در سال ۱۹۸۵ هنگامیکه مایکل پورتر برای اولین بار زنجیره ارزش را تعریف کرد، فرآیندهای تشکیل دهنده زنجیره ارزش را به دو گروه تقسیم نمود:۱. فرآیندهای اصلی  (Core Processes) که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند ۲. فرآیندهای پشتیبان که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند. در اوایل دهه نود، این تقسیم‌بندی در میان آن‌هایی که درگیر بازمهندسی (Reengineering) فرآیندهای کسب و کار (BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، برای مثال، بیان کرده‌اند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی می‌شود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند. اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامه‌ریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل می‌شوند. متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل می‌شود و این موضوع برای سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات می‌شود. این موضوع هنگامی پیچیده‌تر می‌شود که سازمان‌ها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز می‌کنند و می‌خواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه. دراینجا موضوع با یک مثال از یک پروژه بازطراحی فرآیند آغاز می‌شود. شکل ۱ یک فرآیند کسب و کار ساده زنجیره تحویل پیتزا را که نیاز به بهبود دارد نشان می‌دهد.

یک تمایل ذاتی در میان تحلیل‌گران فرآیند وجود دارد که یک فرآیند را بیازمایند تا ببینند که کارکنان در آن چه کاری را انجام می‌دهند. هر کسی که مقالات راملر را خوانده باشد، می‌فهمد که مشکلاتی که سازمان تجربه می کند اغلب ریشه در مدیریت یا نظارت فعالیت دارد تا در خود فعالیت‌ها. شکل ۲ یک مدل مدیریت فرآیند بسیار ساده را نشان می‌دهد.

 

لزوماً هر فرآیند یا فعالیت مشخص بوسیله فردی مدیریت می‌شود. اگر فرآیندها یا فعالیت‌هایی بدون مدیر باشند، سازمان مشکلات بزرگ‌تری نسبت به آن‌هایی که در حال حاضر داریم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدیر فرآیند نامیده شود یا نشود. در این مثال اغلب، او به عنوان “ناظر تهیه غذا” یا “ناظر تحویل” کار می‌کند و به یک واحد عملیاتی سنتی گزارش می‌دهد. اما یک نکته باقی می‌ماند، فردی مسئول تعریف کاری است که انجام می‌شود هنگامیکه یک فرآیند اجرا می شود. او بودجه را توسعه می دهد، کار را مدیریت می‌کند، معیارها و خروجی‌ها را چک می‌کند، استخدام می‌کند، پاداش می‌دهد، ارتقا می‌دهد و یا کارکنان را اخراج می‌کند.
 برای اینکه این نکته را دریابیم، در گروه Bptrend یک نمودار فرآیند رسم می‌شود که فرآیند مدیریت را برای هر زیرفرایند در فرآیند نشان می‌دهد که در شکل ۳ نمایش داده شده است. SCOR چیزی بسیار شبیه به آن دارد و نیاز دارد که تحلیل‌گر یک فرآیند برنامه‌ریزی برای فرآیندهای اصلی در دیاگرام SCOR نشان دهد

 

اگر به شکل ساده بر روی بازطراحی و بهبود فرآیندها تمرکز شود به نظر نمی‌رسد که دربر گرفتن فرآیندهای مدیریتی قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوییم فرآیند پیتزا شامل یک فعالیت آماده‌سازی غذا است و بخش مربوط به تحلیل فعالیت که باید بر روی چگونگی مدیریت آن تمرکز شود.
مشکلات هنگامی بر می‌آید که کار بر روی معماری فرآیند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز می‌شود. چگونه فرآیندهای درون گروه استراتژی یا فعالیت‌های مرکز تعالی سازمان یا فرآیندها وابسته به برنامه‌ریزی سازمانی طبقه‌بندی می‌شوند؟ این فرآیندها معمولاً از فرآیندهای ویژه‌ای که تحلیل می‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتی را بر روی آن فرآیند مشخص می‌گذارند. تصور کنید برای مثال، که سازمانی که صاحب زنجیره پیتزا است یک سیاست دارد که نتیجه‌اش قوانین کسب و کاری است که مدیریت آن مغازه پیتزا فروشی باید اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآیند خودمان در زنجیره پیتزا فروشی را در نظر بگیرید که سه یا چهار فعالیت غیرمؤثر را تشخیص داده است که باید در نتیجه سیاست‌های سازمان مادر انجام شود. لذا دیاگرام ما ممکن است شبیه به شکل ۴ شود:

مشخصا اگر ما یک معماری فرآیند کسب و کار را ایجاد کنیم، احتمالاً می‌خواهیم که یک فرآیند سیاست گذاری را نشان بدهیم و ممکن است حتی یک فرآیند قانون‌گذاری کسب‌ و کار را نیز نشان دهیم، اما ما احتمالاً نمی‌خواهیم که مدیریت فرآیند مدیریت تحویل را نشان دهیم. در واقع تنها فرآیندهای مدیریت اجرایی است که تیم‌ها معمولاً می‌خواهند در در معماری فرآیند کسب و کار بگنجانند. 
 
از طرف دیگر، هنگامیکه شما لیستی از فرآیندهای مدیریت را که با چارچوب‌هایی از جمله SCOR، VCOR یا با COBIT و CMMI کار می‌کنند را نگاه کنید، پی خواهید برد که آن‌ها فعالیت‌های مدیریت در هم تنیده شده‌ای هستند که بخشی از فرآیند مدیریت هر روزه هستند، همراه با فرآیندهای مدیریت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکت‌ها بر روی این واقعیت که این چارچوب‌های فرآیند کسب و کار اغلب فرآیندهای مدیریت را تعریف می‌کنند، تمرکز نمی‌کنند. بنابراین، هر سازمانی که SCOR، cobit، CMMI را به کار می‌برد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رویه مختلف  هر یک با تعاریف خودشان و هر یک بنا به ضرورت‌های مربوط به خودشان برخی فعالیت‌های مدیریت فرآیند کلیدی را تعریف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مدیریت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها یک مجموعه چهارمی از فرآیندها و تعاریف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجیره تأمین مختلف فکر می‌کنند و آن‌را اجرا نمی‌نمایند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگی انطباق چارچوب‌هایی که تعاریف متفاوتی از فرآیند مدیریت فرآیند را ارائه میدهند نگرانی ندارند.  نکته آنجاست که همه نیازمندیم که بیشتر درباره فرآیندهای مدیریت فکر کنیم تا در خصوص تعریف بهینه یک فرآیند مدیریت، به یک اتفاق نظر دست یابیم.

Paul Harmon, “What is a Management Process? “, Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007منبع:

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-206-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مدیریت فرآیند کسب و کار (BPM) فقط یک فناوری نیست بلکه یک رشته مدیریتی و حتی فراتر از آن یک رویکرد مدیریتی فرآیند محور در سازمان­ها ست که هدفش سازماندهی وظایف سازمان به شیوه­­ای بهینه است و یا پیشنهاد راهکارهای نرم­افزاری به خودکارسازی و استانداردسازی فرآیندها کمک می­کند. خودکارسازی و استاندارسازی فرآیندها در سازمان بزرگ منجر به دست­یابی به اهداف راهبردی نظیر کاهش هزینه کل، کنترل ریسک و حفاظت از مالکیت­های ذهنی می­شود. امروزه بکارگیری رویکردهای نوین همانند BPM به دلیل نقشی که در افزایش بهره­وری سازمان­ها دارند، توجه ویژه­های به خود جلب نموده­اند.

۲-۱- تاریخچه مدیریت فرآیند کسب وکار

مدیریت فرآیند کسب و کار مجموعه فرآیندهایی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا کارآیی کسب و کارشان را بهبود بخشند. در واقع این مجموعه فرآیندها، کارآیی و اثر بخشی هر سازمان را با اتوماتیک نمودن فرآیند کسب و کار آن سازمان بهینه می‌سازند.

شناسایی فرآیندهای کسب و کار نسبتاً ساده است. اما مشخص نمودن بخش‌های مختلف کسب و کار و یافتن صاحبان فرآیندها، دشوار می‌باشد.  مدیریت فرآیند کسب و کار علاوه بر مدیریت فرآیندهای کسب و کار در سازمان، یکپارچه‌سازی بی­درنگ فرآیندها را با تامین کنندگان، شرکای تجاری و مشتریان بر عهده دارد.

ادامه مطلب را می توانید در فایل پیوست مطالعه نمایید.

TUSTAM.BPM.VZ01

در سال ۱۹۸۵ هنگامیکه مایکل پورتر برای اولین بار زنجیره ارزش را تعریف کرد، فرآیندهای تشکیل دهنده زنجیره ارزش را به دو گروه تقسیم نمود:۱. فرآیندهای اصلی  (Core Processes) که برای محصول یا خدمات تولید شده سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند ۲. فرآیندهای پشتیبان که برای توانمند سازی فرآیندهای اصلی ضروری هستند. در اوایل دهه نود، این تقسیم‌بندی در میان آن‌هایی که درگیر بازمهندسی (Reengineering) فرآیندهای کسب و کار (BPR) شدند، عمومیت یافت. در همین زمان، یک نظریه دیگر مطرح شد که بر روی دسته سوم از فرآیندها تمرکز می کرد، این دسته سوم فرآیندهای مدیریت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، برای مثال، بیان کرده‌اند که هر تیم بازمهندسی باید همواره هم به فرآیندی که بازطراحی می‌شود و هم به مدیریت فرآیند توجه کنند. اندکی بعد، موسسه مهندسی نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روی نیاز برای تغییر فرآیندهای مدیریت برای حرکت به سطح بعدی از مدل بلوغ توانمندی CMM تمرکز کرد. و بعدها در دهه نود، هنگامیکه انجمن مربوط به زنجیره تامین مدل SCOR را ارائه دارد، فرآیندها را تحت سه گروه فرآیندهای اصلی، فرآیندهای توانمندساز و فرآیندهای برنامه‌ریزی در جهان توصیف کرد. امروزه اکثر تحلیل گران بین فرآیندهای اصلی، پشتیبان و مدیریتی این تمایز را قائل می‌شوند. متأسفانه برای اغلب افراد خیلی واضح نیست که یک فرآیند مدیریت چگونه تشکیل می‌شود و این موضوع برای سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند معماری فرآیند کسب و کارشان را تعریف کنند، موجب افزایش اشتباهات می‌شود. این موضوع هنگامی پیچیده‌تر می‌شود که سازمان‌ها یک پروژه تغییر فرآیند را آغاز می‌کنند و می‌خواهند بدانند که تیم بازطراحی باید به راهی که مدیریت فرآیند کارش را انجام می دهند نیز وارد شوند یا نه. دراینجا موضوع با یک مثال از یک پروژه بازطراحی فرآیند آغاز می‌شود. شکل ۱ یک فرآیند کسب و کار ساده زنجیره تحویل پیتزا را که نیاز به بهبود دارد نشان می‌دهد.

یک تمایل ذاتی در میان تحلیل‌گران فرآیند وجود دارد که یک فرآیند را بیازمایند تا ببینند که کارکنان در آن چه کاری را انجام می‌دهند. هر کسی که مقالات راملر را خوانده باشد، می‌فهمد که مشکلاتی که سازمان تجربه می کند اغلب ریشه در مدیریت یا نظارت فعالیت دارد تا در خود فعالیت‌ها. شکل ۲ یک مدل مدیریت فرآیند بسیار ساده را نشان می‌دهد.

لزوماً هر فرآیند یا فعالیت مشخص بوسیله فردی مدیریت می‌شود. اگر فرآیندها یا فعالیت‌هایی بدون مدیر باشند، سازمان مشکلات بزرگ‌تری نسبت به آن‌هایی که در حال حاضر داریم خواهد داشت. فرد ممکن است به عنوان مدیر فرآیند نامیده شود یا نشود. در این مثال اغلب، او به عنوان “ناظر تهیه غذا” یا “ناظر تحویل” کار می‌کند و به یک واحد عملیاتی سنتی گزارش می‌دهد. اما یک نکته باقی می‌ماند، فردی مسئول تعریف کاری است که انجام می‌شود هنگامیکه یک فرآیند اجرا می شود. او بودجه را توسعه می دهد، کار را مدیریت می‌کند، معیارها و خروجی‌ها را چک می‌کند، استخدام می‌کند، پاداش می‌دهد، ارتقا می‌دهد و یا کارکنان را اخراج می‌کند.
برای اینکه این نکته را دریابیم، در گروه Bptrend یک نمودار فرآیند رسم می‌شود که فرآیند مدیریت را برای هر زیرفرایند در فرآیند نشان می‌دهد که در شکل ۳ نمایش داده شده است. SCOR چیزی بسیار شبیه به آن دارد و نیاز دارد که تحلیل‌گر یک فرآیند برنامه‌ریزی برای فرآیندهای اصلی در دیاگرام SCOR نشان دهد

اگر به شکل ساده بر روی بازطراحی و بهبود فرآیندها تمرکز شود به نظر نمی‌رسد که دربر گرفتن فرآیندهای مدیریتی قابل صرف وقت باشد. ساده تر است که بگوییم فرآیند پیتزا شامل یک فعالیت آماده‌سازی غذا است و بخش مربوط به تحلیل فعالیت که باید بر روی چگونگی مدیریت آن تمرکز شود.
مشکلات هنگامی بر می‌آید که کار بر روی معماری فرآیند کسب و کار با ابعاد بزرگ آغاز می‌شود. چگونه فرآیندهای درون گروه استراتژی یا فعالیت‌های مرکز تعالی سازمان یا فرآیندها وابسته به برنامه‌ریزی سازمانی طبقه‌بندی می‌شوند؟ این فرآیندها معمولاً از فرآیندهای ویژه‌ای که تحلیل می‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتی را بر روی آن فرآیند مشخص می‌گذارند. تصور کنید برای مثال، که سازمانی که صاحب زنجیره پیتزا است یک سیاست دارد که نتیجه‌اش قوانین کسب و کاری است که مدیریت آن مغازه پیتزا فروشی باید اجرا کند. حالا همان پروژه بهبود فرآیند خودمان در زنجیره پیتزا فروشی را در نظر بگیرید که سه یا چهار فعالیت غیرمؤثر را تشخیص داده است که باید در نتیجه سیاست‌های سازمان مادر انجام شود. لذا دیاگرام ما ممکن است شبیه به شکل ۴ شود:

مشخصا اگر ما یک معماری فرآیند کسب و کار را ایجاد کنیم، احتمالاً می‌خواهیم که یک فرآیند سیاست گذاری را نشان بدهیم و ممکن است حتی یک فرآیند قانون‌گذاری کسب‌ و کار را نیز نشان دهیم، اما ما احتمالاً نمی‌خواهیم که مدیریت فرآیند مدیریت تحویل را نشان دهیم. در واقع تنها فرآیندهای مدیریت اجرایی است که تیم‌ها معمولاً می‌خواهند در در معماری فرآیند کسب و کار بگنجانند.

از طرف دیگر، هنگامیکه شما لیستی از فرآیندهای مدیریت را که با چارچوب‌هایی از جمله SCOR، VCOR یا با COBIT و CMMI کار می‌کنند را نگاه کنید، پی خواهید برد که آن‌ها فعالیت‌های مدیریت در هم تنیده شده‌ای هستند که بخشی از فرآیند مدیریت هر روزه هستند، همراه با فرآیندهای مدیریت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شرکت‌ها بر روی این واقعیت که این چارچوب‌های فرآیند کسب و کار اغلب فرآیندهای مدیریت را تعریف می‌کنند، تمرکز نمی‌کنند. بنابراین، هر سازمانی که SCOR، cobit، CMMI را به کار می‌برد احتمالاً بدون تفکر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رویه مختلف  هر یک با تعاریف خودشان و هر یک بنا به ضرورت‌های مربوط به خودشان برخی فعالیت‌های مدیریت فرآیند کلیدی را تعریف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مدیریت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها یک مجموعه چهارمی از فرآیندها و تعاریف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجیره تأمین مختلف فکر می‌کنند و آن‌را اجرا نمی‌نمایند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگی انطباق چارچوب‌هایی که تعاریف متفاوتی از فرآیند مدیریت فرآیند را ارائه میدهند نگرانی ندارند.  نکته آنجاست که همه نیازمندیم که بیشتر درباره فرآیندهای مدیریت فکر کنیم تا در خصوص تعریف بهینه یک فرآیند مدیریت، به یک اتفاق نظر دست یابیم.

Paul Harmon, “What is a Management Process? “, Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007منبع:

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

atriclefiles-238-1534941400

آدرس ایمیل: INFO@METAYEKJA.IR