فرایند مقایسه اهداف واستراتژیهای تدوین شده با نتایج به دست امده

سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است ، بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک  ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی  شرکت را بسنجیم.

الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.

واژه استراتژی در عرصه کسب وکار سازمانها هنرمدیران ارشد است. استراتژی راه های دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است. سیستم سنجش عملکرد به موفقیت سازمان شما کمک می کند واستراتژیهای سازمانی بر این سیستم ارزیابی عملکرد تاثیرمی گذارد .

کارت امتیازی متوازن یکی از روشهای نوین ارزیابی عملکرد جهت کنترل اجرای مطلوب استراتژیها در سازمان و سیستمی برای مدیریت بر استراتژیها می باشد .

توانایی اجرای یک استراتژی بسیار مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. BSC پلی ارتباطی بین استراتژی و عمل است .

بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد، بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.

کارت امتیازی متوازن (BalancedScorecard) روشی است که در آن استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی قابل اندازه‌گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک عملکرد ایجاد می‌شود

کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به سازمانها برای ترجمه استراتژی‌ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند، کمک می‌کند

ازمهمترین خصوصیات کارتهای امتیازی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در مناظر چهارگانه ارزیابی است که این موضوع از طریق ایجاد نقشه های استراتژی ممکن است.

یک نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال داراییهای نامشهود سازمان را به نتایج با ارزش موردنظر مشتری و سهامداران مالی نشان می دهد. البته ارزش پدیده ای غیرمستقیم است و داراییهای نامشهود مانند دانش و کارکنان به ندرت دارای تاثیر مستقیم برنتایج مالی نظیر درآمد و سود هستند.بهبود داراییهای نامشهود از طریق سلسله روابط علی در چند مرحله میانی موجب ایجاد ارزش درمناظر مالی یا مشتری می شوند. نقشه های استراتژی تسهیل کننده نحوه اجرای استراتژیها وبیانگر روابط علی میان راهبردهای شرکت بایکدیگر در تحقق اهداف هستند.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید.

دانلود فایل: atriclefiles-202-1534941398

در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت از طریق منوی تماس با ما  تماس بگیرید یا در خواست خود را به ایمیل زیر ارسال کنید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.

آدرس جی ایمیل: MOSHAVER.ME@GMAIL.COM

مدلها شامل ارزیابی بر مبنای معیارهای مالی، ارزیابی بر مبنای اثر بخشی،  ارزیابی بر مبنای کارایی و ارزیابی بر مبنای بهره‎وری می باشد. اما الگوهای جامع و مبتنی بر کیفیت، سازمان را ازابعاد مختلف مورد ارزیابی قرار می‎‏دهند و با درنظرگرفتن شاخص هاd چندگانه، ابزارهای مناسبی را برای ارزیابی عملکرد سازمان های نوین فراهم می‎سازند که در محیط پویا در حال فعالیت هستند. درمقاله پیوست مروری بر رویکردهای گوناگون در این زمینه شده است.

org. performance appraisal

مدیریت و رهبری سازمان دستخوش تغییرات زیادی شده است و به اهدافی روشن و هماهنگی میان کارکنان و دوایر نیاز دارد. این تغییرات بنیادین به یک برنامه استراتژیک نیاز دارد که در واقع نقشه راه برای آینده‌ای روشن خواهد بود. نیروی انسانی عامل اصلی اجرای این استراتژی است و بنابراین مدیریت استراتژیک عملکرد ابزاری است که رسیدن به اهداف بلندمدت سازمان را تضمین می‌کند.

تحقیقات انجام شده به طور صریح بیان می‌کنند که یک سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک باید بطور کامل بکار گرفته شود تا اهداف اجرائی مدیریت عملکرد تضمین شود. یک سیستم کامل مدیریت عملکرد استراتژیک را می‌توان براساس پیش‌بینی میزان دستیابی به مزایای مدیریت عملکرد سنجید. بکارگیری کامل یعنی شرایطی که در آن عوامل حیاتی موفقیت و شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان که در سیستم جاری ارزیابی عملکرد مورد بررسی قرار می‌گیرند محقق شود.

درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.

آدرس ایمیل: INFO@METAYEKJA.IR

atriclefiles-194-1534941396

سازمانها برای تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و پیشرفت در محیط رقابتی امروز که بر اقتصاد دانش محور استوار است ، بایستی بطور منظم و منسجم از الگوهایی برای ارزیابی عملکرد خود استفاده کنند و لذا استفاده از نظامهای کنترل عملکرد و برنامه ریزی استراتژیک  ضروری است تا بتوانیم موثرتر مدیریت کرده و میزان موفقیت و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی  شرکت را بسنجیم.

الگوی ارزیابی مطلوب باید بتواند وضعیت کلی سازمان را نسبت به اهداف و نیز جایگاه سازمان را نسبت به محیط پیرامونی مشخص کند و علاوه براین نشانگر میزان اثربخشی عملکردها باشد.

واژه استراتژی در عرصه کسب وکار سازمانها هنرمدیران ارشد است. استراتژی راه های دستیابی به اهداف بلندمدت سازمان است. سیستم سنجش عملکرد به موفقیت سازمان شما کمک می کند واستراتژیهای سازمانی بر این سیستم ارزیابی عملکرد تاثیرمی گذارد .

کارت امتیازی متوازن یکی از روشهای نوین ارزیابی عملکرد جهت کنترل اجرای مطلوب استراتژیها در سازمان و سیستمی برای مدیریت بر استراتژیها می باشد .

توانایی اجرای یک استراتژی بسیار مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. BSC پلی ارتباطی بین استراتژی و عمل است .

بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد، بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.

کارت امتیازی متوازن (BalancedScorecard) روشی است که در آن استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی قابل اندازه‌گیری ترجمه شده و از طریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک عملکرد ایجاد می‌شود

کارت امتیازی متوازن چارچوبی است که به سازمانها برای ترجمه استراتژی‌ها به اهداف عملیاتی که محرک عملکرد و رفتار سازمان هستند، کمک می‌کند

ازمهمترین خصوصیات کارتهای امتیازی متوازن ایجاد روابط علت و معلولی در مناظر چهارگانه ارزیابی است که این موضوع از طریق ایجاد نقشه های استراتژی ممکن است.

یک نقشه استراتژی نحوه تبدیل و انتقال داراییهای نامشهود سازمان را به نتایج با ارزش موردنظر مشتری و سهامداران مالی نشان می دهد. البته ارزش پدیده ای غیرمستقیم است و داراییهای نامشهود مانند دانش و کارکنان به ندرت دارای تاثیر مستقیم برنتایج مالی نظیر درآمد و سود هستند.بهبود داراییهای نامشهود از طریق سلسله روابط علی در چند مرحله میانی موجب ایجاد ارزش درمناظر مالی یا مشتری می شوند. نقشه های استراتژی تسهیل کننده نحوه اجرای استراتژیها وبیانگر روابط علی میان راهبردهای شرکت بایکدیگر در تحقق اهداف هستند.

در صورتی که مایل به داشتن مقالات منبع ومقاله تهیه شده را دارید از طریق منوی تماس با ما با مدیر سایت تماس بگیرید تا اصل مقالات،خلاصه آنها ومقاله تلفیقی تهیه شده را برایتان ارسال نماید.

atriclefiles-202-1534941398

 

۱- هدف

هدف از این مطالعه و بررسی، تعیین نقاط قوت  سازمان و تشخیص و تعیین نواحی و حوزه‎های نیازمند به بهبود و توسعه برای ترسیم تصویر واقعی از موقعیت و جایگاه شرکت می‎باشد.

۲- مدل تحلیلی

مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت(EFQM)به دلیل جامعیت و قابلیت کاربرد آن در سطوح کلان وتفصیلی، بعنوان مدل تحلیلی مورد استفاده وبهره‎برداری قرار گرفته است که در فصل دوم بطور مشروح به آن پرداخته خواهد شد.

۳ـ معرفی مشاهدات

طرح‎ریزی این مرحله درگروپاسخ دادن به سه پرسش زیراست که ذیلاٌ به هرکدام  از آنها پرداخته می‎شود.

چه چیزی مشاهده شود؟

کجا مشاهده شود؟

چگونه مشاهده شود؟

۱-۳: چه چیزی مشاهده می‎شود؟ (معرفی داده های مناسب)

با توجه به جدول شماره ۱ تعداد نکات یا شاخصهای کیفی حوزه‎های نه‎گانه براساس۷۷برگ ماتریس امتیاز دهی تنظیم شده(فرم های ارزیابی EFQM) مجموعاٌ ۳۳۳فقره می‎باشد که هر کدام از آنها لااقل دارای یک فقره شاخص کمی تعریف شده بصورت کسر می‎باشند که صورت و مخرج این کسرها بیانگر داده‎های مناسب مورد نیاز است. ولی با توجه به نقطه نظرات مدیریت ارشد سازمان مبنی بر زمانبربودن جمع آوری داده‎های مورد نیاز مبتنی بر شاخص‎های کمی تعریف شده، از ۲۰۰۳ ملاک ارزیابی شاخص‎های کیفی(معقول و با ثباتی، یکپارچگی و هماهنگی عنصر رویکرد، بکارگیری، نظام یافتگی عنصر استقرار، اندازه‎گیری، یادگیری، بهبود عنصر ارزیابی و بازنگری، روندها، اهداف، مقایسه‎ها، ارتباط، دامنه عنصر نتایج) بعنوان داده‎های مناسب مورد نیاز به ازاء هر گروه استفاده گردیده است.

جدول شماره۱: تعداد معیار، زیر معیار، نکته یا شاخص کیفی و ملاک‎های ارزیابی حوزه‎های نه‎گانه

۲ـ۳: کجا مشاهده شود؟ (جامعه و نمونه آماری)

میدان مشاهده یا جامعه آماری را از لحاظ فضای جغرافیایی، شرکت هایالف وب، از لحاظ فضای اجتماعی، ذینفعان درونی و بیرونی آن سازمان و از لحاظ فضای زمانی، تیر ماه سال ..۱۳ تشکیل می‌دهند.

جمعیت یا واحدها یا اعضاء جامعه آماری که می‌بایست مورد پرسش قرار گیرند، ذینفعان درونی و بیرونی آن سازمان می‌باشند که نمونه معناداری (نه لزوماً معرف جمعیت آماری) از ذینفعان درون سازمانی (مدیران و کارشناسان حوزه‌های مختلف شرکت) مجموعاً به تعداد ۴۲ نفر در قالب ده تیم کاری (هر شرکتی پنج تیم) بعنوان نمونه‌های آماری به شرح ذیل انتخاب گردیدند که باتوجه به ذهنیت خود و مستندات موجود در همه حوزه‌های نه گانه به امتیازدهی نکات یا شاخص‌های کیفی براساس ملاک‌های ارزیابی پرداختند.

۳-۳: چگونه مشاهده شود؟ (ابزار وروشهای مشاهده)

باتوجه به غیرمستقیم بودن مشاهدات، ابزار مشاهده ماتریس امتیاز دهی می‎باشد و روش مشاهده یا خود ارزیابی استفاده از رویکرد ماتریس است که تعداد ۷۷۰ برگ فرمت توسط تیم‎های ده‌گانه نمونه آماری تکمیل گردیده است.

لازم به ذکر است که در طی یک هفته کاری نسبت به تشکیل دوره‏های آموزشی- توجیهی مورد نیاز برای اعضاء تیم‏های ده گانه و دیگر مدعوین، تکثیر و توزیع فرم‏های ارزیابی، رفع
اشکال و جمع آوری داده‎های مناسب مورد نیاز اقدام گردید.

۴ـ پردازش داده های جمع آوری شده

در این مرحله داده‏های جمع آوری شده(حاصل از مشاهدات) پردازش شده و برای مقایسه با استانداردها و نتایج مورد انتظار آماده می گردند که شامل عملیات سه گانه زیر است که بطور مشروح در فصل سوم به آن پرداخته خواهدشد.

-توصیف داده‎ها

-تحلیل روابط بین متغیرها

– مقایسه نتایج مشاهدات با استاندارها یا نتایج مورد انتظار

 

فصل دوم

در این بخش می‌کوشیم برای آشنایی اجمالی و سریع خوانندگان با مدل سرآمدیEFQM ، کلیات این مدل را بیان کنیم تا خوانندگان. بتوانند به یک تصویر کلی از این مدل دست یابند.

در یک نگاه کلی، مدل سرآمدی کسب و کار EFQM شامل پنج جزء اصلی است که در شکل شماره ۱ این پنج جزء و ارتباط آنها بایکدیگر مشخص شده است.

شکل شماره ۱: اجزاء اصلی EFQM و ارتباط آنها با یکدیگر

۱-۱: بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی،مفاهیمی هستند که این مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل‌اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری[۱] شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند. سازمانهایی که در عمل و با باور به این مفاهیم، شرکتهایی ساخته‌اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده‌اند. از سویی، تحقیقات نشان می دهد که این مفاهیم، با نظریات متفکران و صاحب‌نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد، همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر، نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن یستم، تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم در تمامی سازمان و بویژه در بین مدیران ارشد آن است. در مدل EFQM این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند؛

۱ـ نتیجه‌گیری: سازمانی که می‌خواهد سرآمدباشد. باید به گونه‌ای کار کند که به نتیجه مطلوب دست پیدا کند و این نتیجه باید نظر تمامی ذی‌نفعان سازمان را به طور متوازن، جلب کند (ایجاد توازن یعنی توجه به نظر همه برحسب میزان اهمیت هرکدام). ذی‌نفعان سازمان عبارتند از کارکنان، مشتریان، تأمین‌کنندگان، جامعه، سهامداران و سایر کسانی که منافع مالی در سازمان دارند.

۲ـ مشتری مداری : از آنجا که داوری نهایی در مورد کیفیت محصولات و خدمات با مشتری است. جلب نظر مشتری اهمیت زیادی دارد. ایجاد وفاداری در مشتری و بدست آوردن سهم بازار، تنها از طریق توجه جدی به نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه امکان‌پذیر است.

۳ـ رهبری و ثبات در مقاصد: رهبری یعنی تعیین اهداف و ایجاد انگیزه در افراد برای تلاش در جهت دستیابی به اهداف سازمان، در سازمان سرآمد، مدیران در حرف و عمل. الهام بخش کارکنان برای تلاش در جهت سرآمدی سازمان هستند. چشم‌انداز دقیقی از آینده سازمان برای آنها رسم می‌کنند، در رسیدن به اهداف سازمانی با ثبات هستند و محیطی را فراهم می‌کنند که در آن کارکنان نیز بتوانند بخوبی کار کنند.

۴ـ مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیتها: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به کمک مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها و واقعیتهای مرتبط و به هم پیوسته، مدیریت شود.

۵ـ توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید مشارکت کارکنان را در امور به حداکثر برساند. برای استفاده از تمامی توان بالقوه کارکنان سازمان، بهترین کار. توانمند کردن کارکنان در انجام کارهایشان و ایجاد ارزش‌های مشترک و فرهنگ اعتماد در سازمان است.

۶ـ یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید وضع موجود را به چالش بطلبد و به یادگیری ونوآوری در سازمان اهمیت زیادی بدهد. در این سازمان، افراد باید دانش خود را به دیگران منتقل کنند و فرهنگ یادگیری (یاد گرفتن و یاد دادن)، نوآوری و بهبود مداوم، پایه همه کارها باشد.

۷ـ توسعه شراکتها: شراکت، یک رابطه تجاری دراز مدت است. سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به نحوی با سازمانهای دیگر شریک شود که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد کند. برای این که بین شرکا، رابطه سودمند و دراز مدت ایجاد شود، باید اعتماد و انتقال دانش و تجربیات به یکدیگر، پایه روابط دوجانبه باشد.

۸ـ مسئولیت اجتماعی شرکت: سازمانی که می‌خواهد سرآمد باشد، باید به جامعه توجه زیادی داشته باشد و فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل کند. توجه به اخلاقیات در کار، یکی از مشخصه‌های یک سازمان سرآمد است.

 

۲ـ۱: بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیازدهی به آنها

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیرتجویزی است که از ۹ معیار تشکیل شده است. این معیارها، هسته و قلب این مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. در قسمت قبل، گفتیم که مفاهیم بنیادین، اهدافی را نشان می‌دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولا بلندپروازانه و دوردست هستند، لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف ، باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان، موجب رسیدن به اهداف شود. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف ـ توانمندسازها[۲]: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند.

ب‌ـ نتایج : نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم، ۱۰۰۰ امتیاز دارند (۵۰۰ امتیاز برای توانمندسازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج). به عبارتی اگر سازمانی موفق شود که این مدل را کاملاًدرسازمان خود پیاده کند می‌تواند ۱۰۰۰ امتیاز بگیرد. سازمان‌های اروپایی می‌توانند بطور سالیانه از EFQM برای ارزیابی سازمان خود تقاضا نمایند. در صورتی که سازمان حداقل انتظارات EFQM را برآورده کند و بالاترین نمره ارزیابی را در میان متقاضیان کسب نماید، به عنوان برگزیده معرفی و جایزه اصلی به آن تعلق خواهد گرفت (بد نیست بدانید که گرفتن حدود ۷۰۰ امتیاز از این ۱۰۰۰ امتیاز، فقط در توان شرکتهایی با کلاس جهانی است).

در شکل شماره ۲، این معیارها، نحوه تعامل و ارتباط آنها با یکدیگر و امتیاز هر کدام را ملاحظه می‌کنید.

در مدل EFQM معیارها به شرح زیر هستند:

۱ـ رهبری : در اینجا مشخص می‌گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به مأموریت و چشم‌انداز را فراهم می‌سازند و چگونه ارزش‌ها (برای موفقیت دراز مدت سازمان) تدوین و محقق می‌گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می نمایند.

۲ـ خط‌مشی و استراتژی: در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان، مأموریت و چشم‌انداز خود را از طریق یک استراتژی شفاف با در نظر گرفتن منافع ذی‌نفعان سازمان محقق می‌سازد و چگونه این استراتژی از طریق خط‌مشی‌ها، برنامه‌ها، اهداف، مقاصد و فرآیندها مورد پشتیبانی قرار می‌گیرد.

 

[۱] – Core Values

[۲] – Enablers

شکل شماره ۲: شماتیک مدل EFQM

۳ـ منابع انسانی : در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان، دانش و توانایی‌های منابع انسانی خودرا به طور انفرادی، تیمی و درسطح سازمان مدیریت کرده، توسعه داده و مورد بهره‌براری قرار می‌دهد و آنها را به گونه‌ای برنامه‌ریزی می‌نمایدکه خط‌مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندها مورد پشتیبانی قرار گیرند.

۴ـ شراکت‌ها و منابع : در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان، شرکاء خارجی و منابع داخلی خود را مدیریت می‌نماید تا از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندهای سازمان حمایت گردد.

۵ـ فرآیندها: در اینجا مشخص می‌گردد که چگونه سازمان فرآیندها را طراحی و مدیریت نموده و بهبود می‌دهد تا از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت گردد و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذی‌نفعان به طور روزافزون برای آنها ایجاد ارزش نماید.

۶ـ نتایج مشتریان: در اینجا مشخص می‌گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می‌آورد.

۷ـ نتایج منابع انسانی: در اینجا مشخص می‌گردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می‌آورد.

۸ـ نتایج جامعه: در اینجا مشخص می‌گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محلی، ملی و بین‌المللی چه نتایجی بدست می‌آورد.

۹ـ نتایج کلیدی عملکرد: در اینجا مشخص می‌گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه‌ریزی شده خود، چه نتایجی بدست می‌آورد.

۳-۱: بررسی اجمالی منطق رادار و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM

منطقی که برای اندازه‌گیری یک سازمان نسبت به مدل EFQM وجود دارد، منطق RADAR است که از اول کلمات نتایج (Results) ، رویکرد یا رهیافت (Approach) ، تسری و گسترش (Deployment) ، ارزیابی و بازنگری (Assessment & Review) بدست می‌آید. این منطق بیان می‌‌کند که سازمان برای رسیدن به نتایج مورد نظر بایستی برنامه و رویکرد مناسبی داشته باشد، این برنامه و رویکرد باید در ارکان سازمان تسری داده شده و به اجرا درآید و نهایتاً عملکرد سازمان نسبت به برنامه بایستی مورد ارزیابی قرار گرفته و در صورت لزوم بازنگری گردد.

سازمان EFQM ، متقاضیان را به دسته‌های زیر تقسیم می‌کند:

شرکتهای بزرگ
واحدهای عملیاتی از شرکتها
سازمان‌های بخش خدمات عمومی
سازمان‌های با اندازه کوچک و متوسط مستقل
سازمان‌های با اندازه کوچک و متوسط وابسته

هر کدام از شرکتهای متقاضی تقاضانامه‌ای را که از طرف EFQM در اختیار آنها قرار می‌گیرد، تکمیل کرده و به همراه گزارشی که کم و کیف آن توسط EFQM مشخص می‌گردد به EFQM ارسال می‌نماید. بعد از انجام ارزیابی گزارش توسط ارزیابان، در صورتی که امتیاز کسب شده توسط شرکت مربوطه بالاتر از ۴۵۰ باشد برای بازدید از محل و ارزیابی حضوری انتخاب خواهند شد. شرکتهایی که در این مرحله بالاتر از ۵۵۰ امتیاز کسب نمایند به عنوان منتخبین دورنهایی انتخاب می‌شوند.در این مرحله کمیته داوران، شرکتهایی را که بتوانند بالاتر از ۶۳۰ امتیاز کسب نمایند به عنوان برنده جایزه[۱]  مقدماتی و بالاترین امتیاز را (در صورت کسب حداقل امتیاز) به عنوان برنده نهایی[۲] معرفی می‌کنند. باید توجه کرد که امتیازهای مذکور ثابت نبوده و ابتدای هر سال توسط کمیته داوران EFQM تعیین می‌شوند.

۲ـ تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

مدل EFQM، مبتنی بر ”مفاهیم بنیادین سرآمدی“ است که در اینجا آنها را توضیح می‌دهیم. در صفحات بعد مفاهیم پایه‌ای سرآمدی به تفصیل شرح داده می‌شود و مثال‌هایی ارائه خواهد شد که نشان دهنده منافعی است که از به کارگیری و انطباق با این مفاهیم، عاید سازمان‌ها می‌شود. دست یابی به سرآمدی نیاز به تعهد فراگیر مدیریت سازمان به این مفاهیم بنیادین و پذیرفتن کامل آنها را دارد. برای شروع فرآیندی که منجربه درک دوجانبه‌ای از اهمیت این مفاهیم بنیادی شود، پیشنهاد می‌شود که اعضای تیم مدیریتی که عهده‌دار این پروژه هستند، این متن را بدقت بخوانند.

یک ارزیابی ساده و اولیه از این که سازمان در چه مرحله‌ای از بلوغ سازمانی در تحقق این مفاهیم بنیادین قرار دارد (شکل۳) می‌تواند مبنایی باشد برای این که اعضای تیم، در مورد نحوه و چرایی تحقق این مفاهیم، بحث و گفتگو کنند و می‌تواند زمینه ساز دستیابی به این مفاهیم در آینده باشد. در شکل۳ نحوه تعامل این مفاهیم بنیادین را ملاحظه می‌کنید.

[۱] – Prize Winner

[۲] – Award Winner

۱ـ۲: معرفی مفاهیم

۱-۱-۲: نتیجه‌گرائی

تعریف:

سازمان سرآمد به نتایجی دست می‌یابد که تمامی ذی‌نفعان سازمان را مشعوف[۱] می‌کند.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

در محیط دنیای امروز، تغییرات سریعی اتفاق می‌افتد و نیازها[۲] و انتظارات[۳] ذی‌نفعان اغلب و بسرعت تغییر می‌کند. سازمان‌های سرآمد  در پاسخ‌گویی به این نیازها و انتظارات متغیر چالاک[۴] و منعطف هستند. سازمان‌های سرآمد، نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را اندازه‌گیری کرده و از آن فراتر می‌روند. تجارب و تصورات ذی‌نفعان را نسبت به خودشان برآورد می‌کنند و عملکرد دیگر سازمان‌ها را در این خصوص مشاهده[۵] و بازنگری می‌نمایند. اطلاعاتی که برای این اندازه‌گیری‌ها و مشاهده‌ها به کار می روند از ذی‌نفعان فعلی و آتی سازمان گردآوری می‌شود. این سازمان‌ها از این اطلاعات برای تعیین، پیاده‌سازی و بازنگری خط‌مشی‌ها، اهداف بلند مدت، اهداف کوتاه مدت، معیارها و برنامه‌های کوتاه مدت، میان مدت و بلندمدت استفاده می‌کنند. اطلاعات گردآوری شده به سازمان کمک می‌کند تا به مجموعه متوازنی از نتایج برای ذی‌نفعان دست یافته و آن را توسعه بخشد.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

ایجاد ارزش افزوده برای تمامی ذی‌نفعان سازمان
موفقیت پایدار برای تمامی ذی‌نفعان سازمان
درک نیازمندی‌های عملکردی [۶] حال و آینده سازمان که به سازمان در تعیین اهداف کمک می‌کند.
ایجاد هم راستایی[۷] و تمرکز در سطح سازمان
مشعوف کردن ذی‌نفعان سازمان

۲-۱-۲: مشتری‌مداری

تعریف:

سازمان سرآمد، ارزش پایدار برای مشتری ایجاد می‌نماید.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمان‌های سرآمد مشتریانشان را می‌شناسند و از نزدیک با آنها آشنا هستند. آنها می‌دانند که مشتریان، داوران نهایی درباره کیفیت محصولات و خدمات سازمان هستند. آنها می‌دانند که از طریق تمرکز شفاف بر انتظارات و نیازهای مشتریان بالقوه و بالفعل و حفظ مشتریان[۸] ، شاخص‌هایی چون سهم بازار و اعتماد و وفاداری مشتریان[۹]  به حداکثر خود می‌رسد. این سازمان‌ها پاسخ‌گوی نیازها و انتظارات فعلی مشتریان هستند و برای بهبود پاسخ‌گوی نیازها و انتظارات فعلی مشتریان آماده  هستند به مشتریانشان هرجا نیاز باشد آنها را به بخش‌های مختلف[۱۰] تقسیم کنند. آنها فعالیتهای رقبا را مشاهده و نظارت کرده و مزیت های رقابتی[۱۱]  آنها را درک می‌نمایند. این سازمان‌ها بدرستی نیازها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی می‌کنند و به گونه‌ای عمل می‌کنند که این نیازها را برآورده کرده ودر صورت امکان از آن نیز فراتر روند. آنها تجارب و تصورات مشتریانشان را مشاهده و مرور کرده، در صورت وقوع خطا به سرعت و به طور موثری پاسخ‌گو هستند و روابطی عالی با تمامی مشتریانشان برقرارمی‌کنند.مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

وجود مشتریان مشعوف شده
سطح بالای حفظ مشتریان و جلب اعتماد آنها
توسعه سهم بازار
موفقیت پایدار سازمان
کارکنان با انگیزه
درک مزایای رقابتی

۳-۱-۲: رهبری وثبات در مقاصد

تعریف:

سرآمدی یعنی رهبری الهام‌بخش[۱۲] و چشم‌انداز پرداز[۱۳] توام با ثبات در مقاصد.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمان‌های سرآمد‏ رهبرانی دارند که جهت‌گیری[۱۴] شفافی برای سازمان‌‌شان وضع کرده و آن را اشاعه می‌دهند. برای این کار آنها دیگر رهبران و مدیران سازمان را متحد کرده و درآنها انگیزه ایجاد می‌کنند تا آنها نیز الهام بخش کارکنان خود باشند. آنها، ارزش‌ها[۱۵]، اخلاقیات[۱۶]، فرهنگ و ساختار حاکمیت[۱۷] را در سازمان به نحوی مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت منحصر به فردی برای ذی‌نفعان سازمان، به ارمغان آورد. در این سازمان‌ها رهبران، در تمامی سطوح، مستمراً افراد را به سوی سرآمدی ترغیب و تهییج می‌کنند و برای انجام این کار، در رفتار و عملکرد الگوی دیگران هستند. آنها از طریق ارایه مثال‌های عملی، سازمان و کارکنان را مدیریت و رهبری می‌کنند و ذی‌نفعان سازمان را شناخته و با آنها در فعالیت‌های مشترک بهبود همکاری می‌نمایند. در شرایط پرتلاطم، این مدیران به نحوی وفاداری و استواری در رسیدن به مقصود از خودشان نشان می‌دهند که موجب جلب اعتماد و تعهد ذی‌نفعان می‌گردد. در عین حال آنها ثابت می‌کنند که توانایی تطبیق و تغییر جهت‌گیری سازمان را همگام با تغییرات محیطی مداوم و سریع دارند و این کار را به نحوی انجام می‌دهند که کارکنان با آنها همراهی کنند.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

روشن شدن مقصود و جهت‌گیری سازمان
ایجاد یک هویت شفاف برای سازمان و در درون آن
ایجاد مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اخلاقیات و به اشتراک گذاردن آنها در سازمان
ایجاد رفتارهای سازگار و الگو در سطح سازمان
دستیبای به نیروی کار متعهد، با انگیزه و مؤثر
ایجاد اعتماد به سازمان و اعتماد درون سازمانی حتی در شرایط متلاطم و پرتغییر

۴-۱-۲: مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها

تعریف:

سرآمدی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها، فرآیندها، و واقعیت‌های مرتبط و به هم وابسته.چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمان‌های سرآمد، سیستم مدیریت کارآمدی دارند که بر پایه نیازها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان بنا شده است و به نحوی طراحی شده است که این نیازها و انتظارات را برآورده سازد. یک مجموعه شفاف و یکپارچه از فرآیندها، سازمان را در اجرای سیستماتیک خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و اهداف بلند مدت و طرح‌های سازمانی توانمند کرده و تضمینی برای انجام صحیح این کار خواهد بود. این فرآیندها به شکل مؤثر جاری گشته و مداوم و روزانه مدیریت شده و بهبود می‌یابند. تصمیمات براساس اطلاعاتی اخذ می‌شوند که در عمل قابل اطمینان بوده و با عملکرد واقعی و برنامه‌ریزی شده سازمان، قابلیت فرآیندها و سیستم‌ها و نیازها، تجارب و انتظارات ذی‌نفعان و عملکرد سایر سازمان‌ها (که در صورت لزوم اطلاعات رقبا را نیز شامل می‌گردد) مرتبط هستند. ریسک‌ها براساس شاخص‌های مناسب عملکرد شناسایی شده و به شکلی مؤثر، مدیریت می‌شوند. حاکمیت سازمان شیوه‌ای کاملاً‌ حرفه‌ای دارد و تمامی نیازمندی‌های بیرونی شرکت را برآورده کرده و از آن فراتر می‌رود. شاخص‌های پیشگیرانه شناسایی و پیاده‌سازی شده‌اند. به نحوی که میزان اعتماد ذی‌نفعان را در سازمان افزایش داده و حفظ می‌کنند.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود.

حداکثر ‌کردن کارآیی و اثربخشی در دستیابی سازمان به اهداف خود و ارایه محصولات و خدمات
تصمیم‌گیری مؤثر و واقع‌گرایانه
مدیریت موثر ریسک
افزایش اعتماد ذی‌نفعان به سازمان

۵-۱-۲: توسعه و مشارکت کارکنان

تعریف:

سرآمدی یعنی حداکثر کردن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و مشارکت دادن آنها در کار.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمان‌های سرآمد شایستگی‌هایی[۱۸] را که سازمان برای پیاده‌سازی خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف دراز مدت و طرح‌هایش در زمان حال و آینده نیاز دارد، درک و شناسایی می‌کنند. این سازمان‌ها به گونه‌ای افراد را استخدام کرده و آموزش می‌دهند که با این شایستگی‌ها مطابقت داشته باشند و در تمام مراحل آموزش و توسعه از آنها مجداً‌ و قاطعانه حمایت می‌کنند. حمایت از توسعه کارکنان ترویج آن به آنها این امکان را می‌بخشد که تمامی توان بالقوه خود را به کارگیرند. این سازمان‌ها کارکنان را مهیا می‌سازند که خود را با تغییرات مورد نیاز (چه از جنبه‌های عملیاتی و چه از جنبه قابلیت‌های فردی) هماهنگ کنند.

سازمان‌های سرآمد، اهمیت روزافزون سرمایه‌های فکری[۱۹] کارکنان خود را دریافته اند و از دانش آنها به نفع سازمان بهره می‌برند. این سازمان‌ها به دنبال آن هستند که به نحوی کارکنان را تشویق کرده و به آنها پاداش دهند که در آنها تعهد و اعتماد به سازمان ایجاد شود.

این سازمان‌ها، با ترویج و تبلیغ ارزش‌های سازمانی، فرهنگ اعتماد، صداقت و توانمند کردن کارکنان، مشارکت بالقوه و بالفعل انها را به حداکثر می‌رسانند. با ایجاد و گسترش فضا برای این مشارکت، ایده های بهبود در سازمان ایجاد شده و اجرا می‌گردد.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

ایجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد سازمان در سطح کارکنان
نیروی کار متعهد، وفادار و با انگیزه
سرمایه‌های فکری بسیار ارزشمند
بهبود مستمر قابلیت و عملکرد افراد
بالا رفتن حس رقابت از طریق توسعه چشم‌انداز کارکنان
به فعل درآمدن توان بالقوه کارکنان

۶-۱-۲: یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

تعریف:

سرآمدی یعنی به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر از طریق نهادینه کردن یادگیری به قصد خلق نوآوری و بهبود بخشیدن فرصت‌ها.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمان‌های سرآمد، پیوسته در حال آموختن از نتایج عملکرد و فعالیت‌های خود و دیگران هستند. آنها مدام در حال الگوبرداری وبهینه کاوی[۲۰] از داخل و خارج سازمان هستند. این سازمان‌ها دانش کارکنان را جذب و حفظ کرده و اشاعه می‌دهند تا از این طریق یادگیری در طول و عرض سازمان به بیشترین میزان خود برسد و برای دریافت ایده‌ها از تمامی ذی‌نفعان پذیرش زیادی دارند.

این سازمان‌ها کارکنان خود را ترغیب می‌کنند تا نگاهشان به سازمان و قابلیت‌های فردی‌شان، نگاهی دورنگر و فراتر از نیاز امروز باشد. این سازمان‌ها ضمن حفظ و نگهداری دقیق سرمایه‌های فکری‌شان، در زمان مقتضی از این سرمایه‌ها برای کسب نتایج تجاری استفاده می‌کنند. کارکنان این سازمان‌ها، همیشه وضع موجود را به چالش طلبیده و به دنبال فرصت‌هایی برای نوآوری و بهبود مستمر هستند که ارزش افزوده ایجاد می‌کند.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

ایجاد ارزش افزوده بیشتر
بهبود اثربخشی و کارآیی
افزایش قابلیت رقابت سازمان
نوآوری در محصول و خدمات
حفظ، جذب و اشاعه دانش
چالاکی سازمانی

۷-۱-۲: توسعه شراکت‌ها

تعریف:

سرآمدی یعنی توسعه و حفظ مشارکت‌هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کنند.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمان‌های سرآمد دریافته‌اند که در دنیای امروز، که تغییرات و تقاضاها به شدت متغیرند، موفقیت آنها ممکن است به مشارکت‌هایی وابسته باشد که ایجاد می‌نمایند. آنها به دنبال ایجاد وتوسعه مشارکت با دیگر سازمان‌ها هستند. چنین مشارکت‌هایی موجب می‌شود که این سازمان‌ها با بهینه کردن شایستگی‌های محوری[۲۱] ارزش بیشتری برای ذی‌نفعان خود به ارمغان آورند. ممکن است این مشارکت‌ها با مشتریان، جامعه، تأمین کنندگان و حتی رقبا و با حفظ شفاف منابع طرفین ایجاد شود. شرکا برای رسیدن به اهداف مشترک، استفاده از تخصیص، منابع و دانش یکدیگر و ایجاد یک رابطه پایدار مبتنی بر اعتماد. احترام و صداقت متقابل، با یکدیگر کار می‌کنند.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

ارزش افزوده برای ذی‌نفعان
بهبود قابلیت رقابت سازمان
بهینه‌شدن شایستگی‌های محوری
بهبود اثربخشی و کارآیی
بالارفتن شانس بقاء
تسهیم ریسک و هزینه‌ها (و کاهش آن برای سازمان)

۸-۱-۲: مسئولیت اجتماعی شرکت

تعریف:

سرآمدی یعنی فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانونی که سازمان در داخل آنها فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و برآورده کردن انتظاراتی که ذی‌نفعان سازمان در جامعه دارند.

چگونه این مفهوم در عمل اجرا می‌شود:

سازمانهای سرآمد به عنوان یک سازمان پاسخ‌گو، روشی بسیار اخلاقی برای شفافیت و پاسخ‌گویی به ذی‌نفعان خود در قبال عملکردشان در پیش می‌گیرند. این سازمان‌ها حساسیت و توجه ویژه‌ای به پاسخ‌گویی اجتماعی و حفظ ثبات زیست بوم[۲۲] سازمان در حال و آینده دارند و این دیدگاه را ترویج می‌کنند. مسئولیت اجتماعی در ارزش‌های این سازمان‌ها بیان شده و در تارو پود آنها تنییده شده است. آنها از طریق مراوده باز و پذیرا با ذی‌نفعان، انتظارات و مقررات محلی (و در مواقع لزوم مقررات جامعه جهانی) را درک و رعایت کرده و از آن فراتر می‌روند.

این سازمان‌ها ضمن توجه به مدیریت ریسک، به دنبال فرصت‌هایی برای تعریف پروژه‌هایی با جامعه هستند که منافع دوسویه داشته و برانگیزنده و نگهبان اعتماد ذی‌نفعان به سازمان باشد. آنها به تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاهی دارند و سعی بر این دارند که تأثیرات نامطلوب سازمان بر جامعه را به حداقل برسانند.

مزایایی که از به کارگیری این مفهوم عاید سازمان می‌شود:

بهبود تصویر سازمان در جامعه
افزایش ارزش نام تجاری[۲۳] سازمان
دسترسی بیشتر به منابع تأمین مالی (به طور مثال مؤسسات سرمایه‌گذاری اجتماعی)
محیط کار ایمن‌تر و بهداشتی‌تر
مدیریت ریسک و ساختارحاکمیت قوی‌تر
کارکنان با انگیزه
وفاداری مشتری
افزایش اعتماد واطمینان ذی‌نفعان به سازمان

۳- تشریح معیارها و زیرمعیارها در مدل EFQM

گفتیم که مدل سرآمدی EFQM از ۹ معیار تشکیل شده است که هسته و قلب این مدل هستند. مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند و به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف) توانمندسازها

ب) نتایج

در صفحات بعدی، معیارهای ۹ گانه مدل EFQM به همراه زیرمعیارها و نکات راهنما به طور کامل توضیح داده‌ شده‌اند. اما در ابتدا ضروری است که ساختار مدل EFQM تشریح گردد.

۱-۳: ساختار مدل EFQM

در توانمندسازها هر کدام از معیارها به تعدادی زیرمعیار[۲۴] و هرکدام از زیرمعیارها به تعدادی نکات راهنما[۲۵] تقسیم می‌شوند. رعایت کردن تمامی نکات راهنماو ارجاع دادن به تمامی آنها در سازمان اجباری نیست و هر سازمانی می‌تواند با توجه به ماهیت و فعالیت خود به آنها توجه کند. ساختار معیارهای توانمندساز، در شکل ۴ نشان داده شده است.

[۱] – Delight

[۲] – Needs

[۳] – Expectations

[۴] – Agile

[۵] – Monitor

[۶] – Requirements for Profrmance

[۷] – Alignment

[۸] – Customer Retention

[۹] – Customer Loyalty

[۱۰] – Segments

[۱۱] – Competitive Advantages

[۱۲] – Inspirational

[۱۳] – Visionary

[۱۴] – Direction

[۱۵] – Values

[۱۶] – Ethics

[۱۷] – Governance Structure

[۱۸] – Competencies

[۱۹] – Intellectual Capital

[۲۰] – Benchmark

[۲۱] – Core Competencies

[۲۲] – Ecology

[۲۳] – Brand

[۲۴] – Criterion Parts

[۲۵] – Guidance Points

شکل ۴: ساختار معیارهای توانمندساز

 

ساختار معیارهای نتایج با توانمند سازها قدری متفاوت است. معیارهای ۶ و ۷ و ۸ از نتایج، به شکلی مشابه به دو زیر معیار به دو صورت زیر تقسیم می‌شوند:

الف) شاخص‌های برداشتی

ب) شاخص‌های عملکردی

معیار ۹ به دو زیر معیار به صورت زیر تقسیم می‌شود:

a9 ـ دستاوردهای کلیدی عملکرد

b9 ـ شاخص‌های کلیدی عملکرد

البته برای هرکدام از زیر معیارهای مربوط به نتیاج نیز تعدادی نکات راهنما ارائه شده است. ساختار معیارهای نتایج، به صورت کلی در شکل ۵ نشان داده شده است. حال با توجه به توضیحات فوق به تشریح هرکدام از اجراء ساختار مدل پرداخته می‌شود.

شکل ۵: ساختار معیارهای نتایج

۲-۳: تشریح مدل EFQM

ـ رهبری

تعریف: رهبران سرآمد چشم‌انداز و مأموریت سازمان را تدوین و زمینه دست‌یابی به آنها را تسهیل می‌کنند. آنها ارزش‌ها وسیستم‌هایی را که برای موفقیت پایدار سازمان مورد نیازند ایجاد کرده و آنها را با اعمال و رفتارهای مناسب خود اجرا می‌کنند. در دوره‌های تغییر و تحول سازمان، آنها ثبات در مقاصد را حفظ می‌کنند. هرجا که لازم باشد، این رهبران قادر به تغییر جهت‌گیری سازمان و ترغیب کارکنان به پیروی از آن هستند.

زیر معیارهای معیار رهبری موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم.

a1 ـ رهبران مأموریت، چشم‌انداز، ارزشها و اخلاقیات سازمان را تدوین و خودشان به عنوان الگوی فرهنگ سرآمدی عمل می‌کنند.

b1 ـ رهبران از ایجاد، توسعه و به کارگیری سیستم‌های مدیریت و بهبود مستمر آنها شخصاً اطمینان حاصل می‌نمایند.

c1 ـ رهبران با مشتریان و شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.

d1 ـ رهبران فرهنگ سرآمدی را در بین کارکنان سازمان تقویت می‌کنند.

e1 ـ رهبران، تحول سازمانی را درک کرده و از آن حمایت می‌کنند.

a1 ـ رهبران، مأموریت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقیات سازمان را تدوین و خودشان به عنوان الگوی فرهنگ سرآمدی، عمل می‌کنند.

تدوین مأموریت و چشم‌انداز سازمان و ایجاد و توسعه فرهنگ سازمانی
تدوین ارزش‌ها و اخلاقیات و پاسخ‌گویی‌های اجتماعی که پشتیبانی کننده فرهنگ سازمانی هستند و ایفای نقش الگو در عمل به آنها در سازمان
بازنگری و بهبود اثربخشی نحوه رهبری فردی (توسط خود رهبران)
حضور شخصی و فعال در فعالیت‌های بهبود
ایجاد انگیزه و تشویق توانمندسازی (تفویض اختیار) ، خلاقیت و نوآوری از طریق تغییر ساختار سازمان وسرمایه‌گذاری روی فعالیت‌های یادگیری و بهبود
تشویق، پشتیبانی و عمل براساس یافته‌های فعالیت‌های یادگیری
اولویت‌بندی فعالیت‌های بهبود
ترغیب و تشویق جهت همکاری در درون سازمان

b1 ـ رهبران از ایجاد، توسعه و به کارگیری سیستم‌های مدیریت و بهبود مستمر آنها شخصاَ اطمینان حاصل می‌نمایند.

هم راستا کردن ساختار سازمان در جهتی که موجب تحقق خط‌مشی و استراتژی شود
اطمینان یافتن از این که سیستمی برای مدیریت فرآیندها، توسعه یافته و اجرا می‌شود
تعیین شفاف مالکیت برای فرآیندها
اطمینان یافتن از این که فرآیندی  جهت تدوین، استقرار (تسری) و به روز کردن خط مشی و استراتژی در سازمان، توسعه یافته و اجرا می‌شود
اطمینان یافتن از این که فرآیندی برای حاکمیت[۱] مؤثر در سازمان، توسعه یافته و اجرا می‌شود
اطمینان یافتن از این که فرآیندی برای اندازه‌گیری، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی در سازمان، توسعه یافته و اجرا می‌شود.
اطمینان یافتن از این که فرآیند یا فرآیندهایی در سازمان، توسعه یافته و اجرا می‌شوند که باترغیب، درک، برنامه‌ریزی و اجرای بهبودهایی که در سازمان اتفاق می‌افتد (مثلاَ در فعالیت‌های مرتبط با خلاقیت، نوآوری و یادگیری) موجب تقویت این راه کارهای بهبود می‌گردند.

c1 ـ رهبران با مشتریان و شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.

برآورده کردن، فهمیدن و پاسخ‌گوی به نیازها و انتظارات
ایجاد شراکت‌های سازمانی و مشارکت در این کار
راه‌اندازی فعالیت‌های بهبود مشترک با شرکا و مشارکت در این کار
قدردانی از افراد و گروه‌های ذی‌نفعان برای وفاداریشان و نقشی که در سازمان و کسب و کار دارند
عضویت در انجمن‌های تخصصی و شرکت در کنفرانس‌ها و سمینارهای تخصصی، بویژه ترویج سرآمدی سازمانی و حمایت از آن
ترویج، حمایت و مشارکت در فعالیت‌هایی که هدفشان بهبود شرایط محیطی جهانی و مشارکت سازمان در جامعه است. با حفظ احترام به قوانین و حقوق نسل‌های آینده

c1 ـ رهبران، فرهنگ سرآمدی را در بین کارکنان تقویت می‌کنند.

مدیران شخصاً مأموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها، خط مشی و استراتژی، برنامه‌ها و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمان را بین کارکنان اشاعه می‌دهند.
در دسترس بودن، گوش دادن فعال و دل‌گرم کننده به کارکنان سازمان، ایجاد وحدت بین آنها و پاسخ‌گویی به آنان
کمک به کارکنان سازمان و پشتیبانی از آنها برای دستیبابی به برنامه‌ها و اهداف بلندمدت و کوتاه مدت‌شان
برانگیختن و توانا کردن کارکنان برای مشارکت در فعالیت‌های بهبود
قدردانی به موقع و مناسب از تلاش‌های فردی و تیمی در تمامی سطوح سازمان
ترویج و ترغیب ایجاد فرصت‌های برابر و گوناگونی[۲]

e1 ـ رهبران تحول سازمانی را درک کرده و از آن حمایت می‌کنند.

درک محرک‌های بیرونی و درونی  تحول سازمانی
شناسایی و انتخاب تحولاتی که نیاز است درون سازمان، در الگوی سازمان[۳] و در روابط بیرونی آن اتفاق بیفتد
رهبری در تدوین طرح‌های تحول سازمانی
فراهم کردن سرمایه، منابع و پشتیبانی لازم برای تحول سازمانی
مدیریت ارائه برنامه‌های تحول سازمانی و ریسک‌های موجود در پورتفولیوی[۴] کلی این برنامه‌ها
اطمینان یافتن از ایجاد مؤثر تحول سازمانی و مدیریت ذی‌نفعان
اطلاع رسانی در مورد تحولات سازمانی ودلایل آنها برای کارکنان و دیگر ذی‌نفعان
توانا کردن کارکنان برای مدیریت تحول و پشتیبانی از آنها
اندازه‌گیری و بازنگری اثربخشی تحولات سازمانی و تسهیم دانش بدست آمده در این خصوص

۲ ـ خط‌مشی و استراتژی

تعریف:سازمان‌های سرآمد مأموریت و چشم‌انداز خود را از طریق تدوین یک استراتژی متمرکز بر منافع ذی‌نفعان سازمان پیاده می‌کنند که در آن بازار و بخشی از صنعت که در آن فعایت می‌کنند. مد نظر قرار می‌گیرد. خط مشی‌ها، برنامه‌ها، اهداف دراز مدت و فرآیندها به نحوی تدوین شده و در سازمان تسری داده شده‌اند که موجب تحقق استراتژی می‌شوند.

زیر معیارهای معیار خط‌مشی و استراتژی موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a2 ـ خط‌مشی و استراتژی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذی‌نفعان مبتنی است.

b2 ـ خط‌مشی و استراتژی بر اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های بیرونی مرتبط مبتنی است.

c2 ـ خط‌مشی و استراتژی، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می‌شوند.

d2 ـ خط‌مشی و استراتژی از طریق چارچوبی از فرآیندهای کلیدی در سازمان اشاعه داده شده و جاری می‌شوند.

a2 ـ خط‌مشی و استراتژی بر نیازها و انتظارات حال و آینده ذی‌نفعان مبتنی است.

گردآوری و درک اطلاعات به منظور تعریف بازارها و بخش‌هایی از بازار که سازمان در حال و آینده باید در آنها فعالیت کند.
شناسایی، درک و پیش‌بینی نیازها و انتظارات ذی‌نفعان فعلی و آینده سازمان شامل مشتریان، کارکنان، شرکا، جامعه و سهام داران
شناسایی، درک و پیش‌بینی توسعه‌هایی که در بازار اتفاق می‌افتد، شامل فعالیت‌های رقبا

b2 ـ خط‌مشی و استراتژی بر اطلاعات حاصل از اندازه‌گیری عملکرد، تحقیقات، یادگیری و فعالیت‌های بیرونی مرتبط مبتنی است.

تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از اندازه‌گیری شاخص‌های داخلی عملکرد
تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیت‌های یادگیری
تجزیه و تحلیل داده‌های مرتبط با تصویر بیرونی ومیزان آگاهی از نام تجاری
تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و سازمان‌هایی که بهترین وضعیت[۵] را در این رده دارند
تجزیه و تحلیل داده‌های مرتبط با شایستگی‌های محوری شرکای بالقوه و بالفعل
تجزیه و تحلیل داده‌های بلندمدت و کوتاه مدت مرتبط با موارد زیست محیطی، ایمنی و حقوقی
تجزیه و تحلیل داده‌های موثر بر محصول و خدمتی که سازمان ارایه می‌کند در تمامی چرخه عمر محصول یا خدمت
شناخت و درک شاخص‌های اقتصادی و جمعیت‌شناسی[۶]
تجزیه و تحلیل داده‌ها برای تعیین تأثیرات تکنولوژی‌های جدید و الگوهای نوین کسب و کار روی عملکرد سازمان

c2 ـ خط‌مشی و استراتژی، تدوین شده، مورد بازنگری قرار گرفته و به روز می‌شوند.

تدوین، بازنگری و به روز کردن خط‌مشی‌ها و استراتژی‌های سازمان به نحوی که با چشم‌انداز، مأموریت و مفاهیم بنیادین سرآمدی سازگار باشند
ایجاد توازن بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلندمدت ذی‌نفعان
ارزیابی ریسک‌ها و تعیین روش‌هایی برای پاسخ‌گویی به این ریسک‌ها
شناسایی مزیت‌های رقابتی حال و آینده
شناسایی قابلیت‌های محوری و ضرورت برقراری شراکت ها یا اتحادها[۷] برای تحقق خط‌مشی و استراتژی
تأکید مجدد بر حضور در بازارهایی که سازمان در حال حاضر در آن ها حضور دارد، یا تعیین نیاز به تغییر در بازار و ورود به بازارهای دیگر
همسو کردن استراتژی سازمان با استراتژی شرکا و متحدان
شناسایی عوامل بحرانی (حیاتی) موفقیت [۸]
هم‌راستا کردن استانداردهای زیست‌محیطی و اجتماعی با شرکا و توسعه مداوم آنهابه همراه یکدیگر
ارزیابی مرتبط بودن و اثربخشی خط مشی و استراتژی

d2 ـ خط‌مشی و استراتژی از طریق چارچوبی از فرآیندهای کلیدی در سازمان اشاعه داده شده و جاری می‌شوند.

شناسایی، طراحی و اشاعه چارچوبی از فرآیندهای کلیدی در سازمان که برای پیاده‌سازی خط‌مشی و استراتژی لازم است
اطلاع‌رسانی خط مشی و استراتژی به ذی‌نفعان سازمان و ارزیابی میزان آگاهی آنها از خط‌مشی و استراتژی
همسو کردن ، اولویت بندی، تصویب و اشاعه برنامه‌ها، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت در سازمان و نیز پیگیری دستیابی به این موارد
ایجاد یک ساز و کار (مکانیسم) گزارش‌دهی گسترده در سازمان برای پیگیری میزان پیشرفت

۳ـ منابع انسانی (کارکنان)

تعریف: سازمان‌های سرآمد، دانش و تمامی توان بالقوه کارکنان‌شان را در تمامی سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده، توسعه داده و از آن بهره می‌برند. این سازمان‌ها عدالت و برابری را ترویج داده، کارکنان‌شان را توانمند کرده و در کارها مشارکت می‌دهند. آنها به نحوی از کارکنان مراقبت کرده، با آنها ارتباط برقرار کرده، از آنها قدردانی نموده و به آنها پاداش می‌دهند که در آنها رغبت و تعهد ایجاد می‌کند تا از مهارت‌ها و دانش خودبه نفع سازمان استفاده نمایند.

زیر معیارهای معیار منابع انسانی (کارکنان) موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a3 ـ منابع انسانی، برنامه‌ریزی و مدیریت شده و بهبود می‌یابند.

b3 ـ دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده توسعه یافته و حفظ می‌شود.

c3 ـ کارکنان در مسایل سازمان مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.

d3 ـ بین کارکنان و سازمان، گفتمان دو سویه برقرار است.

e3 ـ کارکنان مورد تشویق، تقدیر و توجه قرار می‌گیرند.

a3 ـ منابع انسانی، برنامه‌ریزی و مدیریت شده و بهبود می‌یابند.

تدوین خط‌مشی، استراتژی و برنامه‌های توسعه منابع انسانی
مشارکت دادن کارکنان و نمایندگان آنها در تدوین خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی
همسو کردن برنامه‌های منابع انسانی با خط‌مشی، استراتژی، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندهای کلیدی
مدیریت فرآیند استخدام، توسعه راه کاره شغلی[۹] و برنامه‌ریزی تعیین جانشین
ترویج و اطمینان یافتن از وجود عدالت در تمامی شرایط استخدامی از جمله تعیین خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌هایی برای ایجاد فرصت‌های مساوی
استفاده از نظرسنجی و سایر روش‌های اخذ بازخور از کارکنان جهت بهبود خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و برنامه‌های منابع انسانی
استفاده از متدولوژی‌های نوآورانه سازمانی جهت بهبود روش‌های انجام کار مانند سازماندهی مجدد زنجیره تأمین و کار تیمی انعطاف‌‌پذیر

b3 ـ دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده توسعه یافته و حفظ می‌شود.

شناسایی، دسته‌بندی و منطبق کردن دانش و شایستگی‌های کارکنان با نیازهای سازمان
تدوین و به کارگیری برنامه‌های آموزش و توسعه (منابع انسانی) جهت اطمینان از انطباق کارکنان باتوانمندی‌های مورد نیاز حال و آینده سازمان
آموزش ، مشاوره و توسعه قابلیت های تمامی کارکنان برای کمک به آنها جهت دست‌یابی و تحقق کامل توان بالقوه‌شان
طراحی و ترویج فرصت‌های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی
توسعه کارکنان از طریق تجارب کاری
توسعه مهارت‌های کار تیمی
همسوکردن اهداف فردی و تیمی با اهداف سازمان
بازنگری و به روز کردن اهداف بلند مدت فردی و تیمی
ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنها جهت بهبود علکردشان

c3 ـ کارکنان در مسایل سازمان مشارکت داده شده و توانمند می‌شوند.

تشویق و حمایت از مشارکت فردی و تیمی در فعالیت‌های بهبود
تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان، به طور مثال از طریق برگزاری کنفرانس‌های داخلی و مراسم و پروژه‌های اجتماعی
ایجاد فرصت‌هایی که مشارکت کارکنان را ترغیب نماید و از رفتارهای نوآورانه و خلاقانه حمایت کند
آموزش مدیران برای تدوین و اجرای خطوط راهنمایی که کارکنان را در انجام کار توانمند کند
تشویق کارکنان برای کار با یکدیگر در تیم‌ها

d3 ـ بین کارکنان و سازمان، گفتمان دو سویه برقرار است.

شناسایی نیازهای ارتباطی
تدوین خط‌مشی‌، استراتژی و برنامه‌های ارتباطات سازمانی بر پایه نیازهای ارتباطی
توسعه و استفاده از کانال‌های ارتباطی عمودی (از بالا به پایین و بالعکس) و افقی در سازمان
شناسایی بهترین تجارب و دانش بدست آمده و اطمینان از وجود موقعیت‌هایی برای به اشتراک گذاشتن آنها

e3 ـ کارکنان مورد تشویق، تقدیر و توجه قرار می‌گیرند.

همسو کردن پاداش‌های سازمانی، آرایش مجدد نیروی کار، نیروی کار مازاد و سایر مقررات استخدامی با خط‌مشی و استراتژی سازمان
قدردانی از کارکنان برای ترغیب آنها به مشارکت توانمندسازی و حفظ کارکنان
ارتقاء‎‏ٌ آگاهی‌ها و مشارکت دادن کارکنان در امور مربوط به سلامتی، ایمنی، محیط زیست و مسئولیت اجتماعی
تعیین سطوح مزایای شغلی نظیر برنامه‌های بازنشستگی، کمک هزینه‌های درمانی و حق مراقبت از اولاد
به رسمیت شناخت و بها دادن به گوناگونی و پیش زمینه‌های فرهنگی متفاوت در کارکنان و ترویج فعالیت‌های اجتماعی و فرهنگی
تأمین منابع و خدماتی که از نظر قانون الزامی هستند و در برخی موارد، فراتر رفتن از این الزامات

۴ـ شراکت‌ها و منابع

تعریف: سازمان‌های سرآمد، شراکت‌های برون سازمانی، تأمین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی سازمان و عملکرد مؤثر فرآیندهای آن برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. در خلال برنامه‌ریزی و مدیریت شراکت‌ها و منابع این سازمان‌ها بین نیازهای حال و آینده سازمان، جامعه و محیط زیست، توازن برقرار می‌کنند.

زیر معیارهای معیار شراکت‌ها و منابع، موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a4 ـ شراکت‌های برون سازمانی مدیریت می‌شوند.

b4 ـ منابع مالی مدیریت می‌شوند.

c4 ـ ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد مدیریت می‌شوند.

d4 ـ تکنولوژی‌ مدیریت می‌شود.

e4 ـ اطلاعات و دانش مدیریت می‌شوند.

a4 ـ شراکت‌های برون سازمانی مدیریت می‌شوند.

شناسایی فرصت‌ها برای شراکت‌های کلیدی سازمانی و اجتماعی هم راستا با خط‌مشی، استراتژی و مأموریت سازمان
سازمان‌دهی روابط شراکتی و روابط با پیمانکاران به منظور خلق و حداکثر کردن ارزش
به وجود آوردن روابط شراکتی در زنجیره تأمین که ارزش افزوده برای مشتری ایجاد می‌کند.
شناسایی و همتراز نمودن شایستگی‌های محوری شرکا و پشتیبانی از توسعه دوجانبه
اطمینان از سازگاری فرهنگی و تسهیم (به اشتراک گذاشتن) دانش با سازمان‌های شریک
ایجاد و حمایت از تفکر نوآورانه و خلاق با استفاده از شراکت‌های سازمانی
ایجاد  هم افزایی در کار با یکدیگر برای بهبود فرآیندها و ایجاد ارزش برای زنجیره مشتری/ تأمین کننده

b4 ـ منابع مالی مدیریت می‌شوند.

تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌ها و فرآیندهای مالی به منظور استفاده از منابع مالی برای حمایت از خط‌مشی و استراتژی سازمان
طراحی یک سیستم برنامه‌ریزی و گزارش‌دهی مالی برای جاری کردن انتظارات مالی ذی‌نفعان در سطح سازمان
استقرار مکانیسم‌های گزارش‌دهی
ارزیابی سرمایه‌گذاری و برداشتن سرمایه از روی دارایی‌های مشهود نامشهود
استفاده از ساز و کارها و شاخص‌های مالی جهت اطمینان از کارآیی و اثربخشی ساختار منابع
تعریف و معرفی متدولوژی‌هایی برای تمامی سطوح مورد نیاز در سازمان
استقرار و پیاده‌سازی فرآیندهای اصلی حاکمیتی در تمامی سطوح مورد نیاز در سطح سازمان

c4 ـ ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد مدیریت می‌شوند.

تدوین یک استراتژی برای مدیریت ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد به نحوی که از خط‌مشی و استراتژی سازمان پشتیبانی کند
مدیریت نگهداری و استفاده مفید از دارایی‌ها جهت بهبود عملکرد آنها در چرخه عمرشان
مدیریت امنیت دارایی‌ها
اندازه‌گیری و مدیریت هر گونه تأثیر زیان‌آور دارایی‌های سازمان روی جامعه و کارکنان سازمان (شامل مسائل ارگونومی، بهداشت و ایمنی)
بهره‌گیری مناسب از منابع به روشی که در تمامی چرخه عمر یک محصول، دوستدار محیط زیست باشند
بهینه کردن موجودی‌های مواد
بهینه کردن مصرف انرژی
کاهش و بازیافت ضایعات
به حداقل رساندن تمامی تأثیرات زیان‌بار زیست محیطی محصولات، فرآیندهای تولید و خدمات
بهینه کردن حمل و نقل

d4 ـ تکنولوژی‌ مدیریت می‌شود.

تدوین یک استراتژی برای مدیریت تکنولوژی به نحوی که از خط‌مشی و استراتژی سازمان پشتیبانی کند
شناسایی و ارزیابی تکنولوژی‌های جایگزین ونوظهور باتوجه به تأثیر آنها روی کسب و کار و جامعه
مدیریت پورتفولیوی تکنولوژی‌های سازمان شامل شناسایی و جایگزینی تکنولوژی‌های منسوخ
بهره‌برداری کامل از تکنولوژی موجود
توسعه تکنولوژی‌های نوآورانه ودوستدار محیط زیست (صرفه‌جویی در مصرف انرژی و منابع، حداقل کردن ضایعات و آلودگی و ترغیب به بازیافت و استفاده مجدد)
استفاده از تکنولوژی‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی[۱۰] برای افزایش و بهبود اثربخشی عملیات سازمان
استفاده از تکنولوژی در پشتیبانی از بهبود

e4 ـ اطلاعات و دانش مدیریت می‌شوند.

تدوین یک استراتژی برای مدیریت اطلاعات و دانش در سازمان به نحوی که از خط‌مشی و استراتژی سازمان پشتیبانی کند
شناسایی نیازهای اطلاعاتی و دانش سازمان
جمع‌آوری، ساختاردهی و مدیریت اطلاعات و دانش در جهت پشتیبانی از خط مشی و استراتژی‌های سازمان
دسترسی مطلوب استفاده‌کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات مربوط به خودشان
استفاده از تکنولوژی اطلاعاتی برای پشتیبانی از ارتباطات سازمانی و مدیریت اطلاعات و دانش
اطمینان یافتن از اعتبار، صحت و ایمنی اطلاعات و بهبود آنها
پرورش، توسعه و حفاظت مناسب از دارایی‌های فکری برای حداکثر کردن ارزش ایجاد شده برای مشتریان
تلاش جهت به دست‌آوردن، افزایش و استفاده از دانش به صورت اثربخش
ایجاد تفکر خلاق و ابداعی در سازمان با استفاده از اطلاعات مرتبط و منابع کسب دانش

۵ـ فرآیندها

تعریف: سازما‌ن‌های سرآمد، فرآیندها را به منظور جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان خود طراحی و مدیریت کرده و بهبود می‌دهند.

زیر معیارهای معیار فرآیندها موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم.

a5 ـ فرآیندها به صورت سیستماتیک (نظام مند) طراحی و مدیریت می‌شوند.

b5 ـ فرآیندها به هنگام نیاز، بهبود یافته‌اند و در این فرآیندها برای جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان، از نوآوری استفاده می‌شود.

c5 ـ محصولات و خدمات براساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی شده و توسعه می‌یابند.

d5 ـ محصولات و خدمات تولید شده، تحویل گردیده و پشتیبانی می‌شود.

e5 ـ ارتباط با مشتری، مدیریت شده و ارتقا می‌یابد.

a5 ـ فرآیندها به صورت سیستماتیک (نظام مند) طراحی و مدیریت می‌شوند.

طراحی فرآیندهای سازمان شامل فرآیندهای کلیدی مورد نیاز برای تحقق خط‌مشی و استراتژی سازمان
شناسایی ذی‌نفعان فرآیند و مدیریت مسائل ارتباطی واسطه‌ای[۱۱] درون سازمان و بین سازمان و شرکای بیرونی به منظور مدیریت مؤثر فرآیندهای به هم مرتبط[۱۲]
استقرار و به کارگیری سیستم مدیریت فرآیندها
به کارگیری سیستم‌های استاندارد در مدیریت فرآیند، برای مثال سیستم‌های مدیریت کیفیت، سیستم‌های زیست محیطی و سیستم‌های ایمنی و بهداشت کار
به کارگیری شاخص‌های اندازه‌گیری فرآیند و تعیین اهداف عملکردی
بازنگری اثربخشی چارچوب فرآیندی در حصول سازمان به خط‌مشی و استراتژی

b5 ـ فرآیندها به هنگام نیاز، بهبود یافته‌اند و در این فرآیندها برای جلب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان، از نوآوری استفاده می‌شود.

شناسایی و اولویت‌گذاری فرصت‌های بهبود و سایر تغییرات (اعم از تغییرات تدریجی و تحولات یکباره)
استفاده از نتایج عملکردی و برداشتی و اطلاعات بدست آمده از فعالیت‌های یادگیری جهت تعیین اولویت‌ها و اهداف بهبود و روش‌های عملیاتی که بهبود یافته‌اند.
ایجاد انگیزه جهت بروز خلاقیت و شکوفایی استعدادهای کارکنان، مشتریان و شرکا برای ایجاد تغییرات تدریجی و تحولات یکباره
کشف و به کارگیری طراحی‌های نوین فرآیند، فلسفه‌های عملیاتی و تکنولوژی توانمندساز
برقراری روشهای مناسب برای پیاده‌سازی تغییرات
اجرای آزمایشی و کنترل پیاده‌سازی فرآیندهای جدید یا تغییر یافته
اعلام تغییرات در فرآیندها به تمامی ذی‌نفعان مرتبط
اطمینان یافتن از این که کارکنان جهت اجرای فرآیندهای جدید یا تغییریافته، قبل از پیاده‌سازی آنها آموزش دیده‌اند.
حصول اطمینان از دست‌یابی فرآیندهای تغییریافته به نتایج پیش‌بینی شده

c5 ـ محصولات و خدمات براساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی شده و توسعه می‌یابند.

استفاده از تحقیقات بازار، نظرسنجی از مشتریان و سایر اشکال بازخورد جهت تعیین نیازها و انتظارات فعلی مشتریان از محصولات وخدمات
پیش‌بینی و شناسایی بهبودهایی که هدف آنها ارتقای محصولات و خدمات سازمان در جهت نیازهای آتی مشتریان و سایر ذی‌نفعان است.
طراحی و تکوین محصولات و خدمات جدید به کمک مشتریان و شرکا به نحوی که برای مشتریان ایجاد ارزش کند.
درک و پیش‌بینی توانایی تأثیر بالفعل و بالقوه تکنولوژی‌های جدید روی محصولات و خدمات سازمان
تکوین محصولات و خدمات جدید برای بازارهایی که سازمان در حال حاضر در آنها حضور دارد و برای دست‌یابی به سایر بازارها
استفاده از خلاقیت، نوآوری و شایستگی‌های کلیدی کارکنان داخل سازمان و شرکای بیرونی برای طراحی و تکوین محصولات و خدمات قابل رقابت

d5 ـ محصولات و خدمات تولید شده، تحویل گردیده و پشتیبانی می‌شود.

تولید یاتدارک محصولات و خدمات براساس طراحی‌ها و توسعه‌های انجام شده
بازاریابی و اطلاع‌رسانی در مورد ارزش ایجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتریان فعلی و بالقوه
تحویل محصولات و خدمات به مشتریان
ارایه خدمات برای محصولات و خدمات شامل بازیافت در جایی که نیاز باشد

e5 ـ ارتباط با مشتری، مدیریت شده و ارتقا می‌یابد.

تعیین و تأمین نیازهای مشتریان در تماس‌های روزمره با آنها
رسیدگی به بازخور روزانه دریافتی از مشتریان از جمله شکایات
ارتباط فعال[۱۳] (آینده‌ساز) با مشتریان و مذاکره و دریافت نظرات آنها برای درک نیازها و انتظاراتشان
پیگیری گام به گام نتایج فروش، خدمات بعد از فروش و دیگر ارتباطات با مشتریان جهت تعیین سطح رضایت‌مندی آنها از محصولات، خدمات ودیگر فرآیندهای خدمت‌دهی و فروش به مشتریان
پیگیری جهت تداوم خلاقیت و نوآوری در روابط با مشتریان و فروش و خدمات بعد از فروش
ایجاد شراکت سازمانی با مشتریانی که موجب ایجاد ارزش افزوده در زنجیره تأمین می‌شوند
به کارگیری نظرسنجی منظم (و سایر روش‌های ساخت یافته جمع‌آوری داده‌ها) و داده‌هایی که در تماس‌های روزمره با مشتریان بدست می‌آیند جهت تعیین و افزایش سطح رضایت مشتریان از ارتباطات با مشتریان
توصیه به مشتریان برای استفاده مسئولانه از محصولات

۶ـ نتایج مشتری

تعریف : سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با مشتریان خود را اندازه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند.

زیرمعیارهای معیار نتایج مشتری موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a6 ـ شاخص‌های برداشتی

b6 ـ شاخص‌های عملکردی

a6 ـ شاخص‌های برداشتی

این شاخص‌ها نمایانگر تصورات و استنباط‌های مشتریان نسبت به سازمان است که از روش‌هایی نظیر نظرسنجی از مشتریان. گروه‌های متمرکز (کانونی)[۱۴]، امتیازدهی توسط فروشندگان و بررسی تقدیرها و شکایتهای مشتریان بدست می‌آید.

بسته به این که هدف سازمان چه باشد، شاخصهای برداشتی مشتریان می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

تصویر کلی[۱۵]

قابلیت دسترسی
ارتباطات
شفافیت
انعطاف‌پذیری
رفتار فعالانه و آینده‌ساز
پاسخ‌گو بودن

محصولات وخدمات‌

کیفیت
ارزش
قابلیت اطمینان (پایانی)
نوآوری در طراحی
تحویل
جنبه‌های زیست‌محیطی

فروش و پشتیبانی پس از فروش

قابلیت‌ها و رفتار کارکنان فروش
مشاوره و حمایت
بروشور و مستندات فنی تهیه شده برای مشتری
رسیدگی به شکایات
آموزش تخصصی مربوط به محصول
زمان پاسخ‌گوئی
پشتیبانی فنی
تأمین ضمانت و گارانتی

وفاداری مشتریان

تصمیم به خرید مجدد
تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان
تمایل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران

b6 ـ شاخص‌های عملکردی

این شاخص‌ها معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش، درک، پیش‌بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به مشتریان و پیش‌بینی تصورات مشتریان بیرونی نسبت به سازمان استفاده می‌کند.بسته به این که هدف سازمان چه باشد، شاخص‌های عملکردی مشتریان می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

تصویر کلی

تعداد تقدیر نامه‌هایی که مشتریان به سازمان می‌دهند و نامزدشدن سازمان برای دریافت جوایز
پوشش خبری یا مطبوعاتی

محصولات و خدمات

رقابت پذیری
نرخ‌های خرابی خطا و میزان برگشتی محصولات
دریافت نشان‌های تایید در مورد محیط زیست
ارایه ضمانت‌ها و گارانتی
شکایات
شاخص‌های لجستیکی
چرخه عمر محصول
نوآوری در طراحی
زمان ارایه محصول به بازار

فروش و پشتیبانی پس از فروش

تقاضای مشتریان برای آموزش
رسیدگی به شکایات
میزان پاسخ‌گویی

وفاداری مشتریان

طول مدت ارتباط با مشتری
توصیه‌های مؤثر
تناوب و ارزش پولی سفارشات مشتریان
میزان ارزش پولی کسب شده از مشتری در طول مدت ارتباط با سازمان
تعداد شکایات و تشکرها
کسب و کارهای نو و از دست رفته
نگهداری و حفظ مشتری

۷ـ نتایج منابع انسانی (کارکنان)

تعریف: سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با منابع انسانی خود را اندازه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند.

زیرمعیارهای معیار نتایج منابع انسانی موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a7 ـ شاخص‌های برداشتی

b7 ـ شاخص‌های عملکردی

a7 ـ شاخص‌های برداشتی

این شاخص‌ها نمایانگر تصورات و استنباط‌های کارکنان در موردسازمان است که از روش‌هایی نظیر نظرسنجی و تحقیق میدانی گروه‌های متمرکز (کانونی)، مصاحبه با کارکنان و ارزیابی‌های ساخت یافته کارکنان بدست می‌آید.

بسته به این که هدف سازمان چه باشد، شاخص‌های برداشتی منابع انسانی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

انگیزش

توسعه ارتقاء شغلی
ارتباطات سازمانی
توانمندسازی (تفویض اختیار)
ایجاد فرصت‌های یکسان در سازمان
مشارکت
رهبری
فرصت‌های یادگیری و دستیابی به اهداف
قدردانی
تبیین اهداف و ارزیابی‌ها
ارزش‌ها، مأموریت، چشم‌انداز، خط‌مشی و استراتژی سازمان
آموزش و توسعه منابع انسانی

رضایت‌مندی

میزان رضایت از فعالیت‌های اداری و کارگزینی در سازمان
شرایط استخدامی
تسهیلات و خدمات
وضعیت ایمنی و بهداشت
امنیت شغلی
حقوق و مزایا
ارتباط همکاران
مدیریت تغییر و تحول سازمانی
خط‌مشی و اثرات زیست محیطی سازمان
نقش سازمان در اجتماع محلی و جامعه
شرایط محیط کار

b7 ـ شاخص‌های عملکردی

این شاخص‌ها معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش، درک، پیش‌بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به کارکنان و پیش‌بینی تصورات آنها نسبت به سازمان استفاده می‌کند.

بسته به این که هدف سازمان چه باشد شاخص‌های عملکردی منابع انسانی می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

انگیزش و مشارکت

مشارکت در تیم‌های بهبود
مشارکت در نظام پیشنهادات
سطوح آموزش و توسعه
مزایای قابل اندازه‌گیری کارهای تیمی
قدردانی از اشخاص و گروه‌ها
نرخ پاسخ‌گویی به نظر سنجی‌های کارکنان

رضایت‌مندی

میزان غیبت و بیماری
نرخ وقوع حوادث
شکایات و نارضایتی‌ها
روند استخدام
میزان گردش (ترک کار و استخدام) و وفاداری کارکنان
اعتصاب‌ها
میزان استفاده از تسهیلات و مزایای شغلی فراهم شده توسط سازمان (امکانات تفریحی و سرگرمی، مهد کودک و غیره)

خدماتی که به کارکنان سازمان ارائه می‌‌شود

دقت در ارایه خدمات اداری و کارگزینی به کارکنان
اثربخشی ارتباطات سازمانی
سرعت پاسخ‌گویی به درخواست‌ها و سؤال‌های کارکنان
ارزیابی آموزش به کارکنان

۸ـ نتایج جامعه

تعریف : سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند.

زیر معیارهای معیار نتایج جامعه موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a8 ـ شاخص‌های برداشتی

b8 ـ شاخص‌های عملکردی

a8 ـ شاخص‌های برداشتی

این شاخص‌ها نمایانگر تصورات و استنباط‌های جامعه نسبت به سازمان است که از روشهای نظیر نظرسنجی و تحقیق میدانی گزارشات، همایش های عمومی، سمینارهای عمومی و مراجع دولتی بدست می‌آید. برخی از شاخص‌هایی که در نکات راهنما برای شاخص‌های برداشتی ارائه شده است. برای شاخص‌های عملکردی هم می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند و برعکس.

بسته به این که هدف سازمان چه باشد شاخص‌های جامعه می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

 

تصویر کلی

پاسخ‌گویی به تماس‌ها
به عنوان یک استخدام کننده
به عنوان یک عضو مسئول در جامعه

عملکرد به عنون یک شهروند مسئول

انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
ایجاد موقعیت‌های برابر
تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی
ارتباط با مسئولین و سازمان‌های مرتبط
رفتار اخلاقی

همکاری با انجمن‌ها و گروه‌های محلی

همکاری در آموزش‌های رسمی و آموزش‌های حین کار
مشارکت دادن بخش‌هایی از جامعه در فعالیت‌های مرتبط
پشتیبانی از خدمات رفاهی و پزشکی
پشتیبانی از فعالیت‌های ورزشی و امور تفریحی
تلاشهای داوطلبانه و بشر دوستانه

کاهش و جلوگیری از آسیب‌ها و صدمات ناشی از فعالیت‌های سازمانی یاناشی از محصولات سازمان در تمامی چرخه عمر محصول

خطرات مرتبط با سلامتی و حوادث
سر و صدا و بوی نامطبوع
خطرات (ایمنی)
آلودگی‌ها و گازهای سمی
تجزیه و تحلیل زنجیره تأمین
ارزیابی عملکرد محیطی و ارزیابی چرخه عمر

ارایه گزارش در موردفعالیت‌هایی که به نگهداری و پایداری منابع کمک می‌کنند

انتخاب روش حمل و نقل
تأثیرات زیست محیطی
کاهش و حذف ضایعات و بسته‌بندی
جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی‌ها
استفاده مناسب از تسهیلاتی مانند گاز، آب و برق
استفاده از مواد قابل بازیافت

b8 ـ شاخص‌های عملکردی

این شاخص‌ها معیارهای داخلی هستند که سازمان از آنها برای نمایش، درک، پیش‌بینی و بهبود عملکرد خود نسبت به جامعه و تصورات جامعه نسبت به سازمان استفاده می‌کند.

بسته به این که هدف سازمان چه باشد، شاخص‌های عملکردی جامعه می‌تواند شامل موارد قید شده در قسمت a8 و مواردی باشد که در ادامه می‌آید.

کنترل تغییرات در سطح استخدامی

مراودات با مسئولین و سازمانها درخصوص:

دریافت تاییدیه یا گواهی‌نامه
اخذ مجوزها
واردات و صادرات
برنامه‌ریزی
ترخیص محصولات

تقدیرنامه‌ها و جوایز دریافتی

تبادل اطلاعات مرتبط با تجارب موفق در زمینه مسئولیت‌های اجتماعی، ممیزی و گزارش به جامعه

۹ـ نتایج کلیدی عملکرد

تعریف: سازمان‌های سرآمد به طور فراگیر نتایج برجسته مرتبط با اجزاء اصلی خط‌مشی و استراتژی را اندازه‌گیری نموده و به آنها دست می‌یابند.

زیر معیارهای معیار نتایج کلیدی عملکرد موارد زیر هستند که در این قسمت به معرفی آنها می‌پردازیم:

a9 ـ دستاوردهای کلیدی عملکرد

b9 ـ شاخص‌های کلیدی عملکرد

a9 ـ دستاوردهای کلیدی عملکرد

این شاخص‌ها نتایج کلیدی هستند که توسط سازمان تعریف و در خط‌مشی و استراتژی آن مورد توافق قرار گرفته است.

بسته به این که مقاصد و اهداف دراز مدت سازمان چه باشد.برخی از معیارهایی که در نکات راهنمای ذکر شده برای دستاوردهای کلیدی عملکرد آمده‌اند، می توانند برای شاخص‌های کلیدی عملکرد استفاده شوند و برعکس.

دستاوردهای مالی شامل

اطلاعات عمومی و مرتبط با بازار (فروش، قیمت سهام، سود تسهیم شده سهام و غیره)
سوددهی (سودناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهای قبل از تعیین سود و مالیات، حاشیه درآمد و غیره)
اطلاعات مرتبط با دارایی‌ها و سرمایه‌گذاری (بازگشت سرمایه‌گذاری انجام شده بازگشت خالص دارایی‌ها، بازگشت سرمایه به کار گرفته شده و غیره)
عملکرد بودجه‌ای (عملکرد نسبت به بودجه‌های سازمان و واحدها)

دستاوردهای غیر مالی شامل

سهم بازار
زمان ارایه محصول به بازار
میزان موفقیت‌ها
وفور یا حجم (تولید، فروش و …)
عملکرد فرآیندها

b9 ـ شاخص‌های کلیدی عملکرد

این شاخص‌ها، معیارهای عملیاتی هستند که برای نمایش، درک، پیش‌بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار می‌روند.

بسته به این که قصد و اهداف دراز مدت سازمان و فرآیندهای آن چه باشد این نتایج می‌توانند شامل موارد زیر باشند:

مالی

جریان نقدی
استهلاک
هزینه‌های نگهداری و تعمیرات
هزینه‌های پروژه
میزان اعتبار

غیر مالی

فرآیندها (عملکرد، ارزیابی‌ها، نوآوری‌ها و مدت زمان تولید و عملیات)
منابع خارجی شامل شراکت‌ها (عملکرد تأمین کنندگان، قیمت تأمین کنندگان، تعداد و ارزش افزوده حاصل از مشارکت‌ها، تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبودهای ایجاد شده در اثر مشارکت با شرکاء)
ساختمان‌ها، تجهیزات و مواد (میزان خرابی‌ها، گردش موجودی‌ها، استفاده بهینه)
تکنولوژی (میزان نوآوری، ارزش دارایی‌های فکری و معنوی، ثبت اختراعات یا امتیازات انحصاری و حقوق انحصاری)
اطلاعات ودانش (قابلیت دسترسی، صحت، ارزش سرمایه‌های فکری)

۴- خودارزیابی[۱۶] در مدل EFQM

۱-۴: تعریف خودارزیابی

خودارزیابی، یک بازنگری منظم، سیستماتیک و جامع از فعالیت‌های سازمان و نتایج آن براساس یک مدل سرآمدی عملکرد مانند EFQM است. فرآیند خودارزیابی به سازمان اجازه می‌دهد به طور شفاف نقاط قوت و نیز حوزه‌های نیازمند بهبود را شناسایی کند.

۲-۴: مزایای خودارزیابی برای سازمان

استفاده از مدل سرآمدی عملکرد EFQM برای خودارزیابی، منافع قابل توجهی برای سازمان دارد. از جمله:

نقاط قوت سازمان و حوزه‌های نیازمند بهبود را شناسایی می‌کند.
یک رهیافت[۱۷] کاملاً ساخت یافته و مبتنی بر واقعیات سازمانی به وجود می‌آورد تا توسط آن سازمان را بدرستی شناخته، ارزیابی کرده و روندهای پیشرفت را مرتب و به صورت دوره‌ای اندازه‌گیری نماید.
یک زبان مشترک و چارچوب مفهومی در شیوه مدیریت و انجام بهبودها در سازمان ایجاد می‌کند.
به افراد سازمان، مفاهیم اصلی سرآمدی و چگونگی ارتباط این مفاهیم با مسئولیت‌هایشان را آموزش می‌دهد.
کارکنان را در تمامی سطوح و کلیه واحدها در فرآیند بهبود درگیر می‌کند.
سازمان را به شیوه‌ای هماهنگی و منسجم در سطح خرد و کلان ارزیابی می‌کند.
تجربیات مفید را در سازمان شناسایی کرده و اشاعه می‌دهد.
با استفاده از مجموعه‌ای از معیارهای فراگیر، مقایسه سازمان را با دیگر سازمان‌ها (با زمینه‌ای مشابه یا متفاوت) تسهیل می‌کند.
اقدامات خودجوش برای بهبود عملیات روزمره سازمان را هماهنگ و یکپارچه می‌کند.
باعث بهبود در توسعه استراتژی و برنامه کلان کسب و کار می‌شود.
از طریق شکل‌دهی پاداش‌های داخل سازمانی، فرصت‌های مناسبی را به وجود می‌آورد تا هم از پیشرفت‌های مناسب در بهبود سازمان و هم از نتایج برجسته عملکردی، قدردانی به عمل آید.

جدول شماره ۲: راهنمای گزینش رهیافت خودارزیابی

[۱] – Governance

[۲] – Diversity

[۳] – Organisation Model

[۴] – Portfolio

[۵] – Best in Class

[۶] – Demography

[۷] – Alliance

[۸] – Critical Success Factors (CSFs)

[۹] – Career Development

[۱۰] – Information & Communication Technology (ICT)

[۱۱] – Internface Issues

[۱۲] – End-to-End

[۱۳] – Proactive

[۱۴] – Focus Groups

[۱۵] – Image

[۱۶] – Self Assessment

[۱۷] – Approach

۳-۴: تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیازدهی

هدف اصلی خودارزیابی صرفاً دست‌یابی به یک امتیاز عددی برای سازمان نیست بلکه شناسایی نقاط قوت سازمان و حوزه‌های نیازمند بهبود و نیز خلق انرژی برای بهبود در عملکرد سازمان است.

تصمیم‌گیری در مورد این که امتیاز داده شود یا نه، منوط به اهداف خودارزیابی و فرهنگ مسلط سازمانی است. برای نمونه در بسیاری از سازمان‌ها تصمیم گرفته می‌شود امتیاز داده شود ولی نتایج محرمانه باقی می‌ماند. زیرا تنبیه واحدهای با امتیاز پایین یا اعلام امتیاز آنها روی تابلوی اعلانات این ریسک را دارد که ممکن است روحیه آن واحد را (به جای تشویق آنها به اجرای برنامه‌های بهبود) تضعیف کند.

وقتی سازمان قصد دارد که امتیازدهی به واحدها بخشی از خروجی فرآیند ارزیابی باشد. نمی‌تواند صرفاً به گزارش‌هایی اکتفا کند که وضعیت واحدها را تنها برحسب قبول[۱] و رد[۲] تعیین می‌کنند بلکه باید در گزارش، شاخص‌هایی وجود داشته باشند که وضعیت فعلی سازمان را در مسیر حرکت به سوی سرآمدی تعیین کنند.

در مواردی که یک سازمان تصمیم به امتیازدهی می‌گیرد، می‌تواند فرآیند امتیازدهی مخصوص به خودش را به وجود آورد و یا اینکه ماتریس امتیازدهی RADAR که ارزیابی جایزه کیفیت اروپا برای ارزیابی متقاضیان استفاده می‌کنند) را به کارگیرد.

این روش، این مزیت فوق‌ العاده را دارد که سازمان را قادر می‌سازد تا از نتایج بهترین سازمان‌ها در اروپا الگوبرداری کند. RADAR از چهار جزء زیر تشکیل شده است:

نتایج (Results)
رهیافت یا رویکرد (Approach)
تسری یا جاری سازی (Deployment)
ارزیابی و بازنگری (Assessment and Review)

منطق RADAR بیان می‌کند که یک سازمان نیاز دارد به:

اندازه‌گیری نتایج که به عنوان بخشی از فرآیند تعیین استراتژی و خط مشی، راهنمای سازمان است. این نتایج عملکرد مالی سازمان، عملکرد عملیاتی آن و انتظارات ذی‌نفعان را دربر می‌گیرد.
طراحی و ایجاد یک مجموعه کامل از رهیافت‌های مناسب که باعث دست‌یابی به نتایج مورد انتظار حال و آینده سازمان شود.
تسری دادن رهیافت ها به طریق سیستماتیک در سازمان. برای اطمینان از اجرای کامل آنها.
ارزیابی و بازنگری رهیافت‌های اجرای شده براساس نظارت و تحلیل نتایج به دست آمده و بر اساس فعالیت‌های مداوم یادگیری سازمان، از طریق این ارزیابی و بازنگری، شناسایی، اولویت‌بندی، طراحی و اجرای بهبودهای مورد نیاز انجام می‌شود.
مواردی که در منطق RADAR موردتوجه قرار می‌گیرد در شکل شماره ۶  آورده شده است.

اگر یک سازمان امتیازدهی را انتخاب نکند و به جای آن، صرفاً بر نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود تمرکز کند، می‌تواند از کارت راهنما[۳] یا راه‌یاب استفاده نماید. هدف این کارت، کمک در شناسایی نقاط قوت و فرصت‌های بهبود در طی خودارزیابی و کمک به ایجاد برنامه‌های بهبود است. این یک ابزار امتیازدهی نیست، بلکه یک سری سؤال است که به نحوی طراحی شده‌اند که در خلال فرآیند خودارزیابی به سرعت پاسخ داده شوند. این ابزار می‌تواند هم در ارزیابی معیارها و هم در ارزیابی زیر معیارها به کار رود.

کارت راهنما در واقع برگرفته از منطق RADAR است که قلب مدل سرآمدی EFQM است. هرچند کارت راهنما فهرستی تجویزی نیست اما به سازمان‌ها رهنمودهایی ارائه می‌کند درباره این که چه گام‌های مورد نیازی را در رسیدن به سرآمدی عملکرد باید مد نظر داشته باشند.

برای استفاده از این ابزار، یک معیار یا زیر معیار انتخاب می‌شود و سؤال‌هایی که در صفحه بعد (جدول شماره ۳) آورده شده، در مورد آن طرح می‌گردد (بسته به این که آن معیار جزء نتایج با توانمندسازها باشد). فعالیت‌های بهبود باید روی حوزه‌هایی تمرکز یابد که با وضعیت ایده‌آل فاصله دارند. به طور مثال در بررسی یکی از نتایج ممکن است سازمان به این نتیجه برسد که برای جلب نظر یک گروه خاص از ذی‌نفعان، هدفی تعیین نشده است.

[۱] – Pass

[۲] – Fail

[۳] – Pathfinder Card

شکل شماره ۶ : منطق رادار در مدل EFQM

۴-۴: خلاصه فرآیند خودارزیابی

هدف اصلی مدل EFQM از تأکید برخودارزیابی سازمانی، ترویج این عقیده است که خودارزیابی یک فرآیند کلیدی برای انجام بهبود است. در بخش‌های قبلی، مزایای خودارزیابی و مثال‌هایی از رهیافت‌های مختلف مرسوم، مطرح شد.شکل شماره ۷ تصویری کلی از فرآیند خودارزیابی ارایه می‌کند.

شکل شماره ۷: تصویری کلی از فرآیند خودارزیابی

دست‌یابی به اجماع در سازمان باعث فراهم آمدن محیطی برای بحث و حل مسائلی می‌شود که سازمان با آن روبرو است و سبب ایجاد مشارکت و تعهد در بازیگران کلیدی سازمان می‌گردد. تشخیص نقاط قوت و فرصت‌های بهبود کمک می‌کند که فعالیت‌های الگوبرداری روی حوزه‌هایی متمرکز شود که بیشترین منافع را برای سازمان دارند.

در نهایت خودارزیابی، یک سازو کار قدرتمند برای اجرا و پشتیبانی فعالیت‌های بهبود در سازمان است. تجزیه و تحلیل به تغییرات سودمند منجر نخواهد شد مگر اینکه برنامه‌های عملی بهبود به طور کامل و با حمایت مداوم تیم مدیریت مسئول انجام خودارزیابی اجرا شوند.

۵-۴: پشتیبانی برای انجام خودارزیابی در سازمانهای ایرانی

انجام خودارزیابی ضرورتی است که همه سازمانها باید به صورت نظام‌مند به آن بپردازند. برای اینکه خودارزیابی برای سازمان مفید واقع شود. توصیه می‌شود این کار نسبت به یک مدل سرآمدی که مجموعه عملکردهای مناسب را کنار هم قرار داده است صورت پذیرد.  قبلاً گفتیم که ساختار مدل سرآمدی کسب و کار در ایران به احتمال زیاد به مدل EFQM بسیار شبیه خواهد بود. لذا مدل پیشنهادی برای خودارزیابی همان مدل EFQM است که در مباحث قبلی به تفصیل توضیح داده شد.

باتوجه به جدید بودن مباحث مدل‌های سرآمدی و از جمله مدل EFQM ، کمبود منابع فارسی جهت استفاده سطح توسعه یافتگی سازمان‌های ایرانی در مباحث مدیریت کیفیت فراگیر و تلاش منطقی که از عموم سازمان‌های ایرانی می‌توان انتظار داشت، به کارگیری توام دو روش پرسش‌نامه (اختصاصی) و کارگاه پیشنهاد می شود. به این ترتیب که سازمان‌ها پرسش‌نامه را در اختیار تعدادی از افراد سطوح مدیریتی متوسط به بالا قرار دهند و از آنها بخواهند که به طور انفرادی نسبت به تکمیل آن اقدام نمایند. ضمناً از آنها خواسته شود با بیان نقاط قوت و زمینه های بهبود، سازمان را در عملکردبهتر یاری نمایند. البته نحوه نگارش این موارد بسیار مهم است که از قبل باید به آنها گفته شود. به عنوان مثال از افراد خواسته شود تا برای هر نقطه و یا زمینه بهبود شواهد کافی ارائه نمایند.بعد از جمع‌بندی نتایج پرسشنامه از مدیران دعوت شود تا با شرکت در یک کارگاه نسبت به بررسی یافته‌ها اقدام نمایند.

بدیهی است سازمانهایی که تجربه لازم را در امر خودارزیابی کسب کرده باشند می‌توانند روشهای دیگری همچون شبیه‌سازی فرآیند اخذ جایزه را در سازمان خود پیاده نمایند و خود را برای قرار گرفتن در مسیر کسب جایزه ملی آماده کنند.

۶-۴: نحوه نمره‌دهی و امتیازدهی در ارزیابی مدل EFQM

جدول نحوه نمره‌دهی در ارزیابی مدل EFQM نمرده دهی به توانمندسازها

مفاهیم بنیادین سرآمدی،مفاهیمی هستند که این مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل‌اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری[۱] شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند. سازمانهایی که در عمل و با باور به این مفاهیم، شرکتهایی ساخته‌اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده‌اند. از سویی، تحقیقات نشان می دهد که این مفاهیم، با نظریات متفکران و صاحب‌نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد، همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر، نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن یستم، تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده است که در این مفاهیم گنجانده شده است.

[۱] – Core Values

 

 

مفاهیم بنیادین سرآمدی،مفاهیمی هستند که این مدل برآنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل‌اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری[۱] شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند. سازمانهایی که در عمل و با باور به این مفاهیم، شرکتهایی ساخته‌اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده‌اند. از سویی، تحقیقات نشان می دهد که این مفاهیم، با نظریات متفکران و صاحب‌نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد، همخوانی و سازگاری دارد.

مجموعه ای از مطالب شامل سابقه ومفاهیم وکاربردهای مدل تعالی اروپایی تهیه شده است.می توانید فایل پیوست را دانلود ومطالعه کنید.خوشحال می شویم تا از طریق تماس با ما از نقطه نظرات شما آگاه شویم.

atriclefiles-191-1534941396

TUSTAM.ORG.PERF.APPRAISAL.SYLABUS

با شکل‎گیری سازمانها، در طول دوره‎های مختلف، از الگوها و مدل های متعددی جهت ارزیابی استفاده شده است. سازمان ها به فراخور نیاز، در ابتدا تنها از شاخص های و ملاک های محدودی برای ارزیابی بهره می‎گرفتند. گسترش فعالیت ها و حوزه عملکرد سازمانی، پویایی محیط سازمان و مطرح شدن موضوعات و مسائل نوین مدیریتی مانند مسئولیت اجتماعی، رضایت مشتری و … سازمان ها را بر آن داشت به شاخص های محدود اکتفا ننمایند از این رو مدل های جامع و چند معیاره شکل گرفت و تکامل یافت.

در این فصل ابتدا الگوها و مدل های سنتی ارزیابی عملکرد که تنها به شاخص های محدود توجه دارند مورد بررسی قرار می‎گیرد، سپس مدل های جامع و چند معیاره که در بر‎گیرنده شاخص های متعددی هستند، مورد کنکاش قرار می‎گیرد.

در بررسی الگوها و مدلهای سنتی ارزیابی عملکرد، تنها معیار یا معیارهای مورد اشاره در مدل مورد کنکاش قرار گرفته است اما در الگوها و مدلهای جامع ارزیابی عملکرد، ضمن اشاره به تاریخچه و سابقه شکل‎گیری مدل، منطق مورد نظر مدل و نیز تمام ابعاد، مؤلفه‎ها و شاخص‎ها، شیوه امتیازدهی و اجرای مدلها مورد اشاره و کنکاش لازم قرار گرفته است.

TUSTAM.ORG.PERF.APPRAISAL.VFZC

سلام دوستان عزیز: کاپلان ونورتون مدلی را برای ارزیابی عملکرد سازمانی تحت عنوان کارت امیتازی متوازن توسعه داده اند.آنها در دهه ۹۰ متوجه شدند که شرکت ها عناصر استراتژیک خود را توسعه داده اند واستراتژیهای مناسب خود را تدوین نموده اند.اما این استراتژیها به عملیات روزانه شرکت مرتبط نیستند.برهمین اساس برای پیوند دادن استراتژی ها به عملیات مدل خود را توسعه دادند.اما همان نام کارت امتیازی متوازن را بر رویکرد جدید خود گذاشتند.دراین مستند صوتی-تصویری مطالب ارائه شده توسط انها ترجمه وبازخوانی شده است.

مجموعه ای از مطالب شامل سابقه ومفاهیم وکاربردهای مبحث تهیه شده است.می توانید فایل صوتی تصویری پیوست را مطالعه کنید.خوشحال می شویم تا از طریق ایمیل زیر با ما تماس گرفته تا از نقطه نظرات شما آگاه شویم.

INFO@METYEKJA.IR