مدل طراحی استراتژی سرپرستی(مادری)

۱- مدل دانشگاه اشریج

به طور کلی می‌توان عنوان کرد که با انجام تجزیه و تحلیل‌های مادری، به‌طور ضمنی تجزیه تحلیل پورتفولیو نیز صورت می‌پذیرد. به عبارتی ساده‌تر، تجزیه تحلیل مادری جامع‌تر از تجزیه تحلیل پورتفولیو است. در این قسمت به یکی از ابزارهای مهم تجزیه تحلیل مادری یعنی ماتریس اشریج[۱]پرداخته می‌شود.

این ماتریس به تحلیل و بررسی پورتفوی کسب‌و‌کار هلدینگ (شرکت مادر) بر اساس تناسب میان مهارت‌ها، منابع و ویژگی‌های شرکت هلدینگ با فرصت‌های مادری هر کسب‌و‌کار و عوامل کلیدی موفقیت هر کسب‌و‌کار (CSF)، می‌پردازد.

تجزیه تحلیل پورتفوی کسب‌و‌کار‌های هلدینگ از طریق ماتریس مادری، نشان می‌دهد که کدام یک از واحدهای کسب‌و‌کار باید در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ قرار گیرند. این ماتریس گویای این است که اگر بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با عوامل کلیدی موفقیت در آن کسب‌و‌کار از یک طرف و بین مهارت‌ها‌، منابع و ویژگی‌های شرکت مادر با فرصت‌های مادری در واحد کسب وکار از طرف دیگر، تناسب بالایی برقرار باشد، ارزش‌آفرینی ‌در هلدینگ به طرز قابل ملاحظه‌ای افزایش می‌یابد.

منظور از عوامل کلیدی موفقیت، عواملی هستند که در موفقیت هر کسب‌و‌کار نقش تعیین‌کننده و کلیدی دارند. برای مثال، ممکن است حجم بالای منابع مالی، یک عامل کلیدی موفقیت محسوب شده و منشا مزیت رقابتی باشد.

منظور از فرصت‌های مادری در هر کسب وکار، وجود خلا و فرصت‌‌هایی در شرکت‌های تابعه است که شرکت مادر بتواند با اتکا به منابع و مهارت‌‌های خود خلا را پرکند. برای مثال، ممکن است یکی از شرکت‌های تابعه از مهارت فروش ضعیفی برخوردار باشد که در این‌صورت شرکت هلدینگ با انتقال نیروهای فروش متخصص خود از یک شرکت به شرکت تابعه دیگر می‌تواند خلا مهارتی را از بین ببرد. با مشخص شدن مفهوم عوامل کلیدی موفقیت و فرصت‌های مادری، به اختصار خانه‌های چهارگانه ماتریس مادری تشریح می‌شود:

 

الف- قلمرو محوری(کسب وکارهای اصلی)

از دیدگاه کمبل،گولد و الکساندر کسب وکارها یا شرکت‌های تابعه‌ای که در گوشه سمت راست ماتریس مادری قرار می‌گیرند باید محور اصلی آینده هلدینگ محسوب شوند. کسب‌و‌کار‌هایی که در این ناحیه قرار دارند برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را فراهم می‌کنند تا به اصلاح آنها بپردازد. به علاوه شرکت مادر هم عوامل کلیدی موفقیت در این کسب‌و‌کارها یا واحدهای تجاری را به خوبی می‌فهمد و راه‌هایی برای پرداختن به آنها دارد. این کسب‌و‌کارها باید نسبت به دیگر فعالیت‌ها در اولویت ‌جهت‌گیری‌های هلدینگ باشند.

 

ب-حوزه تعادل و آرامش

کسب‌و‌کار‌های این ناحیه از نظر عوامل کلیدی موفقیت با منابع و مهارت‌‌های شرکت مادر تناسب دارند، اما این شرکت‌ها (به دلیل عدم رشد بازار) نمی‌توانند فرصت‌‌هایی را برای شرکت مادر فراهم سازند که بتواند در آنها بهبود ایجاد کند. کسب‌و‌کار‌های این ناحیه موقتا می‌توانند به عنوان منبع نقدینگی هلدینگ قلمداد شوند، ولی از آنجا که ممکن است تغییرات محیطی این کسب‌و‌کارها را به دیار غربت سوق دهد، توصیه می‌شود که هلدینگ به محض دریافت قیمت بیش از ارزش مورد توقع جریانات نقدی آتی، نسبت به واگذاری یا فروش آنها اقدام کند.

 

پ- دیار غربت

کسب‌و‌کار‌های این ناحیه برای شرکت مادر فرصت‌‌هایی را برای ارتقا یا بهبود فراهم نمی‌سازند. به علاوه بین مهارت‌‌های شرکت مادر، و عوامل کلیدی موفقیت آنها تناسبی وجود ندارد، بنابراین جزو واحدهای کاهنده ارزش محسوب می‌شوند. این واحدها معمولا کوچک و باقیمانده برنامه‌های مدیران ارشد گذشته است، هرچند مدیران هلدینگ ناچسبی آنها را به مجموعه می‌پذیرند، اما احتمالا نداشتن خریدار، احساس تعهد مدیران هلدینگ نسبت به مدیران این واحدهای کسب‌و‌کار و مسائل متعدد دیگر، حفظ موقت آنها را توجیه می‌کند. از آنجا که ارزش‌آفرینی ‌از طریق همکاری هلدینگ با این کسب‌و‌کارها متصور نیست، باید قبل از نابودی کامل واگذار شوند.

 

ت- دام ارزشی

کسب‌وکارهای واقع در این ناحیه فرصت‌های خوبی را برای شرکت هلدینگ جهت توسعه و اصلاح آنها فراهم می‌کند، اما شرکت مادر نمی‌تواند عوامل کلیدی موفقیت این واحدها را درک کند یا درک نادرستی از آن عوامل دارد. در اینجاست که شرکت مادر دچار بزرگترین اشتباه خود می‌شود و راه‌های افزایش سود‌دهی و ارتقای جایگاه رقابتی این کسب‌و‌کارها را فرصت‌های فراهم آمده از طرف شرکت تابعه تلقی می‌کند.

برای مثال با توجه به اینکه شرکت مادر در تولید در سطح جهانی مهارت‌هایی تردید ناپذیر دارد، تلاش می‌کند تا شرکت تابعه را نیز به یک تولید‌کننده با معیارهای جهانی تبدیل کند، غافل از آنکه این شرکت موفقیت اولیه خود را در اثر تولید برای یک بخش محدود بازار کسب کرده است و فعالیت در بخش کوچکی از بازار عامل کلیدی موفقیت این واحد است. شوق کسب سود فوری شرکت مادر را کور می‌کند و توان آن را در جهت نابودی ارزش‌های واحد موفق به کار می‌گیرد.

 

 

همانگونه که در ماتریس مشاهده می‌گردد، این مدل در یک دامنه عدم تجانس بین عوامل کلیدی و ویژگی‌های مادری و در طیف دیگر تناسب بین ویژگیهای مادری و فرصتهای مادری را نشان می‌دهد که در نتیجه پاینترین سطح عدم تجانس و بالاترین سطح تناسب نشاندهنده بهترین کسب و کار برای یک هلدینگ را نشان‌می دهد.

 

رویکردها نسبت به سازمان با تاکید بر استراتژی

رویکردهای مختلف استراتژی به طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود.شاید به تعداد استراتژیست ها رویکرد استراتژی معرفی شده است.ما در این گزارش بر سه رویکرد نسبت به سازمان با تاکید بر استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاش های استراتژیست های اولیه، این دیدگاه ها توضیح داده می شود.

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبر مراجعه نمایید.

درفایل پیوست می توانید مبانی نظری را مطالعه نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظروفایل ورد متن نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

INFO@METAYEKJA.IR

approaches to strategy

برای موسساتی که چند محصول دارند، و در چند بازار فعالیت می‏ کنند، در آنها هر محصول / بازار به عنوان کسب و کار یا واحد تجاری جداگانه‏أی اداره می‏شود و موسسه تحت تسلط یک محصول / بازار نیست،«رویکرد سبد سرمایه‏ گذاری» به تجزیه و تحلیل استراتژی کل شرکت می‏ پردازد. این رویکرد شامل آزمون هرکسب ‏و کار به عنوان یک شخصیت جداگانه و به عنوان کمک کننده به سبد سرمایه‏ گذاری کل کسب‏ وکارهای شرکت است. در شرکت‏هایی که تحت تسلط یک محصول / بازارند یا موسساتی که یک محصول / بازار دارند، ملاحظات استراتژی شرکت از استراتژی سطح واحد تجاری جدا نیست.

بطور کلی استراتژی سطح شرکت، با تولید و تخصیص منابع شرکت سروکار دارد. رویکرد سبد سرمایه گذاری راهی ساده و قابل مشاهده برای شناخت و ارزیابی استراتژی‏های مختلف تولید و تخصیص منابع کل شرکت در اختیار می‏گذارد (پیرس، ۱۳۷۷، صص ۲۸۸-۲۸۷). برای این منظور از تکنیک ‏هایی می‏ توان استفاده کرد که در گزارش پیوست آمده است.

برای موسساتی که چند محصول دارند، و در چند بازار فعالیت می‏ کنند، در آنها هر محصول / بازار به عنوان کسب و کار یا واحد تجاری جداگانه ‏أی اداره می ‏شود و موسسه تحت تسلط یک محصول / بازار نیست،«رویکرد سبد سرمایه‏ گذاری» به تجزیه و تحلیل استراتژی کل شرکت می‏ پردازد. این رویکرد شامل آزمون هرکسب ‏و کار به عنوان یک شخصیت جداگانه و به عنوان کمک کننده به سبد سرمایه‏ گذاری کل کسب‏ وکارهای شرکت است. در شرکت ‏هایی که تحت تسلط یک محصول / بازارهستند یا موسساتی که یک محصول / بازار دارند، ملاحظات استراتژی شرکت از استراتژی سطح واحد تجاری جدا نیست.

به طور کلی استراتژی سطح شرکت، با تولید و تخصیص منابع شرکت سروکار دارد. رویکرد سبد سرمایه گذاری راهی ساده و قابل مشاهده برای شناخت و ارزیابی استراتژی‏ های مختلف تولید و تخصیص منابع کل شرکت در اختیار می‏ گذارد (پیرس، ۱۳۷۷، صص ۲۸۸-۲۸۷).

 فنون مورد نظر را می توانید در گزارش پیوست مطالعه نمایید.

portfolio models

به فرآیندی اطلاق می شودکه سازمان برای توسعه برنامه استراتژیک خود با آن کار می کند. جنبه کلیدی برنامه ریزی استراتژیک ارتباطی است که بین ذی نفعان کلیدی درون سازمان برای توسعه و اجرای یک برنامه استراتژیک ایجاد می شود. مدل های مختلف برنامه ریزی استراتژیک و هزاران تکرار از این مدل ها وجود دارد. فرایند برنامه ریزی استراتژیک مورداستفاده شده به نوع و اندازه سازمان و افراد درگیر دارد. کدام مدل یا تغییرات در یک مدل واقعا در اختیار تسهیل کننده و شرکت کنندگان در فرایند برنامه ریزی استراتژیک است.

مجموعه ای از مطالب شامل سابقه ومفاهیم وکاربردهای مبحث تهیه شده است.می توانید فایل پیوست را دانلود ومطالعه کنید.خوشحال می شویم تا از طریق ایمیل زیر با ما تماس گرفته تا از نقطه نظرات شما آگاه شویم.

 

INFO@METYEKJA.IR

CH65.TISTAM.APPROACHES TO PLAN.VZC

تعریف واحدهای کسب وکار مقدمه ای برای تعیین میزان و نوع استراتژی تنوع موجود ومطلوب در شرکت است.اما مبحث ورود به کسب وکارهای جدید به طور مستقیم به استراتژی تنوع در شرکت مرتبط است. هنگامی که تلاش کنیم برای تنوع برنامه ای داشته باشیم،آنوقت بررسی تاثیر ورود به یک کسب وکار بر روی میزان تنوع نیز ضرورت پیدا می کند.

با توجه به ضرورت توجه به میزان ونوع تنوع در برنامه شرکت،سعی شده است تا مفاهیم ومبانی تنوع وارتباط ان با ریسک وبازده تشریح گردد.سپس انواع روشها وفرمول های محاسبه تنوع توضیح داده شده است. درپایان مراحل وگام های لازم برای مدیریت تنوع به صورت عملیاتی تشریح گردیده است.

مجموعه ای از مطالب شامل سابقه ومفاهیم وکاربردهای مبحث تهیه شده است.می توانید فایل پیوست را دانلود ومطالعه کنید.خوشحال می شویم تا از طریق ایمیل زیر با ما تماس گرفته تا از نقطه نظرات شما آگاه شویم.

INFO@METYEKJA.IR

CH610.TISTAM.DIVERSITY.VZC