تباه شده محکوم به فروپاشی است. جامعه‌ای که دست‌اندرکارانش نالایق‌ و حکومتش ناکارآمد و اقتصادش فقیر و مردمش تحت استرس مداوم باشند، محکوم به حذف از روی زمین است.

هزار و یک دلیل

داستان زیر را از قدیمی ها بع یاد دارم

می گویند وقتی محمود افغان به دروازه های پایتخت یعنی اصفهان رسید، وزیر اعظم نزد سلطان حسینقلی میرزا رفت و شرح واقعه گفت.

سلطان گفت : چرا یه کاری نمی کنید

وزیر اعظم گفت: به هزار و یک دلیل.

سلطان گفت: یک موردش را بگو

وزیر اعظم گفت: باروت نداریم

سلطان گفت : خوبه بقیشو نمی خواد بگی!!!

سلام دوستان گرامی: با تلاش دوستان سامانه آموزش الکترونیکی تدبیربه آدرس www.tadbirlms.com راه اندازی شد. شما می تواند با ثبت نام در سایت از آموزش های تخصصی وعمومی مورد نیاز خود برخوردار شوید ودر صورت تمایل به عنوان استاد مطالب خود را بر روی سامانه قرار دهید. در صورت تمایل به همکاری یا مدیر سایت با ایمیل های زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت زمینه لازم برای شما فراهم گردد.

info@metayekja.ir

moshaver.me@gmail.com

زمینه ها ونحوه همکاری با سایت درارائه خدمات آموزشی ،پژوهشی ومشاوره ای

دوستان گرامی سلام،گاهی دانشجویان وکارشناسان سوال می کنند که زمینه همکاری با مرکز ونحوه شروع همکاری چگونه است. برای روشن شدن انواع زمینه های انجام فعالیتهای علمی ،لیستی منتخب از آنها تهیه شده که در ادامه می آید. سپس فرایند عضویت در گروههای تخصصی مرکز وشروع فعالیتهای آموزشی وپژوهشی ومشاوره ای تشریح شده است.یک فرم در برگیرنده مشخصات متقاضی تهیه شده که به پیوست ارائه می گردد.در صورت تمایل به همکاری آن را دانلود وپس از تکمیل به آدرس ذکر شده ارسال کنید.زمین های همکاری ومراحل عضویت در قالب دو سوال مطرح وپاسخ آن در زیر آمده است.

الف- شما به چه نوع همکاری با مرکز علاقه و تمایل دارید؟

تهیه مقاله علمی ترویجی و یا علمی پژوهشی
تدوین مطالب علمی در قالب یک کتاب درسی
تدوین مطالب علمی در قالب جزوه ای کاربردی برای مدیران در سطوح مختلف
تدوین راهنمای کاربردی برای کاربران عادی در سطوح مختلف
تهیه مطالب و سامان دهی آن برای محتوای آموزش از راه دور در اینترنت
سامان دهی بانک مقالات و مطالب علمی برای ارائه در سایت
ارائه خدمات پشتیبانی از سایت مخصوص تبادل مطالب علمی با دانشجویان و محققان
جمع آوری و سامان دهی مبانی نظری و طراحی مدل نظری در موضوع خاص مورد نظر مشتری
توصیف و تحلیل آماری و ارائه گزارش یافته های تحقیق (فصل چهارم) با توجه به فرضیات
تهیه گزارش تحقیق برای جذابیت یک صنعت شامل جمع آوری اطلاعات،پردازش،شکل دهی بانک اطلاعات ،توصیف و تحلیل اطلاعات و ارائه گزارش تحلیلی
آموزش دادن حضوری و غیر حضوری به فراگیران به صورت خصوصی و عمومی
کمک در تهیه راهنمای کاربردی(دستنامه) مخصوص متخصصان و محققان
کمک در تدوین آیین نامه ،دستورالعمل و شیوه اجرایی برای سازمانها درمباحث گوناگون
مدیر داخلی (بازاریاب،برنامه ریز و پیگیری کننده) جلسات مذاکره با سازمانهای متقاضی خدمات
هماهنگ کننده و دبیر جلسات با گروه کانونی برای جمع آوری اطلاعات ویا تکمیل پرسشنامه
تهیه مواد و مطالب و برگزاری یک سمینار تخصصی در مباحث مدیریت
تعریف موضوع،کسب اسپانسر وفراخوان مقاله وبرگزاری همایش درمباحث مدیریتی
اخذ نمایندگی،اطلاع رسانی وجذب مشتری برای همایش های خارجی معتبر گواهینامه دار
کمک به راه اندازی وارائه خدمات پشتیبانی سایت تجارت الکترونیکی برای محتواهای علمی
سایر خدمات به پیشنهاد شما وهمراستا با فعالیت های گروههای تخصصی مرکز

ب- برای عضویت درگروه های تخصصی وهمکاری با مرکزچه بایستی انجام دهیم؟

در ابتدا و بر اساس تجربه وتخصص خود زمینه همکاری با مرکز را در سه حوزه آموزش،پژوهش ومشاوره تعیین نمایید.سپس در هر حوزه وبا توجه به لیست فوق ،موضوع های همکاری خود را انتخاب نمایید.حالا این مراحل را طی نمایید.

فرم atriclefiles-189-1534941396 را از سایت دانلود نموده وتکمیل نمایید.زفرم تکمیل شده را به آدرس info@metayekja.ir ارسال نمایید.

پس از دریافت فرم،جلسه ای با مدیر مرکز هماهنگ می شود.
درجلسه مذکور،زمینه های همکاری ونحوه آن وشیوه پرداخت حق الزحمه توافق می شود.
یک توافق همکاری میان شما ومدیر مرکز ویا مسئول گروه مبادله می گردد.شایان ذکر است که مرکز جز در موارد استثناء،توافق برای  استخدام رسمی وتمام وقت ندارد.
در دوره های زمانی معین وپس ار تایید گزارش عملکرد،حق الزحمه یا سهم مشارکت عضوپرداخت می گردد.

آغاز ثبت نام در کارگاه آموزشی تحقیقات کاربردی

سلام دوستان عزیز.بنا به درخواست شما سامانه آموزش الگترونیکی تدبیر، کارگاههای آموزشی وخدمات مشاوره برای نوشتن پایان نامه و تحقیقات کاربردی را آغاز نموده است.برای مشاهده ودانلود دستورالعمل وفرم ها به آدرس www.tadbirlms.com مراجعه کنید.لطفا به سایر دوستان اطلاع دهید.

 

 

سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان، سیستم اطلاعاتی است که مشتمل بر عملکردهای اصلی تدارکات، تولید، توزیع، منابع انسانی، مالی، لجستیک، بازاریابی و فروش می‌باشد که به وسیله مجموعه‌ای از ماژول‌های مرتبط و یکپارچه، تمامی منابع انسانی، مالی، لجستیک، بازاریابی و فروش می‌باشد را یکپارچه کرده و در قالب یک پایگاه داده و معماری اطلاعات مشترک، استاندارد و یکپارچه می‌کند. متأسفانه با وجود منافع بی‌شماری که استقرار موفقیت‌آمیز این سیستم به همراه دارد: به علت پیچیدگی بالای این سیستم، نبود مدل‌ها و راهکار‌های جامع برای استقرار سیستم، پیاده‌سازی آن در سازمان‌ها با خطرپذیری بالا و مخاطرات فراوان همراه است تا جایی که بر اساس مطالعات صورت گرفته دراین حوزه، تا کنون این سیستم در ۵۰ درصد پروژه‌های پیاده‌سازی با شکست مواجه شده و در ۹۰ درصد آن‌ها فراتر از زمان و بودجه مصوب اولیه عمل شده است. دوره های آموزشی الگترونیکی در خصوص موضوعات سازمان ومدیریت را می تواند به صورت رایگان در سامانه آموزشی تدبیر طی نمایید.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل:atriclefiles-230-1534941400

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مدل طراحی استراتژی سرپرستی(مادری)

۱- مدل دانشگاه اشریج

به طور کلی می‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌های مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت می‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس اشریج[۱]پرداخته می‌شود.

این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، می‌پردازد.

تجزیه تحلیل پورتفوی کسب‌و‌کار‌های هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان می‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با فرصت‌های مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌یابد.

منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال، ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد.

منظور از فرصت‌های مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هایی در شرکت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌های خود خلا را پرکند. برای مثال، ممکن است یکی از شرکت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدینگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر می‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌های مادری، به اختصار خانه‌های چهارگانه ماتریس مادری تشریح می‌شود:

 

الف- قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی)

از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شرکت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدینگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هایی که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را فراهم می‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی می‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعالیت‌ها در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ باشند.

 

ب-حوزه تعادل و آرامش

کسب‌و‌کار‌های این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌های شرکت مادر تناسب دارند، اما این شرکت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمی‌توانند فرصت‌‌هایی را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌های این ناحیه موقتا می‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ قلمداد شوند، ولی از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه می‌شود که هلدینگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.

 

پ- دیار غربت

کسب‌و‌کار‌های این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمی‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌های شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب می‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌های مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدینگ ناچسبی آنها را به مجموعه می‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدینگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه می‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدینگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.

 

ت- دام ارزشی

کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌های خوبی را برای شرکت هلدینگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم می‌کند، اما شرکت مادر نمی‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود می‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌های فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی می‌کند.

برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش می‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌کننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدی موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور می‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار می‌گیرد.

 

 

همانگونه که در ماتریس مشاهده می‌گردد، این مدل در یک دامنه عدم تجانس بین عوامل کلیدی و ویژگی‌های مادری و در طیف دیگر تناسب بین ویژگیهای مادری و فرصتهای مادری را نشان می‌دهد که در نتیجه پاینترین سطح عدم تجانس و بالاترین سطح تناسب نشاندهنده بهترین کسب و کار برای یک هلدینگ را نشان‌می دهد.

 

۱-۱- استراتژی های رقابتی 

استراتژی کسب و کار میتواند رقابتی ( مبارزه با تمام رقبا برای کسب مزیت ) باشد و نشان دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت کند . استراتژی رقابتی ، موقعیتی قابل دفاع در یک صنعت ایجاد می کند به نحوی که شرکت میتواند بر رقبای خود غلبه کند .

۱-۲- استراتژیهای پورتر

مایکل پورتر برای غلبه بردیگرشرکتهای رقیب موجود دریک صنعت ، دو استراتژی رقابتی ژنریک یا عمومی را پیشنهاد می کند استراتژی هزینه کمتر و استراتژی تمایز محصول . از این جهت این استراتژی ها را عمومی می گویند که هر شرکت تجاری از هرنوع و اندازه ای که باشند حتی سازمانهای غیر انتفاعی ممکن است از این استراتژی ها استفاده کنند.

ترکیب دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی مذکور، به چهار نوع استراتژی عمومی منجر می شود که در نمودار زیر نمایش داده شده است .

 نمودارشماره ۱   :استراتژی های رقابتی پورتر

وقتی که بازار هدف در هر دو استراتژی تمایز و هزینه کمتر، گسترده تر باشد ، این دو استراتژی را استراتژی های رهبری هزینه وتمایز می نامند . وقتی که دواستراتژی مذکور روی یک بخش بازار متمرکز می شوند ( بازار محدود) آن دو را تمرکز بر تمایز ( تمایز محور) وتمرکز برهزینه ( هزینه محور) می نامند.

۱-۲-۱- کاربرد استراتژی های سه گانه پورتر

الف- استراتژی رهبری هزینه

هدف از این استراتژی برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن نسبت به رقبا می باشد. بدین منظور روش پیشنهادی پرتر تولید در حجم زیاد و با قیمت کم (که اصطلاحاً آنرا استفاده از مقیاس وسیعمی نامند) می باشد.در این استراتژی شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری کاهش یابد.

– عوامل مؤثر در استراتژی رهبری هزینه

 محصول غیر تجملاتی و ساده

 سادگی طراحی محصول

 کنترل مواد خام

 هزینه کم نیروی کار

 کمک های دولت

 مزیت محل جغرافیایی

 نوآوری در تولید

 اتوماسیون

 خرید دارائیهای ارزان قیمت

 کاهش هزینه سربار

 صرفه جویی ناشی از منحنی تجربه

 صرفه جویی ناشی از تولید در مقیاس

ب- استراتژی متمایز سازی 

کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان در مقایسه با محصولات مشابه منحصر به فرد و دارای خصوصیات ویژه باشد.

مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول ، این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر بفرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.

– عوامل مؤثر در استراتژی متمایز سازی

 کیفیت محصول

 قابلیت اعتماد محصول ( Reliability )

 حفظ حق الامتیاز ( Patent Rights )

 نوآوری محصول

 خدمات جنبی

 خصوصیات ویژه محصول

 خدمات

 نام و علامت تجاری

 کانالهای توزیع ویژه

پ- استراتژی تمرکز 

تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود کردن دامنه فعالیت. با محدود شدن دامنه فعالیت، امکان متمرکز کردن منابع میسر شده و یک برتری رقابتی نسبت به رقبا بدست می آِید.

مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تأمین شود.

– عوامل مؤثر در استراتژی تمرکز

 تنوع بسیار کم در محصولات

 بازار محدود و معین

 حوزه جغرافیایی محدود فعالیت

 تحقیق و توسعه تمرکز یافته بر روی یک محصول

نظریه جدیدمدیریت کارآمد: الگوی مدیریتی برای آینده

مهارت‏های نیرومند مدیریتی، اساس هر کسب‏ وکاری هستند. مدیران هسته اصلی الگوهای مدیریتی‏ اند. آنان، کسب‏ وکار را حفظ و موفقیت آن را تضمین می‏ کنند. برای موفقیت، فرد یا افراد برجسته‏ ای مورد نیازند. مدیرخوب، باید حائز مهارت‏ های ادراکی، فنی و انسانی باشد. اعمال مدیریتی شامل برنامه‏ ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت بر فرآیند نیل به اهداف هستند. در ادامه، تاریخچه‏ ای از مدیریت بیان می‏ شود و به دو نظریه مهم مدیریت که در اکثر سازمان‏ ها کاربرد دارند اشاره می‏ شود. سپس نظریه جدیدی از مدیریت موثر را بیان می‌کنیم که الگویی ساده ‏شده و جزئی‏ محورتر است. این الگو فقط بر جنبه‏ های مهم مدیریت تمرکز می‏ کند و به شرکت کمک می‏ کند احساس رضایت از کسب اهداف را به بالاترین سطح برساند.

تاریخچه مدیریت
با گذشت زمان، تعریف مدیریت تغییر کرده است. در آغاز دهه ۱۹۹۰، موضوع مدیریت دغدغه مهم بسیاری از کسب‏ وکارها بود. پدر علم مدیریت فردریک تیلور است که در ۱۹۱۱، اصول مدیریت علمی را بیان کرد. یکی از نظریه‏ های مدیریتی، با هدف ‏گذاری آغاز می‏ شود. هدف‏ گذاری فرآیندی مداوم است. گام بعدی، سازماندهی افراد به‏ نحوی است که با اهداف کسب‏ وکار متناسب شوند. زمانی‏که اهداف مشخص می‏ شوند ابتدا باید یک شخص، فعالیت‏ ها، تصمیم‏ ها و روابط مورد نیاز برای کمک به موفقیت شرکت را تجزیه‏ وتحلیل کند. سپس اهداف را به فعالیت‏ هایی قابل‏ کنترل تقسیم و علاوه ‏بر آن، کارها را به مشاغلی قابل‏ مدیریت تفکیک کند. (بابرو۱۹۸۸)
در مدیریت کلاسیک، مرحله بعدی کار، انگیزه‌بخشی و بیان اهداف است. انگیزه ‏بخشی مستلزم وجود اهدافی روشن است (بروس۲۰۰۲). جک‏ ولش – مدیرعامل جنرال ‏الکتریک- می‏ گفت: بیشتر شرکت‏ ها مملو از کارکنانی‏ اند که هیچ اطلاعی از تصویر بزرگ شرکت- اهدافی که شرکت به‏ دنبال آنها است- ندارند و چون احساس می‏ کنند وجود و مشارکت‏شان اهمیتی ندارد، پس فقط انجام ‏وظیفه می‏ کنند و بس! انگیزه‏ بخشی و حصول اطمینان از توجه کارکنان به اهداف تعیین‏ شده، جزو وظایف اصلی هر مدیر است. 
ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران، عامل مهمی است که بازخوردهایش فرصت دستیابی به اهداف شرکت را به‏ طرزی موثر، فراهم می‏کند. هدف نهایی سیستم ارزیابی عملکرد، بهبود عملکرد سازمان است. اطلاعات به‏ دست آمده به شرکت می‏ گوید کجا هستند، چگونه عمل کنند و به‏ کجا می‏روند. ارزیابی عملکرد به رشد و توسعه افراد کمک می‏ کند و با واگذاری دقیق و بابرنامه وظایف به کارکنان محقق می‏ شود. مدیر باید همکارانش را بشناسد و به آنان اعتماد کند، به ‏همان‏ اندازه، کارمند آماده اعتماد کردن به مدیر می‏شود (کاتلینوکف۲۰۰۵)
عدم تمرکز و تفویض اختیار، گام بعدی مدیریت کلاسیک است. یقینا وظایف و مشکلات فراوانی سرراه موفقیت یک کسب‏ وکار وجود دارد که به‏ طور آشکارا شخص به‏ تنهایی قادر به انجام آنها نیست. در محیط پیچیده کسب‏ وکار امروزی و با همه روندهای تاثیرگذار بر این کسب‏ وکارها، مانند جهانی شدن، ‏فرد نمی‏ تواند همه آنچه تجارت رو به ‏رشد، نیاز دارد را برآورده کند یا دست‏کم سرعت مورد نیاز را نخواهد داشت.تشکیل گروه و اضافه‏ کردن مدیران دیگر به شرکت، ضرورتی است برای بقا در فضای کسب‏ وکار امروزی. 
عدم تمرکز به افراد می‏ گوید چه کارهایی باید انجام شود و به‏ آنان اجازه می‏دهد کارها را به روش خودشان انجام دهند. رهبر گروه باید بر حوزه تخصصی‏ اش تمرکز کند و سایر وظایف تفویض شوند. (هلر ان‏دی)
تفویض‏ اختیار فرآیندی است که ماهیت مدیریت را ساده ‏تر و ممکن ‏تر می‏کند. این امر اجازه می‏دهد کارها از طریق دیگران صورت پذیرد. مدیر باید اطلاعاتی که کارکنان نیاز دارند را دراختیارشان بگذارد و درباره اهداف تعیین‏ شده با آنان به‏ طور شفاف سخن بگوید. سرانجام، براساس این نظریه مدیریت، مدیران باید با کارکنان‏شان ارتباط برقرار کنند تا محیط‏ کار لذت‏ بخشی فراهم آید. مادامی‏ که مدیران و کارکنان درکنار هم و درجهت هدفی مشخص کوشش می‏ کنند، با کار کمتر، اهداف بیشتری به‏ دست می‏ آید (هیرِن ۲۰۰۴).
نظریه دیگری هست که مبتنی بر اقدامات ساده ‏تری درمقایسه با نظریه مدیریت کلاسیک است. طبق ‏نظر شرمرهورن، مدیریت از چهار وظیفه تشکیل شده است. اولین وظیفه، برنامه ‏ریزی است؛ عملی که از هدف‌گذاری و تصمیم‏ گیری برای چگونگی دستیابی به اهداف حاصل می‏ شود. وظیفه دوم، سازماندهی است. این گام از مدیریت، شامل طرح‏ ریزی شغلی، نیروی‏ انسانی و منابع موردنیاز برای نیل به اهداف است. وظیفه سوم، رهبری است که مبتنی بر الهام‏ بخشی به کارکنان جهت تلاش بیشتر و دستیابی به اهداف تعیین‏ شده است. و اما وظیفه آخر، نظارت است. این مفهوم، عملکرد افراد را ارزیابی می‏کند و اطمینان می‏دهد نتایج موردانتظار حاصل شده ‏اند. همان‏گونه که ملاحظه می ‏شود این نظریه بسیار شبیه نظریه کلاسیک است، اما کمی ساده‏تر.

الگو
در مفهوم کلاسیک مدیریت کسب‏ وکار، مدیران موظف بودند افراد را نظارت، سرپرستی و هدایت کنند. همان‏گونه که مشاهده شد، با توجه به سابقه تاریخی ذکرشده، نظریه ‏های مشروحه، همگی بر برنامه‏ ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت تاکید داشتند. مدیران فقط می‏کوشند به ‏گونه‏ای عمل کنند که مدیران مافوق خود را راضی کنند. آنان با حداقل کیفیت و استانداردهای لازم کار را پیش می‏ برند تا بتوانند کسب ‏وکار را حفظ کنند. نظریه‏ های قدیم، به واقعیت الهام‏ بخشی به کارکنان، توجهی نداشتند. کارکنان، مدیری می‏خواهند که به آنان احترام بگذارد و احساس کنند می‏ توانند هرچه می‏ خواهند از او بپرسند. همچنین نیاز دارند مدیرشان را باور کنند و مدیر صرفا فردی نباشد که می‏گوید چه ‏کارهایی باید انجام شوند.
روش‏ های قدیمی مدیریت دیگر کاربرد ندارند. در اقتصاد دانش‏ محور امروزی، کارکنان بدل به موثرترین منابع شرکت‏ها شده‏ اند. آنان نیرومندترین مرجعی هستند که به ‏کار گرفته می‏ شوند تا هر شرکتی صاحب مزیت رقابتی شود. در دنیای پرشتاب کنونی، کارکنانی که به‏ نحوی مطلوب مدیریت می‏ شوند، انگیزه‏ های بالایی دارند و در رشد و اجرای راهبردها نقشی اساسی دارند. در فضای کسب‏ وکار رقابتی امروز، شخصی مدیر تلقی می‏شود که بتواند با انگیزه ‏بخشی به کارکنان شرکت را به اهدافش برساند، موضوعی که بیشتر اوقات باعث ایجاد شأن و منزلت برای خود مدیر می‌شود.

تحقیقات رایج
الگوی مدیریتی جدیدی که باید در همه شرکت‏ها به ‏اجرا درآید، با رهبری آغاز می‌شود. فضایی بر کسب‏ وکار امروزی سایه افکنده است که آن را دستخوش تغییراتی سریع می‏کند. 
یکی از این تغییرات، تبدیل وظیفه مدیریت به‏ رهبری است. رهبران به کارکنان کمک می‏کنند براساس چشم ‏اندازهای شرکت، عمل و رفتار کنند. رهبران روحیه افراد را ارتقا می‏ بخشند و باعث می‏شوند کارکنان هرچه بیشتر خود را با مدیریت تطبیق دهند و اهداف شرکت نیز بهتر حاصل شوند (کاتلینوکف۲۰۰۵)
وظیفه بعدی، ایجاد تمرکز بیشتر بر خلق چشم ‏اندازها و توانمندسازی کارکنان است. مدیران باید توجه ویژه ‏ای به سه بخش اصلی کسب‏ وکار یعنی افراد، دانش و انسجام داشته باشند. هر زمان که مدیران توجه‏شان به این سه مهم معطوف باشد، عملکرد مالی شرکت نیز بهبود می‏ یابد. مدیران باید مطمئن شوند که این توجهات در جای خود و به ‏شکلی مطلوب صورت بگیرند؛ طوری‏که اهداف کوتاه ‏مدت و بلندمدت، حاصل شوند. وظیفه بعدی توجه به این حقیقت است که فقط درصورتی مدیریت می‏تواند کارآمد باشد که هر سه عامل گفته شده، به ‏خوبی پرورش یافته باشند. 
همگام با کسب ‏وکار عجول این روزها، ضروری است مدیران، رقابت‏‌پذیر باشند. آنان باید بر کارکنان تاثیر بگذارند و بیاموزند افراد را تربیت کنند. وظیفه بعدی، داشتن تفکر سیستمی است. به این‏ معنا که همه ‏چیز را در قالب یک کل، ببینیم. این مهم بر عواملی تاکید می‏ورزد که سازمان را یاری می‏کند بیش از مجموع همه قسمت‏ها، به نتایج دلخواه برسد (کاتلینوکف۲۰۰۵). آخرین وظیفه الگوی جدید مدیریت کارآمد، همسویی اجرای تفکرات سیستمی با اینترنت و سایر فناوری‏های روز دنیا است. 
در نظریه جدید مدیریت، بسیاری از مدیران می‏کوشند از روش ‏های سنتی مدیریت برپایه نظارت، فاصله بگیرند و روابط ‏سازمانی را به ‏وسیله اینترنت و فناوری‏های موجود، مدیریت کنند؛ این عوامل اجازه می‏دهند ارتباطات به‏ خوبی در سازمان شکل بگیرند. این نظریه اصرار دارد که عامل مهم، ایجاد و حفظ روابط صحیح بین کارکنان و مدیران و کارکنان با مشتریان است تا شرکت سودآوری بیشتری داشته باشد و به موفقیت بیندیشد. مهم‏ترین آموزه این نظریه آن است که هر فرد باید بتواند چگونگی کارکردن با افراد را فراگیرد و مدیران باید به کارکنان انگیزه دهند و بر آنان تاثیرگذاری کنند تا به اهداف شرکت نائل شوند. این، مهم‏ترین استعدادی است که مدیر باید داشته باشد. همچنین بیان می‏کند مدیران می‏توانند کارکنان را حمایت کنند تا بهترین عملکرد را داشته باشند.

کاربرد
الگوی جدید مدیریت کارآمد، مفهوم کلاسیک مدیریت را به ‏سمت مدیریت چندوظیفه‏ ای و هدف‏گرا تغییر می‏دهد. این الگو طی فرآیند فروش در یکی از فروشگاه‏ های خرده‏ فروشی وریزون وایرلس، کاربردش را نشان می‏دهد. مشتری‏ای وارد فروشگاه می‏شود و قصد خرید گوشی تلفن همراه دارد. او تصمیم دارد فقط گوشی بخرد و نیازی به برنامه یا لوازم جانبی ندارد. فروشنده اطمینان دارد می‌تواند وظیفه ‏اش را انجام دهد و با فروش گوشی کار را تمام کند؛ اما خوب می‏داند برای بالابردن سود فروشگاه ناچار است از مدیریت بخواهد به‏ گونه‏ای وارد ادامه مذاکره (معامله) شود تا لوازم یا برنامه ‏های جانبی نیز فروخته شوند.

۱- وظیفه رهبری
می‏توان مشاهده کرد که مدیر، کارمندش را رهبری و الهام ‏بخشی کرده است تا اهداف بیشتری کسب کند، زیرا فروشنده از او می‏خواهد کمک کند تا توفیق بیشتری در فروش حاصل شود. مدیر برخی فواید و امکانات برنامه‏ ها و لوازم جانبی را که مشتری درصورت خرید، از آنها بهره ‏مند می‏شود را می‏گوید و به‏ نوعی او را حمایت می‏کند. مدیر او را رهبری می‏کند و کمک می‏کند تا بداند در چنین اوضاعی چگونه با مشتری سخن بگوید و اگر هم مشتری قصد خرید نداشت، خود مدیر نقش فروشنده را به ‏عهده بگیرد و می‏کوشد این‏گونه برای آینده، آموزش لازم را به فروشندگان داده باشد.

۲- چشم‏ انداز و توانمندسازی
برای شرکت وریزون‏وایرلس، اهداف کوتاه‏ مدت و بلندمدتی متصور است. مثالی از اهداف کوتاه‏ مدت، رسیدن به سود موردنظر ماهانه است. مثالی از اهداف بلندمدت هم، مدیریت برمبنای هدف است که هرسه ماه یک‏بار از سوی مدیریت اعلام می ‏شود. با حصول اطمینان از اینکه فروشنده، محصولات را می‏ شناسد و می‏داند که باید همراه گوشی، برخی لوازم و برنامه‏ های جانبی را نیز بفروشد، هم فروشنده به اهداف شخصی ‏اش می‏رسد و هم اهداف سودمحور شرکت محقق می ‏شوند. بنابراین مدیر اطمینان می‏ یابد که بر سه عنصر اصلی کسب‏ وکار تمرکز داشته است. افراد، دانش و انسجام همان سه عنصری هستند که مدیر دراین اوضاع به آنها توجه دارد. وظیفه مدیر ایجاب می‏کند علاوه بر فروشندگان، به مشتریان نیز نشان دهد به این سه اصل مهم، دقت دارد.

۳- الهام بخشی و تربیت
مدیر باید اجازه دهد فروشنده کارش تمام شود سپس آموزش و تربیت لازم را به او بدهد. این کار نباید درحین فروش صورت بگیرد، زیرا احساس خجالت ‏زدگی و ناکارآمدی به فروشنده دست می‏دهد. در مقابل، مدیر باید نقش مشتری را بازی کند و از فروشنده بخواهد بکوشد اقلام مورد نظر را به او بفروشد. تربیت صحیح فروشنده، به او اعتمادبه ‏نفس می‏دهد، لذا در آینده دیگر نیازی به ‏کمک مدیر ندارد.

۴- اینترنت و فناوری
برای اثربخشی بیشتر در مواجهه با کارکنان، مدیر باید همگام با فناوری‏های نوین، پیش برود. اینترنت انقلابی برای آینده‏ است. روزی- که خیلی هم دیر نیست- فرا می‏رسد که همه کارها با اینترنت انجام می‏پذیرد. درباره مثال بالا، اگر مدیر، محصول یا فواید محصولاتی که فروشنده قصد فروش آنها را داشت، نمی‏دانست قطعا نمی‏توانست مشتری را متقاعد به خرید کند. به‏همین دلیل موضوع اینترنت و فناوری به نظریه جدید مدیریت کارآمد اضافه شده است؛ زیرا اگر مدیر از فناوری روز دنیا عقب باشد، آن‏گاه چگونه می‏توان انتظار داشت کارکنانش همه‏چیز را بدانند. 
برای موفقیت درکسب‏وکار، مدیر باید الزاما نسبت به همه تغییروتحولات، آگاه و به‏روز باشد. درمجموع، نظریه‏های قدیم مدیریت دیگر منسوخ شده‏اند و بعید است با تغییرات روزافزون اقتصادی کنونی، همگام باشند. مهم‏ترین وظیفه مدیر، نخست ایفای نقش رهبری است و سپس سایر وظایف الگوی جدید مدیریت به‏تبع آن صورت می‏گیرند. مطالعات آینده در زمینه مدیریت بر اهمیت نقش اینترنت و فناوری در فرآیندهای مدیریتی، تاکید خواهند ورزید. اگرچه مهارت‏های انسانی و تربیتی برای مدیران مهم هستند، اما مدیر باید بداند چگونه و چه چیزهایی به کارکنان بیاموزد تا آنان راه موفقیت در دنیای کسب‏وکار کنونی را درپیش بگیرند.

نویسنده: الیزابت هیل
مترجم: علیرضا ابوالفتحی
ماخذ: نشریه دنیای اقتصاد

فضایی که شرکت ها و منابع کنونی در آن واقع اند، محدودۀ فعالیت تعریف شده و پذیرفته شده ای دارند، رقبا مشخص اند و قوانین بازی نیز تعریف شده اند. هرچه فضای رقابت متراکم تر و ازدحام رقبا بیشتر باشد، سهم بازار کمتر و سوددهی و رشد نیز کمتر خواهد بود. از سوی دیگر، مفهوم جدیدی به نام اقیانوس آبی وجود دارد. در حال حاضر یکی از موضوعات کلیدی و مهم هر سازمان برای دستیابی به فضای نوآوری، نحو ۀ مدیریت و هدایت منابع انسانی آن سازمان است و نیروی انسانی که منبع حیاتیِ سازمان ها برای حضور در چنین محیطی به شمار می رود، اهمیت فراوانی دارد و باید با دید استراتژیک به مسا ئل مربوط به این عامل توجه شود. سازمان هایی که به گونه ای اثربخش، فرایندهای انتخاب، گزینش، پاداش و جبران خدمت را مدیریت می کنند ، به مزیتی دست می یابند که کپی برداری آسان آن توسط رقبا امکان پذیر نیست و این مزیت رقابتی زمانی حداکثر می شود که اقدامات مدیریت منابع انسانی سازمان، هماهنگ و همراستا با استراتژی رقابتی آن باشد و برای تحقق همسوسازی استراتژیک با رویکرد اقیانوس آبی در سازمان ، به زیرساخت هایی نیاز است

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-195-1534941396

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است ، بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک  ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی  شرکت را بسنجیم.

الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.

واژه استراتژی در عرصه کسب وکار سازمانها هنرمدیران ارشد است. استراتژی راه های دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است. سیستم سنجش عملکرد به موفقیت سازمان شما کمک می کند واستراتژیهای سازمانی بر این سیستم ارزیابی عملکرد تاثیرمی گذارد .

کارت امتیازی متوازن یکی از روشهای نوین ارزیابی عملکرد جهت کنترل اجرای مطلوب استراتژیها در سازمان و سیستمی برای مدیریت بر استراتژیها می باشد .

توانایی اجرای یک استراتژی بسیار مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. BSC پلی ارتباطی بین استراتژی و عمل است .

بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد، بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.

کارت امتیازی متوازن (BalancedScorecard) روشی است که در آن استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی قابل اندازه‌گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک عملکرد ایجاد می‌شود

کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به سازمانها برای ترجمه استراتژی‌ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند، کمک می‌کند

ازمهمترین خصوصیات کارتهای امتیازی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در مناظر چهارگانه ارزیابی است که این موضوع از طریق ایجاد نقشه های استراتژی ممکن است.

یک نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال داراییهای نامشهود سازمان را به نتایج با ارزش موردنظر مشتری و سهامداران مالی نشان می دهد. البته ارزش پدیده ای غیرمستقیم است و داراییهای نامشهود مانند دانش و کارکنان به ندرت دارای تاثیر مستقیم برنتایج مالی نظیر درآمد و سود هستند.بهبود داراییهای نامشهود از طریق سلسله روابط علی در چند مرحله میانی موجب ایجاد ارزش درمناظر مالی یا مشتری می شوند. نقشه های استراتژی تسهیل کننده نحوه اجرای استراتژیها وبیانگر روابط علی میان راهبردهای شرکت بایکدیگر در تحقق اهداف هستند.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-202-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

در سال ۱۹۸۵ هنگامیکه مایکل پورتر برای اولین بار زنجیره ارزش را تعریف کرد، فرآیندهای تشکیل دهنده زنجیره ارزش را به دو گروه تقسیم نمود:۱. فرآیندهای اصلی  (Core Processes) که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند ۲. فرآیندهای پشتیبان که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند. در اوایل دهه نود، این تقسیم‌بندی در میان آن‌هایی که درگیر بازمهندسی (Reengineering) فرآیندهای کسب و کار (BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، برای مثال، بیان کرده‌اند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی می‌شود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند. اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامه‌ریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل می‌شوند. متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل می‌شود و این موضوع برای سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات می‌شود. این موضوع هنگامی پیچیده‌تر می‌شود که سازمان‌ها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز می‌کنند و می‌خواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه. دراینجا موضوع با یک مثال از یک پروژه بازطراحی فرآیند آغاز می‌شود. شکل ۱ یک فرآیند کسب و کار ساده زنجیره تحویل پیتزا را که نیاز به بهبود دارد نشان می‌دهد.

یک تمایل ذاتی در میان تحلیل‌گران فرآیند وجود دارد که یک فرآیند را بیازمایند تا ببینند که کارکنان در آن چه کاری را انجام می‌دهند. هر کسی که مقالات راملر را خوانده باشد، می‌فهمد که مشکلاتی که سازمان تجربه می کند اغلب ریشه در مدیریت یا نظارت فعالیت دارد تا در خود فعالیت‌ها. شکل ۲ یک مدل مدیریت فرآیند بسیار ساده را نشان می‌دهد.

 

لزوماً هر فرآیند یا فعالیت مشخص بوسیله فردی مدیریت می‌شود. اگر فرآیندها یا فعالیت‌هایی بدون مدیر باشند، سازمان مشکلات بزرگ‌تری نسبت به آن‌هایی که در حال حاضر داریم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدیر فرآیند نامیده شود یا نشود. در این مثال اغلب، او به عنوان “ناظر تهیه غذا” یا “ناظر تحویل” کار می‌کند و به یک واحد عملیاتی سنتی گزارش می‌دهد. اما یک نکته باقی می‌ماند، فردی مسئول تعریف کاری است که انجام می‌شود هنگامیکه یک فرآیند اجرا می شود. او بودجه را توسعه می دهد، کار را مدیریت می‌کند، معیارها و خروجی‌ها را چک می‌کند، استخدام می‌کند، پاداش می‌دهد، ارتقا می‌دهد و یا کارکنان را اخراج می‌کند.
 برای اینکه این نکته را دریابیم، در گروه Bptrend یک نمودار فرآیند رسم می‌شود که فرآیند مدیریت را برای هر زیرفرایند در فرآیند نشان می‌دهد که در شکل ۳ نمایش داده شده است. SCOR چیزی بسیار شبیه به آن دارد و نیاز دارد که تحلیل‌گر یک فرآیند برنامه‌ریزی برای فرآیندهای اصلی در دیاگرام SCOR نشان دهد

 

اگر به شکل ساده بر روی بازطراحی و بهبود فرآیندها تمرکز شود به نظر نمی‌رسد که دربر گرفتن فرآیندهای مدیریتی قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوییم فرآیند پیتزا شامل یک فعالیت آماده‌سازی غذا است و بخش مربوط به تحلیل فعالیت که باید بر روی چگونگی مدیریت آن تمرکز شود.
مشکلات هنگامی بر می‌آید که کار بر روی معماری فرآیند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز می‌شود. چگونه فرآیندهای درون گروه استراتژی یا فعالیت‌های مرکز تعالی سازمان یا فرآیندها وابسته به برنامه‌ریزی سازمانی طبقه‌بندی می‌شوند؟ این فرآیندها معمولاً از فرآیندهای ویژه‌ای که تحلیل می‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتی را بر روی آن فرآیند مشخص می‌گذارند. تصور کنید برای مثال، که سازمانی که صاحب زنجیره پیتزا است یک سیاست دارد که نتیجه‌اش قوانین کسب و کاری است که مدیریت آن مغازه پیتزا فروشی باید اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآیند خودمان در زنجیره پیتزا فروشی را در نظر بگیرید که سه یا چهار فعالیت غیرمؤثر را تشخیص داده است که باید در نتیجه سیاست‌های سازمان مادر انجام شود. لذا دیاگرام ما ممکن است شبیه به شکل ۴ شود:

مشخصا اگر ما یک معماری فرآیند کسب و کار را ایجاد کنیم، احتمالاً می‌خواهیم که یک فرآیند سیاست گذاری را نشان بدهیم و ممکن است حتی یک فرآیند قانون‌گذاری کسب‌ و کار را نیز نشان دهیم، اما ما احتمالاً نمی‌خواهیم که مدیریت فرآیند مدیریت تحویل را نشان دهیم. در واقع تنها فرآیندهای مدیریت اجرایی است که تیم‌ها معمولاً می‌خواهند در در معماری فرآیند کسب و کار بگنجانند. 
 
از طرف دیگر، هنگامیکه شما لیستی از فرآیندهای مدیریت را که با چارچوب‌هایی از جمله SCOR، VCOR یا با COBIT و CMMI کار می‌کنند را نگاه کنید، پی خواهید برد که آن‌ها فعالیت‌های مدیریت در هم تنیده شده‌ای هستند که بخشی از فرآیند مدیریت هر روزه هستند، همراه با فرآیندهای مدیریت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکت‌ها بر روی این واقعیت که این چارچوب‌های فرآیند کسب و کار اغلب فرآیندهای مدیریت را تعریف می‌کنند، تمرکز نمی‌کنند. بنابراین، هر سازمانی که SCOR، cobit، CMMI را به کار می‌برد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رویه مختلف  هر یک با تعاریف خودشان و هر یک بنا به ضرورت‌های مربوط به خودشان برخی فعالیت‌های مدیریت فرآیند کلیدی را تعریف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مدیریت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها یک مجموعه چهارمی از فرآیندها و تعاریف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجیره تأمین مختلف فکر می‌کنند و آن‌را اجرا نمی‌نمایند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگی انطباق چارچوب‌هایی که تعاریف متفاوتی از فرآیند مدیریت فرآیند را ارائه میدهند نگرانی ندارند.  نکته آنجاست که همه نیازمندیم که بیشتر درباره فرآیندهای مدیریت فکر کنیم تا در خصوص تعریف بهینه یک فرآیند مدیریت، به یک اتفاق نظر دست یابیم.

Paul Harmon, “What is a Management Process? “, Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007منبع:

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-206-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

از ویژگیهای یک سازمان سالم آن است که سلامت جسمی و روانی کارکنان آن به اندازه تولید و بهره وری، مورد توجه و علاقه مدیریت سازمان قرار گیرد.امروزه تنیدگی و فرسودگی شغلی، مشکلی شایع در میان افراد است. این پدیده زمینه ساز بیماری های فیزیکی و عاطفی است که می تواند به افزایش غیبت از کار، ترک کار و کاهش تولید منجر شود. روش های رهبری تأثیرات متفاوتی در پیشگیری یا وقوع استرس و فرسودگی شغلی دارند.

به نظر می رسد استرس شغلی اثر منفی بر فرسودگی شغلی دارد .مداخلاتی در جهت کاهش استرس شغلی و تقویت منابع مقابله با آن می تواند به کاهش فرسودگی شغلی کمک نماید.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-206-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

آموزش و بهسازی نیروی انسانی ، بینش و بصیرت عمیقتر، دانش و معرفت بالاتر و توانایی و مهارت بیشتر کارکنان را در سازمان موجب می شود . به اذعان بسیاری از صاحبنظران، یادگیری کارکنان، کارآموزی و ابتکارات بهبود عمل کرد، باید با نیاز سنجی آغاز شود . از طرفی ، نیازهای آموزشی کارکنان نیز با ید متناسب با مختصات و الزامات ساختاری و وظیف های هر شغل و در ارتباط با کل سازمان شناسایی و تعیین شوند . این مهم مستلزم ارتباط و اتصال فر ایند های آموزش به نیازهای راهبردی سازمان و اهداف استراتژیک آن است و لذا جهت گیری های کلی و راهبردهای سازمان ، متغیرهایی تعیین کننده در تشخیص نوع و تعیین میزان آموزش هایی که باید ارائه شوند و نیز سطح مهارت و شایستگیهایی که باید کسب شوند ، تلقی می شوند.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-208-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

تجارت الکترونیکى مفهوم و جریان قدرتمندى است که زندگى بشر کنونى را دستخوش تغییرات اساسى کرده و از نمودهاى عینى انقلاب فناورى اطلاعات و ارتباطات در عرصه اقتصاد است. این سبک از تجارت به دلیل مزایا و منافع سرشارى که براى انسان داشته، به سرعت در حال گسترش است. مى توان به قطعیت ادعا کرد که تجارت الکترونیکى بسیارى از محدودیت هاى تجارت سنتى را از پیش روبرداشته و نه تنها فرم و شکل ظاهرى تجارت سنتى را بلکه محتواى امر تجارت را نیز دستخوش تغییرات خود کرده تغییرى که مبناى هرگونه اقدام و نظر در عرصه اقتصاد واقع شده است.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-209-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مدیریت خطر یا مدیریت ریسک کاربرد سیستماتیک سیاست‌های مدیریتی، رویه‌ها و فرایندهای مربوط به فعالیت‌های تحلیل، ارزیابی و کنترل ریسک می‌باشد. مدیریت ریسک عبارت از فرایند مستندسازی تصمیمات نهایی اتخاذ شده و شناسایی و به‌کارگیری معیارهایی است که می‌توان از آنها جهت رساندن ریسک تا سطحی قابل قبول استفاده کرد.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-210-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

رهبری به عنوان یکی از عوامل مهم و تأثیرگذار بر سازمان ها مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است. میزان موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، مقدار تلاش کارکنان جهت موفقیت سازمان و تأثیرگذار بودن رهبر بر کارکنان وابسته به رفتارها و سبک رهبری می باشد.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-211-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مجموعه کاملی از فرایندها و تکنولوژی‌ها برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه و دست اندرکاران کسب و کار در بازاریابی، فروش و خدمات، صرف نظر از نوع مسیرهای ارتباطی با مشتریان. مدیریت ارتباط با مشتریان یک راهبرد تجاری جهت انتخاب و مدیریت مشتریان برای بهینه کردن و بالا بردن ارزش شرکت و همچنین فروش در دراز مدت است. مدیریت ارتباط با مشتری، استراتژی جامع کسب و کار و بازاریابی است که فناوری، فرایندها و تمامی فعالیتهای کسب و کار را حول مشتری یکپارچه می‌سازد. مدیریت ارتباط با مشتری یک نظام اطلاعاتی یک پارچه است که برای برنامه‌ریزی، زمان‌بندی و کنترل فعالیت‌های قبل و بعد از فروش سازمان و با هدف توانمند سازی مشتریان جهت تعامل با سازمان از طریق ابزارهای متعددی چون وب سایت، تلفن و غیره به کار می‌رود.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-212-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

در مباحث جدید مدیریتی، موضوع منابع انسانی و راهکارهای ارزیابی این منابع در دهه اخیر جایگاه و اهمیت ویژه ای یافته است که از یک طرف جزو منابع نامحدود تلقی می شوند و از طرف دیگر کم توجهی به آن، کلیه منابع دیگر را تحت تأثیر قرار خواهد داد و در حسابداری نوین نیز مباحث خاصی را مطرح کرده است. امروز تردیدی نیست که منابع نیروی انسانی نیز باید قیمت گذاری و به عنوان بخشی از دارایی های شرکت ها در ترازنامه منعکس شوند و استهلاک این منابع نیز به شیوه ی خاص محاسبه و منظور شود .

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-213-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM