یکی از سوالاتی که در باب استراتژی مطرح می گردد این است که استراتژی بایستی چه ویژگی هایی در دورن خود داشته باشد و یا اینکه چه انتظاراتی را بایستی از استراتژی داشت. هر صاحب نظر با توجه به دیدگاه خود عناصری را در استراتژی می بیند. در ادامه دو مورد از آنها برای نمونه بیان می گردد.

1-1-10-1- دیدگاه واکر
واكر بيان مي دارد كه يك استراتژی مطلوب دربرگيرنده پنج عنصر اساسي است که عبارتند از: وسعت، اهداف، تخصیص منابع، شناسايي مزيت رقابتي پايداروهم افزایی. درادامه هرکدام توصیف می شوند(واکر،2003،ص9).
الف- وسعت یا دامنه فعالیت
وسعت سازمان عبارت است از حوزه هاي محصول/ بازار و صنايع مختلفي كه سازمان در آنها مشغول به فعاليت است يا قصد ورود به آنها را دارد. اين امر مي تواند ناشي از مأموريت سازمان باشد.
ب- اهداف کلی و عملياتي
استراتژی ها بايستی جزئيات سطح مطلوب مورد نظر را مشخص كنند كه پس از تكميل فعاليت ها بايد به آنها دست يافت، نظير: ميزان رشد، ميزان سود آوري ويا نرخ بازگشت سرمايه.
پ-تخصيص منابع
سازمان ها معمولاً منابع مالي و انساني محدودي دارند. استراتژی ها بايد نحوه كسب منابع و تخصيص آنها بين واحدهاي کسب وکار، محصول/ بازارها، بخشهاي وظيفه اي و فعاليتهاي هر يك را مشخص كنند.
ت- شناسايي مزيت رقابتي پايدار
يكي از قسمت هاي اساسي هر استراتژی، مشخص كردن اين است كه سازمان چگونه بايد در هر حوزه تجاري و هر محصول/ بازار رقابت كند. به اين منظور شركت بايد فرصت هاي بازار را شناسايي كرده و قوت هاي خود را بمنظور ايجاد تمايز پايدار نسبت به رقبا بررسي كند.
ث- هم افزايي
هم افزايي وقتي بوجود مي آيد كه واحدهاي تجاري شركت، محصول/ بازارها، منابع بكاررفته و رقابت، يكديگر را كامل كرده و درجهت تقويت همديگر باشند. هم افزايي باعث مي شودكه كل عملكرديك شركت از مجموع عملكرد تك تك فعاليت ها یا کسب کارها بيشتر باشد.

1-1-10-2- دیدگاه پیسانو
پیسانو(2012) بیان می دارد که استراتژی هیچ چیز به جز تعهد به یک الگوی رفتاری مشخص به منظور پیروی در یک رقابت نبوده و به یک فرض اساسی منتج می شود که عبارت است از اینکه “چه چیزی موجب پیروزی می شود.
وی همچنین در این میان سه هدف (و ابزار) اساسی که برای ایجاد یک استراتژی خوب مورد نیاز هستند را نام می ¬برد که عبارت از استحکام و ثبات ، انسجام و پیوستگی و همسویی یا همراستایی است.
الف- استحکام
استراتژی یک مزیت منتج از یک تصمیم نیست، بلکه نتیجه انباشتی از سلسله¬ ای از تصمیمات، عملکرد ها، رفتارها و نتایج در طول زمان است. یک استراتژی خوب چارچوبی را برای اتخاذ تصمیمات منسجم و در راستای اهداف مشخص در طول زمان به وجود می ¬آورد.
ب-پیوستگی
در یک سازمان بزرگ هر روزه تصمیمات گوناگون توسط بخش ها و مسئولین گوناگون گرفته می شود که می¬ توانند ظرفیت¬ های رقابتی سازمان را شکل دهند. در این میان استراتژی یک مکانیزم ترکیبی را به منظور اطمینان یافتن از ارتباط معنی دار این تصمیمات تاکتیکی فراهم می¬ آورد.
پ-همراستایی
سازمان ها زمانی موفق می شوند که استراتژی های آنها با واقعیت های محیط بیرونی همراستا شده باشند. در این میان، استراتژی های واحد تحقیق و توسعه باید در راستای استراتژی های کل سازمان مورد نظر قرار داشته باشند. بدین ترتیب استراتژی برای هم¬ ترازی محیط درون و بیرون سازمان مؤثر است .(خادم الرضا ،1393)

1-1-10-4- جنبه های مشکل ساز و راه حل
“چه چیزی استراتژی نیست؟”
انتظارات از استراتژی نیز در طول سیر تحول آن دچار تغییراتی شگرف شده است. دو دیدگاه فوق نمونه هایی از نقش وجایگاه استراتژی دارد. تعریف واکر نمونه هایی از ویژگی های ذاتی استراتژی است که می توان گفت امروزه از کل فرآیند مدیریت استراتژیک انتظار می رود که محقق نماید. محدود کردن انتظارات از استراتژی در تعریف پیسانو به عنوان یک نمونه قابل مشاهده است. پورتر نیز استراتژی را ابزاری برای کسب مزیت رقابتی وموقعیت یابی دربازار می داند. سایر حوزه های مدیریت نیز امروزه چارچوبی را برای تدوین برنامه استراتژیک و استراتژی ارائه نموده اند. بنابراین نمی توان کلیه انتظارت از استراتژی را به کلیه حوزه های مدیریت مانند منابع انسانی،فناوری اطلاعات وغیره تعمیم داد.
راه حل برای خارج شده ازگرداب انتظارات از نقش وآثار استراتژی، تقسیم کار میان کلیه عناصر استراتژیک (چشم انداز، ماموریت، ارزش ها، هدف، استراتژی،خط مشی و…) در قالب یک برنامه جامع ویکپارچه(استراتژیک تا عملیاتی) است. نتیجه اینکه امروزه محدود کردن انتظارات از آنچه استراتژی می تواند محقق نماید به ابزاری برای تحقق اهداف و ماموریت های سازمان اجتناب ناپذیر است. به طور خلاصه می توان گفت:
– استراتژی برنامه نیست بلکه جزئی از برنامه می باشد. برنامه مجموعه ای از عناصر استراتژیک است.
– استراتژی صرفا چگونه رسیدن به هدف است. بنابراین ، همزمان ویا بعد از هدف طراحی می شود.
– استراتژی می تواند برای هر حوزه و برای هر سطح برنامه تعریف گردد. شرایط محیطی و رویکرد های نوین ایجاب می کند که هر حوزه کارکردی و هر سطح برنامه استراتژی خاص خود را داشته باشد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

1-1-9-1- شرح موضوع
سخن درباره این موضوع بسیار زیاد است. تحقیقات وسیعی به طور دائم در این زمینه انجام می گیرد. بحث ها حول شکست وموفقیت استراتژی،برنامه ویا کل شرکت مطرح شده است. در ادامه مختصری از یک مقاله ارائه می شود و شما را برای مطالعه بیشتر به جزوه پیوست ارجاع می دهم.
کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال، گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی رخ می دهد، مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند».
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد.
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین این نکته وجود دارد که طرح به اجرا می‌رسد. چنین فقدان خود بازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند.
نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد. تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و مدیران اجرایی برقرار است(دنیای اقتصاد).

1-1-9-2- جنبه های مشکل ساز و راه حل
مرور مقاله فوق تا حدودی مشکلات فرا راه تحقق عناصر استراتژیک را بیان نمود. به طورکلی می توان اذعان نمود که در شرکت ناموفق، تجمیع وتلفیق امکانات، اطلاعات،دانش ونگرش وروش های لازم برای اجرای کلیه مراحل مدیریت استراتژیک مناسب نیست.
موضوع اصلی دراین کتاب این است که مجموعه دانش موجود در زمینه مدیریت استراتژیک نتوانسته است مطابق با مشکلات و نیازهای شرکت ها توسعه یابد. به هرحال، این سوال بایستی پاسخ داده شود که چگونه می توان فرآیند مدیریت استراتژیک را طوری تدوین نمود که از ویژگی های یکپارچه بودن ، جامع بودن، انعطاف پذیر بودن، چابک بودن وسایر ویژگی های مهم برخوردارباشد. درمدل پیشنهادی این کتاب تحت عنوان مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع سعی شده است که ویژگی های مذکور برقرار باشد. شرح این مدل در فصول بعدی آمده است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
اTISTAM.KIND OF STRATEGY.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذار

کاستی‌های یک استراتژی بد معمولا به وضوح نمایان است یا حداقل در نگاهی به گذشته قابل شناسایی هستند. با این حال گاهی استراتژی‌های خوب نیز با شکست مواجه می‌شوند و زمانی که این اتفاق می‌افتد شناسایی علل شکست بسیار مشکل است. با وجود اهمیت روشن برنامه‌ریزی و اجرای مناسب، هنوز تعداد نسبتا کمی از اندیشمندان حوزه مدیریت بر روی فرآیندها و راهبردهای مناسب برای اثربخشی یک استراتژی تمرکز کرده‌اند.
در این باره استاد مدیریت دانشگاه وارتون یعنی پروفسور هربینیاک می‌گوید: مدیران اجرایی آموزش دیده در این زمینه، درباره اینکه چگونه برنامه‌ریزی کنند مطالب زیادی می‌دانند در حالی که اطلاعات زیادی در مورد نحوه اجرای این برنامه‌ها ندارند. اگرچه آنها مدیران خوبی هستند، در گذر زمان آنها باید از طریق برخورد با سختی‌ها و کسب تجارب آموزش ببینند، و این به این معنی است که آنها اشتباهات زیادی را مرتکب می‌شوند.
این فقدان تخصص در اجرا می‌تواند پیامدهای بسیار جدی به دنبال داشته باشد. در مطالعه اخیر روی مدیران ارشد اجرایی ۱۹۷ کمپانی که توسط یک شرکت مشاوره مدیریت به نام ماراکن انجام شد، گفته شده است که تنها ۶۳ درصد از نتایج مورد انتظار برنامه‌های استراتژیک، به درستی به دست آمده است. مایکل مانکین، یکی از شرکای مدیریتی ماراکن در سان فرانسیسکو می‌گوید که شکاف بین انتظارات و عملکرد، نتیجه عدم موفقیت در اجرای موثر استراتژی یک شرکت است.
بنابراین آیا می‌توان راهکارهای اجرایی را بهتر آموزش داد؟ هربینیاک می‌گوید: «به نظر من شما حداقل می‌توانید افراد را از عوامل کلیدی آگاه سازید، اگر افراد بدانند عوامل کلیدی چه مواردی هستند، آنها خواهند دانست تا به دنبال چه چیزی باشند و به چه سوالاتی پاسخ دهند».
نقایص همگام‌سازی ضعیف
یکی از مهم ترین دلایل انحراف اجرای یک استراتژی، تغییر تمرکز آن طی زمان است. تلاش HP برای رقابت با کامپیوترهای شخصی Dell در فروش، یکی از مثال‌های کلاسیک تغییر آرمان است که عبارت است از: رقابت در قیمت در یک هفته، خدمات در هفته بعدی، و تلاش برای فروش از طریق کانال‌های پرهزینه و نامناسب. که نتیجه این رویکردهای اشتباه آن بود که کارلی فیورینا مدیرعامل HP شغلش را از دست داد و HP هنوز باید با برخی مشکلات استراتژیک کلیدی دست و پنجه‌نرم کند.
اولین گام در اجرای صحیح یک استراتژی این است که مساله به درستی تعریف شود. ریچارد استیل، یکی از شرکای ماراکن در نیویورک می‌گوید: چالش اجرا عمدتا در مورد موضوع همگام‌سازی است. مانند تحویل محصول مناسب، به مشتری مناسب، و در زمان مناسب. همگام‌سازی به دلایل مختلفی دشوار است، از جمله این واقعیت که «امروزه هر کمپانی بزرگی محصولات متنوعی را به مشتریان مختلفی در مناطق جغرافیایی مختلف عرضه می‌کند». برای مثال یک تولیدکننده منطقه‌ای در اروپا را در نظر بگیرید که در پیکربندی ۱۵ زنجیره تامین مختلف درگیر است و همزمان باید بازارهای ۱۵ کشور مختلف را نیز شناسایی کند. از چنین منظری مشخصا همگام‌سازی کاری بس دشوار است.
مثال کلاسیک دیگری از عدم تطابق زمانی یا همگام‌سازی شرکت خطوط هوایی TED است، به طوری که این شرکت در تلاش بود تا یک شرکت فرعی برای رقابت در برابر شرکت‌های تازه وارد ایجاد کند. البته این ایده مناسبی بود تا زمانی که TED درصدد برآمد تا از این استراتژی برای شرکت‌های کهنه‌کار استفاده کند که این دلیل عمده از دست دادن بازارشان در برابر خطوط هوایی با هزینه پایین بود.
در برخی مواقع طرح‌ها به سادگی با شکست مواجه می‌شوند، زیرا مسوولان اجرای طرح با افراد درگیر در اجرای طرح تعاملی ندارند. پروفسور هربینیاک در این‌باره می‌گوید: «وقتی در شرکت یک طرح استراتژیک عمده توسعه داده می‌شود به همفکری و مشورت می‌پردازم و پس از گذشت یک یا دو ماه بعد به سطوح پایینی سازمان می‌روم و از افراد می‌پرسم که مشغول انجام چه کاری هستند، ولی آنها حتی یک کلمه در مورد طرح استراتژیک نشنیده‌اند».
گاهی شکست استراتژی‌ها به خاطر این است که افراد در مقابل تغییرات مقاومت می‌کنند. برای مثال، ممکن است که شعب مرکزی استانداردهای بیشتری را در مورد محصول بخواهند، در حالی که یک مدیر اجرایی بازاریابی محلی با این ایده مخالف باشد.
در برخی موارد، ممکن است که دلایل خوبی برای مقاومت وجود داشته باشد. یا ممکن است یک استراتژی در بالاترین سطح معقول به نظر برسد، ولی تاثیر آن بر کل سازمان به طور کامل در نظر گرفته نشده باشد. برای مثال، فرض کنید که یک استراتژی برای رشد یک برند در سرتاسر سازمان ترتیب داده شود، در حالی که منابع را از برند دیگری در سازمان می‌گیرد. چنین چیزی ممکن است در یکی از بازارهای کمپانی معنی دار باشد و در دیگر جاها منجر به عدم رشد موثر شود. ریچارد استیل می‌گوید: «طبیعت انسان خواهد گفت من به دنبال هماهنگی با شما نیستم، من در جایی که شما می‌خواهید پولی خرج نمی‌کنم و می‌خواهم که مقابله کنم. این کاری است که طبیعت بشری انجام می‌دهد».
عوامل فرهنگی نیز می‌توانند مانع اجرای موفق یک استراتژی شوند. در برخی موارد، کمپانی‌ها سعی می‌کنند تا از یک استراتژی آزمون و خطا استفاده کنند در حالی که آنها این واقعیت را در نظر نگرفته‌اند که آنها در بازارهایی فعالیت می‌کنند که به رویکرد متفاوتی نیاز دارد. برای مثال، در زمانی که کمپانی وال‌مارت برای اولین بار به برزیل وارد شد، سعی داشت تا ضوابطی را با تامین کنندگان ایجاد کند که در آمریکا وجود داشت. در چنین شرایطی تامین‌کنندگان از قبول این شرایط خودداری کردند و بنابراین، کمپانی مجبور شد استراتژی اش را مورد بازبینی قرار دهد.
عوامل درون فرهنگی نیز ممکن است باعث وقوع برخی مشکلات شوند. ریچارد استیل به این نکته اشاره می‌کند که خریداران و تجار معمولا در یک چرخه دوساله از برندی به برند دیگر می‌روند. در همین زمان، مدیران اجرایی عملیات با یک سرعت کمتر و استوارتر و در یک چرخه پنج ساله پیش می‌روند. چنین اختلافی به هر دوی آنها چشم انداز‌های متفاوتی از گذشته و آینده سازمان می‌دهد.
با این وجود، بزرگ‌ترین عامل شکست یک استراتژی می‌تواند بی‌توجهی مدیر اجرایی باشد. وقتی طرحی مورد تصمیم‌گیری قرار گرفته می‌شود، به شکل غافلگیر کننده‌ای سطح کمی از پیگیری برای تضمین اینکه طرح به اجرا می‌رسد وجود دارد.
کمتر از ۱۵ درصد کمپانی‌ها به طور منظم پیگر این هستند که چگونه طرحشان را اجرا می‌کنند در حالی که بقیه تنها به این فکر کرده‌اند که طرح را چگونه می‌خواهند اجرا کنند. در این گونه کمپانی‌ها تنها اهداف در نظر گرفته شده برای سال اول ارزیابی می‌شوند و به همین منظور مسوولان اجرایی اغلب اهداف سال اول را عمدا در سطح پایینی تعریف می‌کنند تا بتوانند به سطحی برسند که پاداش دریافت کنند. چنین فقدان خودبازبینی باعث می‌شود مدیران اجرایی طرح‌های ناموفق را نادیده بگیرند. نادیده گرفتن شکست‌های موجود در اجرا، کار را برای شناسایی گلوگاه‌های اجرایی و انجام عملیات اصلاحی دشوارتر می‌سازد.
طبق گفته‌های مایک پریگو، یکی از شرکای ماراکن در سان فرانسیسکو، تعاملات مکرر برای اجرای موفق طرح‌ها ضروری است. وی می‌گوید: «ما پی برده ایم که در کمپانی‌های موفق مکالمات روزمره و منظمی بین تیم رهبری و واحد مدیران برقرار است».
افراد در مقابل فرآیند
چه باید کرد؟ مانکینز می‌گوید که دو نوع مکتب فکری در مورد بهترین راه‌ اجرای یک طرح وجود دارد: یکی از این دو نوع مکتب فکری بر افراد تاکید دارد. بر اساس این تفکر اگر افراد را به درستی انتخاب کنید کارها به درستی انجام می‌شود. با این حال، تقسیماتی نیز در این مکتب فکری در مورد افراد وجود دارد. برخی از متخصصان بر این باورند که افراد مناسب باید از ابتدا استخدام شوند نه آنکه درون سازمان ایجاد شوند. طبق این ایده شما افرادی خبره را استخدام می‌کنید و به آنها پول زیادی به خاطر عملکردی که ارائه می‌دهند می‌پردازید. برخی دیگر بر این باورند که عملکرد افراد اجرایی را باید از طریق آموزش‌های درون سازمانی بهبود داد.
دیگر مکتب فکری، بیشتر به فرآیند تاکید دارد تا افراد درگیر در اجرا. در این باره هربینیاک می‌گوید: «اگر شما افراد نامناسبی را در اختیار داشته باشید، مطمئنا شما نمی‌توانید فرآیند
مورد نظر خود را در کار به خوبی انجام دهید. مسلما سازمان‌ها افراد شایسته و مناسب را استخدام می‌کنند. بنابراین چیز دیگری هم مورد نیاز است تا در مسیر درست قرار گرفت. با این حال، من بر این باورم که این دو مکتب فکری رقیب همدیگر نیستند، بلکه آنها مکمل یکدیگرند.» وی بر این باور است که کمپانی‌ها برای رسیدن به بهترین نتایج باید هر دوی این بینش‌های فکری را به صورت ترکیبی استفاده کنند.
پنج کلید برای اینکه کار به انجام برسد
برای افزایش شانس موفقیت در اجرای استراتژی‌ها، نکات ملموسی وجود دارد که باید در نظر گرفته شوند. متخصصان در این زمینه بر این باورند که مانند موضوعات دیگر در مدیریت کسب و کار، بهبود اجرا یک فرآیند مداوم است. به هر حال آنها می‌گویند که اقداماتی وجود دارد که هر کمپانی می‌تواند برای بهبود اجرای استراتژی‌های خود انجام دهد تا به بهبود مستمر دست یابد.
۱- مدلی را برای اجرای استراتژی توسعه دهید
شاخص‌های ارزیابی استراتژیک فراوانی وجود دارد. برای مثال، تئوری مزیت مقایسه‌ای مایکل پورتر به استراتژیست‌ها راهی را نشان می‌دهد تا اهداف راهبردی بازار را دریابند. در ارزیابی برنامه‌های جزئی‌تر، مدل قیمت‌گذاری دارایی‌های سرمایه‌ای شارپ، می‌تواند نقش مشابهی را بازی کند.
۲- معیارهای صحیحی را انتخاب کنید
در حالی که فروش و سهم بازار همیشه شاخص‌های اصلی کسب و کار هستند، مانکینز بر این باور است که بیشتر کمپانی‌های موفق شاخص‌هایی را انتخاب می‌کنند که آنها را نه تنها در ارزیابی عملکرد مالی شان، بلکه در میزان موفقیت یک طرح کمک می‌کند. برای مثال، وقتی یک کمپانی بزرگ تولید کابل متوجه می‌شود که سرعتی که کمپانی به یک بازار جدید نفوذ پیدا می‌کند مستقیما به تعداد نمایندگان خدماتی که در آن حوزه دارد وابسته است، مدیران اجرایی فرآیند افزایش تعداد این نمایندگان خدماتی در منطقه را پیگیری می‌کنند.
با این حال پروفسور هربینیاک هشدار می‌دهد که شاخص‌ها باید به شکل یک مجموعه انتخاب شوند تا آنها بتوانند آنها را با تغییر شرایط بازار تغییر دهند. برای مثال، فروش خودروها می‌تواند معیار مناسبی برای یک کمپانی سازنده خودرو باشد، ولی اگر نرخ‌های سود افزایش یابد، فروش به دردسر خواهد افتاد. یک مجموعه خوب از شاخص‌ها چنین موردی را نیز در نظر می‌گیرد.
۳- برنامه را فراموش نکنید
همانطور که در بالا اشاره شد، اغلب طرح‌ها به سادگی پذیرفته می‌شوند ولی به زودی فراموش می‌شوند. برای حل این مشکل یک راه‌حلی که توسط مانکینز ارائه شده است این است که جلسات اجرایی عملیات را از جلسات کسانی که روی استراتژی تمرکز دارند جدا کرد.
۴- عملکرد را به طور مستمر مورد ارزیابی قرار دهید
در بیشتر کمپانی‌ها نظارت بر عملکرد هنوز یک فعالیت سالانه محسوب می‌شود. به هر حال، طبق نظر مانکینز، در مقایسه با گذشته، بررسی طرح‌ها در بسیاری از کمپانی‌های پیشرو به تعداد بیشتری در سال انجام می‌شود. دلیل اینکه وال-مارت در اجرای استراتژی‌ها بسیار موفق عمل می‌کند به این دلیل است که این عملیات روزانه انجام می‌گیرد و آنها در هر روز چک می‌کنند که فروشگاه هایشان نتیجه گرفته‌اند یا نه.
۵- تعامل داشته باشید
پروفسور هربینیاک بر این باور است که کمپانی‌ها اغلب مسیر اشتباهی را انتخاب می‌کنند و این زمانی است که آنها یک تمایز فرهنگی بین کسانی که یک استراتژی را طراحی می‌کنند و کسانی که در سطوح پایین سازمان آن را به اجرا در می‌آورند ایجاد می‌کنند.

منبع: http://donya-e-eqtesad.com

سخنان پورتر در مورد اینکه چه چیزهایی استراتژی نیستند.

از دیدگاه پورتر چه چیزهایی استراتژی نیستند. وی توضیح می دهد که عباراتی مانند اینکه می خواهیم بین المللی بشویم ویا کسب وکار خود را کوچک کنیم استراتژی نیستند.بلکه می توان این عبارات را هدف یا جهت گیری نامید.
استراتژی از دیدگاه ایشان چگونگی رسیدن به موقعیتی است که کسب وکار در محیط رقابتی ودر مقابل رقبایش انتخاب می کند.

این استدلال می تواند به مطالعات وتحلیل های کسب وکار مورد نظر ما جهت دهی خاصی بدهد.اما سوال این است که پس استراتژی منابع انسانی مانند برون سپاری را چه بنامیم ،اگر استراتژی نیست؟

درپاسخ بایستی گفت که پورتر از دیدگاه ودریچه بازار ورقابت به موضوع نگاه می کند.این رویکرد ادبیات خاص خود را دارد وقابل اعمال به سایر ادبیات توسعه یافته در مدیریت سازمان نیست.

از طرف دیگر ،این یکی از ابعاد مشکل ساز ادبیات موجود نیز هست.ساده ترین راه حل این مشکل این است که ببینیم کلیه مراحل گردآوری وتحلیل استراتژیک در پاسخ به چه سوالی انجام می گیرد.

درصورتی که مایل هستید دوره ای کوتاه مدت را به صورت کلاس درس در این خصوص طی نمایید به سامانه آموزش الکترونیکی تدیبرمراجعه نمایید.

گرچه مطالعات متعدد نشان می دهد که استراتژی ها اغلب به علت اجرای استراتژی ناکافی ونه به دلیل فرمول بندی ناقص با شکست مواجه می شوند، اما اجرای استراتژی توجه کمتري را نسبت به فرمول بندی استراتژیک به خود جلب نموده است.

مرحله اجرا در استراتژی به دلایل مختلف از اهمیت ویژه ای برخودار است.مقالات ومطالبی در این خصوص جمع آوری شده .دانلود واستفاده کنید.

strategy implementation