شرح موضوع

ساختار فعالیت عبارتی است که در این کتاب برای دسته بندی محصولات وخدمات یک شرکت درسطوح مختلف از صنعت گرفته تا گروه محصولات وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. کوچک ترین دسته ای که در ادبیات استراتژی برای این امر تعریف شده است، مفهومی تحت عنوان کسب وکار[1] می باشد که در تمام مدل های تحلیل پورتفولیو به کار رفته است.

می پرسیم که کسب وکار چیست؟ پاسخ می دهند که مجموعه ای از محصولات وخدمات شرکت که در دو بعد فرآیند تولید و فضای بازار یکسان ویا حداقل مشابه باشند. چنین مجموعه ای، واحد تحلیل در مدل های تحلیل استراتژیک پورتفولیو قرار گرفته است ویک سطح برنامه نیز به آن اختصاص یافته است.

آنسف ناحیه بازارچنين واحد تحليلي را “فضاي استراتژيك بازرگاني”[2] اطلاق کرده است که مختصرا “فاب” ناميده می شود. فاب، فضاي مشخص و متمايزي از بازار است كه شرکت در آن مشغول رقابت است ویا قصد فعاليت دارد. اولين قدم در تحليل استراتژيك، تحليل چنين فضايي بدون توجه به فرآیند ساخت يا كالاهاي جاري موسسه بازرگانی است ودستاورد آن تعيين امكانات رشد، سودآوري، تلاطم و تكنولوژي است كه در آينده فضاي مفروض را براي هر رقيب تشكيل مي دهد(آنسف[3] ،1375،صص 104تا 107).

مينتزبرگ نيز واحدهاي كسب و كار را از بعد ساختارسازمانی مورد بررسي قرار داده است. وي در تعريف ساختار بخشي اشاره مي كند كه از شرايط ساختار بخشي “گونه گوني بازار “است. هرگاه سازمان به قدري بزرگ باشدكه در بازارهاي متنوعي فعاليت نمايد، آنگاه به ساختار بخشي روي مي آورد .وي عناصري ديگر مانند نظام فني محيط، پيشينگي و اندازه و قدرت را در بخشي كردن ساختار موثر مي داند(فقيهي و سابقي،1371،صص 62و348).

شکل شماره 1-6  : ارتباط بین فاب و واب در شرکت هلدینگ

درهلدینگ تخصصی، معمولا سه سطح سازمانی شکل می گیرد وچندین شرکت تخصصی یا اجرائی را مدیریت می نماید. شرکت اجرایی با مدیریت یک فضای کسب وکار و با عرضه محصولات و خدمات خاص برای برآوردن نیازهای مشتریان به رقابت با دیگران می پردازد. ارتباط میان شرکت های اجرایی وفضاهای بازار در شکل زیرآمده است.

[1] – Business

[2] -Strategic Business Area(SBA)

[3] -Ansoff

 

فضای کسب وکار استراتژیک به ناحیه‌ای از بازار گفته می‌شود که درآن نیازیا نیازهای مشابهی توسط مشتریان مشخصی در یک محدوده جغرافیایی ظهور می‌یابد و برای رفع آن نیازها بایستی محصولات وخدمات خاصی با به کارگیری فناوری معینی تولید ویا عرضه شود. به واحد ویا موجودیت ساختاری در شرکت که مدیریت این بازار را برعهده می‌گیرد،واحد کسب وکاراستراتژیک[1] گفته می‌شود. (آنسف،1375،صص 105-108)

روش‌های متنوع ومتعددی برای دسته بندی فعالیت‌های اقتصادی در سطح جهان توسعه یافته است.دریک بررسی نسبتاً جامع بر روی طرح‌های دسته بندی فعالیت‌ها، مجموعه ویژگی‌های آنها بررسی شده است.خلاصه یافته‌ها در جدول زیر آمده است(فیلیپس و اورسیمبی،2016،ص1).

جدول شماره  1-7 : ویژگی های کلیدی ومتمایز کننده طرح‌های طبقه بندی فعالیت های اقتصادی درسطح جهان

ردیف عنوان طرح طبقه بندی سال معرفی واحد تحلیل قلمرو یا وسعت محوریت
1 Bloomberg Industry Classification System(BICS) 2011 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار جهانی بازار محور
2 Fact Set Revere Business and Industry Classification System (RBICS) & Hierarchy 2002 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار،محصولات وخدمات جهانی(78 کشور) بازار محور
3 Fama-French (FF) Companies Updated Periodically N/AGlobal Industry 1997 شرکت‌ها فرانسه نامشخص
4 Global Industry Classification Standard(GICS) 1999 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(120 کشور) بازار محور
5 Industry Classification Benchmark (ICB) 2001 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(75 کشور) بازار محور
6 International Standard Industrial Classification
of All Economic Activities (ISIC)
1949 تأسیس وراه اندازی جهانی تولید محور
7 Morningstar Category Global Equity Classification Structure 2000 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی بازار محور
8 North American Industry Classification System(NAICS) 1997 تأسیس وراه اندازی امریکا شمالی تولید محور
9 Standard Industrial Classification (SIC) system 1937 راه اندازی عملیاتی،راه اندازی کمکی امریکا بازار محور/تولید محور
10 Sustainable Industry Classification System(SICS) 2013 شرکت‌ها،راهنما برای شرکت های چند کسب وکاره امریکا نتیجه محور
11 Thomson Reuters Business Classification(TRBC) 2004 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(130 کشور) بازار محور

منبع: همان منبع

دربررسی فوق، روش‌های عمومی رایج در سطح جهان مد نظر قرارگرفته است. گروه‌های ذی نفع شامل محققان دانشگاهی، مشاوران تولید کننده اطلاعات وسازمان های دولتی بنا به نیاز روش های فوق را توسعه داده‌اند، ضمن اینکه درهر صنعت(مانند بهداشت ودرمان) ویا در هر مبحث(مانند آموزش ویادگیری) روش‌های اختصاصی نیز توسعه یافته است.

درهنگام تدوین این مطلب وزارت صنایع کشور وبورس اوراق بهادار تهران از روش سیک(SIC) برای دسته بندی محصولات وخدمات استفاده می کنند. مرکز آمار ایران اخیرا نیز ویرایش فارسی ایسیک را ارائه داده است.

کلیه دسته بندی های فوق ساختار وکدینگ سلسله مراتبی یا درختی دارند و از چندین سطح تشکلیل شده اند. معمولا دسته بندی شامل صنایع ، بخش صنعت ، گروه عمده فعالیت، رشته محصولات و خدمات و… می شود.

همان گونه که مشاهده می‌شود، هر روش‌ به منظوری خاص و تنها بر یکی از ابعاد مهم یعنی فضای بازار یا فرآیند تولید محصول استوار است . بنابراین ،استفاده از یک روش نمی‌ تواند به طور کامل نشانگر فضاهای کسب وکار مستقل از همدیگر باشد که فرض اولیه به کارگیری مدل های تحلیل پورتفولیو است. از سویی دیگر، رعایت استانداری برای تعریف کسب وکارها ضروری است.

درنهایت، استفاده از هر الگویی برای دسته بندی محصولات وخدمات ،نتایج حداقلی به بار می‌آورد. به همین دلیل گفته می‌شود که استفاده از این روش ‌ها به خصوص در به کارگیری مدل ‌های مدیریت پورتفولیو شامل دو بعد جذابیت بازار و توانمندی کسب وکار ، مشکل ساز [2]است(معین نجف آبادی ،1378،ص 105).

جنبه های مشکل ساز وراه حل

مرور ادبیات نشان می دهد که دو گروه از صاحب نظران درخصوص تعریف کسب وکار تحقیق نموده ونظریه پردازی کرده اند. نظریه پردازان سازمان مانند چندلر ومینتزبرگ به جنبه ساختار سازمانی موضوع تاکید دارند وانواع ساختارهای بخشی را تعریف کرده اند که واحد کسب وکار دومین سطح ساختاری مورد توجه آنها است. گروهی دیگر، درمبحث استراتژی به موضوع مدیریت پورتفولیو پرداخته و واحد تحلیل دو بعدی را برای کسب وکار تعریف نموده اند. اما هر دو گروه براین موضوع تاکید دارند که گونه گونی بازارها زمینه تفکیک فعالیت ها از همدیگررا فراهم می آورند.

نظر به اینکه غالب مدل های تحلیل استراتژیک در سطح کسب وکار تعریف شده است، تعیین کسب وکارهای استاندارد امری اجتناب ناپذیر است. بنابراین، روش های فوق الذکرنمی‌تواند نشانگر فضاهای کسب وکارمستقل از همدیگر باشد. به همین دلیل، هر روشی که به کار گرفته شود، عمدتا به یک بعد تاکید شده و از بعد دیگر غفلت گردیده است. لذا نتایج حداقلی به بار می‌آورد.

تعدای از صاحب نظران تلاش نمودند تا معیارهایی را برای تعریف فاب- واب ارائه نمایند. شاخص هایی مانند اشتراک در استراتژی ، سودآوری واشتراک درورودی ها مورد توجه قرار گرفته اند. به لحاظ اهمیت موضوع، مبانی نظری موجود در پیوست شماره  28 آمده است.

اما راه حل چیست؟ اول اینکه از روش های پذیرفته شده استاندارد در سطح کشور استفاده گردد. دوم اینکه در هر سطح تحلیل از یک کد ودسته بندی یکسان استفاده گردد. برای مثال، در به کارگیری روش ایسیک، از کد دو رقمی بخش صنعت برای سطح اول تحلیل و کد چهار رقمی رشته فعالیت برای سطح کسب وکار استفاده گردد. سوم اینکه مقدمات وبستر لازم برای تدوین برنامه وسنجش عملکرد در پایین ترین سطح فراهم گردد. چهارم اینکه نظر به شرط استقلال واحدها از همدیگر در مدل ها وغیر ممکن بودن رعایت آن در غالب موارد، با به کارگیری روش های کمی وکیفی ارتباط واحدها ،حداقل در پایین ترین سطح بررسی وتعیین شود و به نتایج این موضوع مهم در هنگام تحلیل وتدوین استراتژی توجه شود.

[1] – Strategic Business Unit(SBU)

[2] -Problematic

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SBAU.PY29.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

تعریف موضوع

در تحليل و دسته بندي سطوح سازماني، در مورد تفكيك اهداف و استراتژي ها به صورت لايه هاي مختلف چندان تفاهم يا اتفاق نظر وجود ندارد. عده اي به تفكيك اهداف و استراتژي هاي مستقل در سطوح سازماني معتقد هستند كه اين امر تا حدودي با اشكال يكپارچگي مواجه مي باشد. اما گروه ديگر معتقدند كه اهداف و استراتژي ها در هر سطح نسبت به سطح قبل يا بعد خود ارتباط تنگاتنگ دارند و عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف ،1988).

فئورر و همکاران[1] (1995) دو رویکرد را برای مرتبط کردن اهدف واستراتژی ها ارائه می کنند. در رويكرد نوع اول مدل تصميم گيري استراتژيك، استراتژي هر سطح ،هدف سطح پائين تر سازمان تلقي مي شود. در حالي كه در رويكرد دوم ، استراتژي در سطح كلان تدوين و فرمول بندي مي گردد و بر اساس آن اهداف براي هر سطح سازماني مشخص مي گردد. وی بیان می کند که رویکرد اول انعطاف بيشتر و سريع تري را با موقعيت محيطي و عوامل سازماني (به لحاظ تدوين در هر مقطع) در شرايط پويا و تغييرمحیطی فراهم مي آورد.

[1] – Feurer et al

شكل شماره 1-5  : ارتباط هدف واستراتژی در سطوح برنامه ریزی

منبع: فئورر و همکاران،1995

سطح بندي استراتژي اگرچه نسبي و قابل انعطاف مي باشد، اما رده هايي چون رده هاي ملي، سازمان، سطح كسب و كار و سطح عمليات از رايج ترين دسته بندي براي سطوح مي باشد. يكپارچگي و هماهنگي استراتژي و اهداف كلان در بين سطوح به عنوان يك اصل مسلم و پذيرفته شده است. چنانچه اين اصل دقيقاً در كليه سطوح روي اهداف كلي و جزئي سازمان لحاظ شود ،توفيق استراتژي در كليت فراهم مي گردد و اثربخشي و هم افزايي كل استراتژي به منصه ظهور مي رسد.

استراتژي، تصميم گيري، ارزيابي و كنترل و سطوح تصميم گيري نيز عوامل مورد لحاظ در مديريت استراتژيك در سازمان مي باشند. همچنان كه مشخص است در سطوح بالاي سازماني عمدتاً  تصميم گيري مديران بر اساس اشراق، استدلال هاي ذهني، تعامل و يكپارچه سازي اطلاعات كيفي و احتمالاً اطلاعات كمي صورت مي پذيرد. در صورتي كه در سطوح پائين تر، مديران عموماً از مهارت ها و دانش هاي تخصصي و همچنين اطلاعات كمي براي تجزيه و تحليل و تصميم گيري، بهره مي گيرند.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

الگوی ارائه شده برای مراتب استراتژی که هنوز هم درکتب درسی مدیریت استراتژیک رایج است، اساسا برای یک موسسه تجاری(بنگاه اقتصادی) تدوین شده وکاربرد دارد.  موسسه تجاری شرکتی است که درچند فعالیت مشغول باشد. براین اساس، برای شرکت های تک فعالیتی سطح کسب وکار حذف می شود. برای شرکت های مادر تخصصی، باز تعریف سطوح و شرح مسئولیت ها وماموریت های هر شرکت در فرآیند مدیریت استراتژیک ضرورت دارد. از طرف دیگر،با توجه به واقعیت های جامعه خودمان، اضافه کردن سطح موسسان یا بنیان گذاران درخیلی از موارد(بنیاد، ستاداجرایی، وزارتخانه و…) لازم است.

رویکردهای به تصمیم گیری برای مرتبط کردن ویکپارچه ساختن اهداف واستراتژی می تواند تا حدودی روش های موجود را بیان نماید، اما نمی تواند مشکل یکپارچگی میان کلیه سطوح برنامه در یک شرکت مادر را حل کند.

برای ایجاد یکپارچگی عناصر استراتژیک راه حل های کاربردی مورد نیاز است. راه حل ارتباط ذاتی عناصر استراتژیک با همدیگر در هنگام تعریف متغیرها ودرحین تدوین برنامه می تواند یکپارچگی مورد نیاز را بوجود آورد. در این رویکرد گزینه های اهداف،استراتژی وخط مشی به عنوان عناصر استراتژیک اولیه درهنگام تدوین چارچوب تدوین برنامه دیده می شود.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 شرح موضوع      

امروزه موسسات تجاری به منظور حفظ و بهبود مزيت رقابتي خود، اندازه گيري عملكرد را در جهت كنترل و بهبود فرايندهاي كسب و كار به طورگسترده اي استفاده می کنند. با اين حال، مطالعات اخير نشان مي دهد كه اندازه گيري سنتي مبتني بر سيستم هاي حسابداري مديريت نامناسب است(ونگراسامی وهمکاران[1]،2003). سازمان ها براي اجراي موفق استراتژي هاي تدوين شده خود نيازمند مدلي از ارزيابي عملكرد هستند كه آنها را قادر كند استراتژي هاي شركت را در مرحله تدوين و اجرا به هم نزديك و يكپارچه سازد و آنها را مطمئن سازد چشم انداز و استراتژي هاي شركت در سرتاسر سازمان جاري و قابل پياده شدن است(پاسلارزاده وهمکاران،1392).

در ادبیات موجود در دو دهه اخیر به مدیریت عملکرد سازمانی توجه شده است . بحثی تحت عنوان سیستم ارزیابی عملکرد استراتژیک مطرح شده است. موضوع اصلی این سیستم برقرار ارتباط بین اهداف واستراتژی های مدون در درون برنامه ومرتبط کردن آنها به عملکرد افراد درگیر برای تحقق آنها ذکر شده است(همان منبع).

وال(2001)مدیریت عملکرد استراتژیک را اینگونه تعریف می کند:”فرآیندی است که از طریق آن هدایت سازمان با تعریف سیستماتیک مأموریت ، استراتژی و اهداف سازمان دنبال می شود . این امر را می توان از طریق فاکتورهای مهم موفقیت و شاخص های اصلی عملکرد انجام داد به گونه ای که قادر به انجام اقدامات اصلاحی برای پیگیری موفقیت سازمان باشد “.

براین اساس، درکنار نظریات ارزیابی عملکردسازمانی، رویکرد دیگری بنام سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک برای پیوند دادن عناصر استراتژیک به عملکرد افراد توسعه یافته است. رویکرد دیگری هرچند به صورت مقدماتی نیز به نام مدیریت عملکرد استراتژیک شکل گرفته است. مرور نظریات موجود در خصوص مدیریت عملکرد سازمانی واستراتژیک را در پیوست زیر متطالعه نمایید.

[1] – Wongrassamee et al

 

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

با اینکه برای ارزیابی عملکرد سازمانی مدل های متنوعی توسعه یافته وبه کار گرفته شده است، تقریبا هیچ کدام به طور ذاتی با برنامه استراتژیک ارتباط برقرار نمی کنند. می توان گفت که رویکرد کارت امتیازی متوازن مهمترین وپرمصرف ترین روش برای سنجش عملکرد برمبنای عناصر استراتژیک است. اما این روش نیز درجدیدترین ویرایش خود به مرتبط کردن بعضی ازعناصر استراتژیک با عملیات روزانه توجه نموده است. با این حال، این رویکرد هم مرحله تدوین برنامه استراتژیک را از تدوین برنامه های عملیاتی وبرنامه اقدامات وسیستم ارزیابی عملکرد جدا در نظر می گیرد.

مفروض اساسی مدل مورد نظر این کتاب این است که اولا کلیه عناصر استراتژیک بایستی بهم مرتبط باشند. دوم اینکه برنامه استراتژیک وعملیاتی به طور همزمان شکل گیرند. سوم اینکه نماگرهای استراتژیک مالی وغیرمالی با کلیه عناصر مذکور مرتبط ویکپارچه باشند. مدل مدیریت عملکرد استراتژیک یکپارچه مورد نظرمی تواند با توجه به فراهم آمدن مقدمات فوق بدون مواجه شدن با مشکلات اساسی شکل گیرد.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SPM.PY27.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

مفاهیم ومدل های متنوعی برای مبحث کنترل توسط صاحب نظرات ارائه شده است. عوامل متعددی در این تنوع نقش ایفا می کنند. ابتدا به تعاریف منتخب اشاره ای می شود ودر مرحله بعد ویژگی های کنترل استراتژیک وعملیاتی تعیین می گردد.

استونر می گوید:كنترل استراتژيك عبارت است از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مـورد نظـر در
قالب استانداردهاي انجام عمليات معين مي شوند. سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي شود، عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مـي شـوند. اختلافـات وانحرافات مشاهده شده ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي شود و سـرانجام اقدامات اصلاحي لازم براي تحقق هدف ها و مأموريت هاي سازمان انجام مي گيـرد(استونر[1]،1983،ص37).

یونگ مطرح می کندکه كنترل استراتژيك عبارت است از ارزيابي انتقادي طرح ها، فعاليـت هـا و نتـايج بـه منظور كسب اطلاعات لازم براي هدايت صحيح امور عملكرد آتي سازمان (شـري یونگ و استیرمن[2] ،1987،صص 91تا 103).

كنترل استراتژيك به عنوان يك سيستم گزارش گيري طراحي شده جهت ارائـه بـه موقع اطلاعات بـه مديران ارشد در ارتباط با اجراي موفقيت آميز تصميمات اسـتراتژيك است (روش و بال[3] ، 1987، ص91 تا 103). برای کنترل استراتژیک وعمیاتی دسته بندی های مختلفی ذکر شده است. دیدگاه پیرس ورابینسون در این زمینه در جدول زیر آمده است.

جدول شماره 1-5 : خلاصه اي از انواع كنترل لازم براي اجرا و به روزرساني استراتژی ها

نوع
كنترل
كنترل فرضيات كنترل اجرا نظارت
استراتژيك
كنترل
آگاهي هاي ويژه
كنترل عملياتي
چه
چيزي
فرضيات
زيربنـايي
استراتژي ها
مراحل كليـدي و
نقاط عطف
مهم در دسـتيابي
بـه اهـداف و
استراتژي
كل محـيط وسـيع
سـازمان و تمــام
متغيرهايي كـــه
امكان تأثيرگـذاري
دارند.
رويــداد اتفــاقي و
غير منتظره تعيين
نقاط آسيب پذير
توسعه برنامه هاي
جايگزين در زمان
بحران
نتـــايج عمليـــاتي
روزمــره اجــراي
برنامــــه هــــاي
استراتژيك
كاركرد بـــه روز نگـــه
داشتن فرضـيات
زيــــر بنــــايي
استراتژي و معتبر
بودن آنها
بررسي اثربخـشي
اقدامات و اجراي
برنامه ها
تشخيص زودهنگام
تغييــرات محيطــي
مؤثر بر اسـتراتژي
با در نظـر گـرفتن
غيرمتمركــــــز و
وســيع متغيرهــاي
محيطي
آمــــــــــادگي
اســـــتراتژيك در
زمان هاي بحراني و
ملاحظــه مجــدد
عميق و غالباً سريع
اسـتراتژي بنيـادي
مؤسسه و آمـادگي
اقــدام ضــربتي در
موارد نوظهور
كسب اطمينـان از
اينكه كه سـازمان
استراتژي خـود را
بــه طــور كــارآ و
مــؤثر بــه تحقــق
مـــيرســـاند. از
طريق سيستم هاي
بودجـــه بنـــدي،
جداول زماني و….

منبع: حسینی وخاشعی،1390،ص92

صاحب نظران برای کنترل استراتژیک مدل های متنوعی نیز ارائه نموده اند. شرح مفاهیم ومبانی ومدل های مرتبط با کنترل استراتژیک وعملیاتی را در پیوست زیر مطالعه نمایید.

[1] -Stoner

[2] – Schreyong & Strinmann

[3] – Roush & Ball

جنبه های مشکل ساز و راه حل

مروری بر مبانی کنترل در ادبیات موجود نشان می دهد که پیچیده گی های خاصی در تعریف وبه کارگیری آن وجود دارد. از طرف دیگر،کنترل استراتژیک با دیگر کنترل ها مانند کنترل مدیریتی، نظارت وارزیابی عملکرد هم پوشی دارد. برای مشخص نمودن منظور این کتاب از کنترل استراتژیک وعملیاتی ابتدا پایه های تنوع وپیچیدگی در مفاهیم مدل ها تشریح می شود.

الف- هدف از کنترل: ما می خواهیم چه چیزی را کنترل کنیم. مناسب است تا متناسب با انواع محیط، انواع هدف ازکنترل را تعریف کنیم.  می خواهیم متغیرهای مهم درمحیط های کلان، رقابتی وداخلی وتاثیرگذار بر فرآیند مدیریت استراتژیک ونتایج حاصل از آن را بررسی کنیم.

ب- زمان کنترل: می خواهیم در مراحل مختلف زمانی حین تدوین برنامه،حین اجرای برنامه ودرهنگام تحقق برنامه کنترل انجام دهیم.

پ- سطح کنترل: می خواهیم در سطوح مختلف برنامه شامل استراتژیک، کسب وکار،بخشی وعملیاتی شرایط را کنترل کنیم.

ت- آثار کنترل: می خواهیم متغیرهای تاثیرگذار ومهم در کل فرآیند مدیریت استراتژیک را مجددا بررسی نموده وتاثیر تغییرات احتمالی شرایط را بر نتایج حاصل شده قبلی مشخص نموده و حتی اصلاح وبازنگری های لازم را پیشنهاد دهیم.

ث- اصول ومفروضات : می خواهیم بدانیم که آیا چارچوب درنظر گرفته شده وحاکم بر کل فرایند مدیریت استراتژیک تغییراتی داشته است وتاثیر تغییرات احتمالی را مشخص کنیم.

 

جدول شماره 1-6  : ماتریس تعیین موقعیت های مختلف ونوع کنترل با توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک

ویژگی

گام فرآیند

زمان سطح کنترل آثار چه محیطی
مقدمات شروع زمان 1 استراتژیک اص.ل ومفروضات هرسه محیط
تدوین برنامه زمان 1 استراتژیک چارچوب هرسه محیط
مقدمات اجرا زمان 2 کسب وکاروبخشی همراستایی داخلی
اجرا وبه کارگیری زمان 2 کسب وکاروبخشی هماهنگی داخلی
نظارت بدون زمان عملیاتی رعایت داخلی
ارزیابی عملکرد زمان 3 هرسه نتایج وپیامدها داخلی
بازنگری کل فرآیند زمان 4 استراتژیک بهبود فرآیندوعناصر هرسه محیط
بازنگری عملکرد زمان 4 عملیاتی بهبود نتایج وپیامدها داخلی
بازخورد بدون زمان استراتژیک بهبود جامع هرسه محیط

برمبنای تحلیل فوق می توان گفت که کنترل استراتژیک در زمان های خاصی وبا هدف بررسی متغیرهای کلیدی در شرایط محیط های کلان ورقابتی وموثر بر عناصر استراتژیک ومشخص کردن تغییرات احتمالی درآنها ودر نهایت تعیین شکاف دو شرایط جدید و قدیم  وتعیین تاثیرات احتمالی آنها بر برنامه استراتژیک می باشد. این تاثیرات احتمالی می تواند مایه بازنگری در عناصر استراتژیک ویا کل برنامه ها بشود.

هرگاه در موقعیت های زمانی خاص تلاش کنیم تا عملکرد شرکت را با برنامه استراتژیک مقایسه کرده وانحراف ها را مشخص نموده و پیشنهادهای بهبود عملکرد ویا اصلاح برنامه را مطرح نماییم ،این فرآیند را ارزیابی عملکرد استراتژیک گوییم و این مراحل جزو کنترل های بخشی وکسب وکار قرار می گیرد.

هرگاه بدون زمان و به اصطلاح سرزده، به بررسی میزان رعایت آیین نامه ها ،دستورالعمل ها وشیوه های اجرایی مرتبط با برنامه بپردازیم و گزارش هایی در میزان انحراف ودلایل آنها تهیه کنیم،آن را نظارت گوییم.  درجدول فوق مواردی دیگر نیز مطرح شده است که می تواند به گونه فوق مقوله بندی شده وبرای آن نامی مناسب انتخاب کنیم.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SCM.PY26.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

دسته دیگری از مدل های موجود در مبانی نظری مدیریت استراتژیک به دو بعد داخلی وخارجی به وطور همزمان توجه نموده اند. تعدادی از آنها به مدل های مدیریت پورتفولیو معروف هستند و تعداد اندکی نیز کاربردی عمومی دارند. نقطه مشترک این مدل ها، خروجی استراتژی است. عامل متمایز کننده دراین مدل ها ،هدف از تحلیل است. مدل های مدیریت پورتفولیو مانند بی سی جی با هدف مدیریت جریان وجوه میان کسب وکارهای موجود استفاده می شوند. مدل های عمومی مانند هاروارد برای انواع سازمان ها برای تعیین وانتخاب گزینه مناسب استراتژی مبتنی بر ماتریس سوات کاربرد دارد. شرح مهمترین مدل های تحلیل توام را در پیوست زیر مطالعه کنید.

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

در این قسمت به نکاتی اشاره می شود که در مورد همه مدل های تحلیل محیط مصداق دارد. معمولا در به کارگیری هر مدلی ناچاریم از داده های کیفی و روش های تصمیم گیری گروهی وابزار پرسشنامه استفاده کنیم. این کار مشکلاتی را به دنبال دارد. شرح این مشکلات در مبحث روش های تصمیم گیری گروهی می آید.

نکته دیگر اینکه مدل های مدیریت پورتفولیو شدیدا به تعریف واحدهای کسب وکار حساس هستند. فرض این مدل ها بر استقلال واحدها از همدیگر است. اگر دو واحد به همدیگر وابسته هستند، آنگاه بایستی در همدیگر ادغام گردند ویا دقت شود استراتژی های آنها همساز وهمنوا باشند. شرح بیشتر مبحث را در پیوست شماره27 مطالعه کنید.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BEM.PY25.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

در نظریات سازمان مدیریت وبه خصوص مدیریت استراتژیک یک سری از واژه های کلیدی با مفاهیم متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند. این شیوه درکل مبانی نظری وتوسط اکثر صاحب نظران به کار گرفته شده است. گاهی در برگردان متن به فارسی این تنوع معنایی برای یک واژه نیز رخ داده است.

برای بیان مدل وچارچوب این کتاب، تعریف ومفهوم مشخص برای هر واژه ضروری است. در این مبحث تعدادی از این واژه ها وتفاوت آنها مطرح گردیده است.

1-1-2-1- شرح موضوع
الف- رویکرد[1]

برای معنی رویکرد یا شیوه بررسی چنین گفته شده است: توجه، روی نهادن، روی آوردن. رو به سوی چیزی یا به کسی آوردن. به موضع گیری ، جهت گیری نسبت به مشکل یا موضوعی خاص اطلاق می شود.جهت گیری در تصمیم سازی و تصمیم گیری های راهبردی و یا تاکتیکی را گویند. رویکرد به ما می گوید در تنظیم برنامه های خود باید به کدام سو حرکت کنیم. [2]

ب- مدل[3]

تعدادي از محققين علوم اجتماعي مدل و انگاره [4]را مترادف دانسته و بيان مي دارند كه مدل از ريشه لاتين مودوس به معناي اندازه اخذ شده است كه دلالت بر مجموعه اي فيزيكي، رياضي و يا منطقي داشته و نشان دهنده ساخت هاي اساسي يك واقعيت مي باشد. مدل جزئی کوچک یا بازسازی کوچکی از یک شیء بزرگ است که از لحاظ کارکرد با شیء واقعی یکسان است (گرجی ،1388، ص 33).

مدل دستگاهی است متشکل از مفاهیم، فرضیه ها و شاخص ها که کار انتخاب  و جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای آزمون فرضیه ها را تسهیل می کند(ایران نژاد ،1377، ص 50).

پ- چارچوب[5]

«چارچوب» به زبان فارسی یعنی در برگیرنده و محصور کننده‌ای است که ساختاری را نگه داشته یا حفظ می‌کند. چارچوب خلاصه و معرب شده‌ی عبارت «چهار‌چوب» است. با شنیدن عبارت «چارچوب» بسته به این که گوینده یا نویسنده آن را به چه موضوعی سنجاق کرده، می‌توانید به هرچیزکلی فکر کنید مثل: چارچوب قرارداد، چارچوب نظری و چارچوب ذهنی. [6]

گاهی پارادایم را به چارچوب ذهنی ترجمه می کنند. پارادایم از ریشه کلمه لاتین به معنی الگو و مدل گرفته شده است. یک پارادایم یا چارچوب ذهنی مجموعه اصول و قواعدی است که ” دو” کارانجام می دهد. اول اینکه ، بعضی ازاین اصول حد و مرزهایی برای یک محدوده ایجاد می کنند و دوم اینکه ،باقی اصول مشخص می کنند چطوربرای کسب موفقیت دردایره آن محدودیت ها عمل کنید.

توماس كوهن، مؤلف كتاب «ساختار انقلاب‌های علمی» می گوید: «الگوها نمونه‌های قابل قبول تمرينات علمی می‌باشند، نمونه‌هائی كه در خود، قانون، تئوری، كاربرد و ابزار را دارا می‌باشند.»البته مطابق نظر وی، پارادایم شامل یک مثالواره[7] نیز هست.

ت- الگو[8]

در تعریفی ساده از الگو می توان گفت؛ الگو یا مدل، نمایش نظری و ساده شده از جهان واقعی می باشد. (دهقان،1386،ص65). از الگو، گاه در توجه به کیفیت‌های رفتاری، الگوهای آرمانی و رفتاری و گاه در توجّه به اصول فرهنگ‌ها یاد شده است (گولد،1376،ص91).

الگو معمولا به نمونه کوچکی از یه شی بزرگ یا به مجموعه محدودی از اشیای بی شمار گفته می شود که ویژگی های مهم و اصلی آن شی بزرگ یا اشیا را داشته باشد.(شعباني،1385،ص 218).

برخي الگو را بعنوان بخشي كه شكل يا كيفيت كل را نشان مي دهد، و برخي آن را به عنوان پيش نويس يا نموداري معرفي كرده اند كه راه معمولي يك عمل يا رفتار و يك ساختار ادراكي را نمايش مي دهد. (هومن، 1386، ص65)

آدام اسميت، مؤلف كتاب «نيروی فكر» : «الگو يك سری فرضيات مشترك است. الگو روشی است كه با آن دنيا را تعبير می‌كنيم. الگو دنيا را برای ما شرح می‌دهد و ما را در پيش‌گوئی عمل‌كرد آن ياری می‌دهد.». ويليام هارمون، مؤلف كتاب «يك راه‌نمای ناتمام به سوی آينده» : الگو همان روش ابتدائی درك، تفكر، ارزش‌يابی و عمل در كنار تصويری از حقيقت می‌باشد. الگو به عنوان دركی بی‌چون و چرا و تلويحی به فرهنگ نفوذ كرده و از طريق تجربه مستقيم به جای آموزش به نسل‌های بعدی منتقل می‌شود. [9]

يك الگوي خوب داراي يك مولفه مهم توصيف است: الگو راه حل منطقي و مستدل يك مساله بوده ، و در واقع يك قاعده سه بعدي دارد كه رابطه بين يك زمينه معين ، يك مساله و جواب آنرا بيان مي كند. توصيف الگو نشان مي دهد كه آن الگو چه زماني مي تواند كارساز باشد، اما فقط تجربه مي تواند به درك اين مطلب كمك كند كه يك الگوي به خصوص چه موقع يك طرح را بهبود مي بخشد. (هومن، 1386، ص66)

تفاوت مدل و الگو را اين گونه می توان بيان کرد : هر فرد ، متناسب با رشد و توانايی های خود در تعامل با ديگران قرار می گيرد و از ميان آن ها کسانی که بيشتر او را تحت تاثير قرار می دهند ، برايش « مهم » می شوند و سعی می کند خود را « شبيه » و « همانند » آن ها سازد و تغيير نمايد . به اين افراد « الگو » می گوييم. اما مدل به مجموعه‌ای مادی، رياضی يا منطقی اطلاق می‌شود که ساخت‌های اساسی يک واقعيت را می‌رساند و درسطح خود، قادر به تبيين آن و ارائه کارکردهايش است( ساروخانی ، 1370 ، ص 458 ).

ث- فرآیند

بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی[10] فرآیند[11] را اینگونه تعریف می کند: فرآیند، توالی فعالیت‌هایی است که با تولید خروجی‌ های موردنیاز از ورودی‌های متنوع، ارزش افزوده ایجاد می‌کند.

فرآیند مجموعه‌ای از رخدادها، فعالیت‌ها و نقاط تصمیم مرتبط به هم است که تعدادی از عملگرها و اشیا را دخیل نموده تا به خروجی مشخصی رسیده و برای حداقل یکی از مشتریان خود ایجاد ارزش نماید.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در تعریف واژه های فوق می توان گفت که دیدگاه محققان در حدود و ثغور آنها متفاوت است. همین امر باعث می شود که نتوان به صراحت از یک واژه برای بیان مفهومی خاص استفاده نمود. برای نمونه، بعضی از صاحب نظران تاکید دارند که مدل به رابطه ریاضی میان متغیرهای تحقیق اطلاق می شود. گروهی دیگر در آن سر طیف، توصیف و تشریح و تفهیم مساله ای با استفاده از بیان جملات را مدل می دانند. در مواردی این تنوع در کاربرد یک واژه، به برگردان متون لاتین به فارسی مربوط می شود.

دراین کتاب، نگرش سیستمی مبنای نام گذاری مباحث مطرح شده در جنبه های مختلف مدیریت استراتژیک قرار گرفته است. با این حال، برای رعایت امانت داری در بیان نظریه ها، از همان واژه های مورد استفاده توسط محققان استفاده شده است. درجدول زیر بعضی واژه های پرکاربرد و ویژگی های آنها آمده است.

جدول شماره 1-1 : مفهوم واژه های کلیدی مورد استفاده در مبانی نظری

ردیف عنوان واژه معادل انگلیسی میزان عمومیت مثال
1 الگو Pattern خیلی زیاد الگوی هافستد برای فرهنگ
2 چارچوب ذهنی Paradgim خیلی زیاد چارچوب انقلاب علمی کوهن
2 رویکرد Approach زیاد رویکرد نسبت به برنامه ریزی
3 چارچوب Framework متوسط چارچوب تولید نرم افزارتحت وب
4 مدل Model کم مدل بی سی جی
5 فرآیند Process خیلی کم فرآیند مدیریت استراتژیک

 

 

 

 

[1]– Approach

[2] – https://www.parsi.wiki/fa/wiki/topicdetail/f4afa5fdb5d249199c44b3713e4ea780

[3]– Model

[4] – Model or Idea

[5]– Framework

[6] – https://www.netstart.ir/18117

[7] -Exemplar

[8]– Pattern

[9] -http://mohmmadtagi.blogfa.com/post/1041

[10]– EFQM

[11]– Process

1- مقدمه

امروزه با توجه به توسعه و تنوع محصولات توليدي شركت‌ها و با در نظر گرفتن رقابت شديدي كه ميان اين شركت ها وجود دارد و همچنين مشابهت زياد‌ محصولات آنها، تصميم‌گيري در مورد انتخاب محصول براي مشتريان، مشكل، زمان بر و پرهزينه شده است. بنابراين خريداران و مصرف‌كنندگان به دنبال را‌ه‌هاي كوتاه‌تر و مطمئن‌تري براي انتخاب محصول يا خدمت هستند تا در عين‌اينكه ريسك حاصل از خريد را كاهش مي‌دهند، بهترين بهره و نتيجه لازم را از انتخاب خود كسب كنند. بنابراين اتكا به محصولاتي كه داراي نام‌هاي تجاري مشهور و قدرتمند هستند يكي از را‌ه‌هاي مفيد و اثربخش جهت كمك به تصميم‌گيري خريداران و مصرف‌كنندگان مي‌باشد.

2-ضرورت موضوع

نام تجاري دارايي شركت است كه باعث افزوده شدن ارزش محصول نهايي مي‌شود يك استراتژي نام تجاري براي سهامداران نيز منافع قابل توجهي ايجاد مي‌كند و همچنين جذب نخبگان را تسهيل مي‌كند.مطالعات استراتژيك انجام شده حاكي ازآن است كه “عدم برخورداري از نام و نشان تجاري مطلوب در سطح داخلي و خارجي” يكي از عمده‌ترين نقاط ضعف شركت ها محسوب مي‌شود.

3-تعريف نام و نشان تجاري

تعريف سنتي نام و نشان تجاري ، نام مرتبط با يك مجموعه و يا  اقلام بيشتري در خط محصول كه براي شناسايي ويژگي يك مجموعه اقلام بود. انجمن بازاريابي آمريكا نام و نشان تجاري  را «يك نام، علامت، نشانه، طرح يا تركيبي از اينها جهت شناسايي كالاها و خدمات يك فروشنده يا گروهي از فروشندگان و تمايز آنان از رقبايشان» تعريف مي‌كند. در يك ديد جامع تر، نام و نشان تجاري  همه نشانه هاي مربوط به يك محصول يا خدمت است(كاتلر1991). براي مثال نام و نشان تجاري  شامل نام، لوگو و ساير عناصر بصري؛ نظير تصاوير يا نشانه هاست كه مجموعه انتظارات افراد از يك محصول يا خدمتي را پوشش مي دهد.

4-تعریف نام تجاري

آن قسمت از نام و نشان تجاري  كه گفتني است و يا بعبارتي با صدا ادا يا بيان مي شود. مانند پيكان، سمند(كاتلر1991).

5- تعریف نشانه يا مارك تجاري

آن قسمتي از نام و نشان تجاري  كه قابل بيان نيست اما موجد شناسايي نام و نشان تجاري  است نظير نشان طرح يا برجستگي رنگ يا حروف بندي. حرف k قرمز رنگ روي جعبه فيلم عكاسي كداك از آن جمله است(همان منبع). همچنين مارك، نماد، علامت يا  لوگو هر تركيبي از واژه ها، علامات، سمبل ها، رنگ ها و طرح ها كه باعث شود مصرف كننده بين كالاهاي مشابه تفاوت و تمايز قايل شود. انجمن بازاريابي آمريكا مارك را به اينصورت تعريف مي كند: هرگونه نام، اصطلاح، نشان، طرح، صدا، شكل، رنگ يا تركيبي از موارد مذكور است كه براي شناسايي و تمايز بين كالاها و خدمات يك فروشنده يا توليد كننده با ديگران مورد استفاده قرار مي گيرد(بلوريان1383).

6-تصوير ذهني نام و نشان تجاري

مجموعه باورهايي است كه مصرف كنندگان درباره يك نام و نشان تجاري  خاص دارند. تصور يا برداشت[1] به معناي مجموعه افكار، تصورات، حالات، تلقينات، برداشت ها، محاسن، مضار، هيجانات، و ديگر عواملي است كه شخصيت يك محصول، يك خدمت، يك مارك تجاري يا يك بنگاه را در ذهن مصرف كننده مجسم مي سازد(كاتلر1991).

 

شكل شماره 1: تصوير ذهني نام ونشان تجاری

7- وفاداري به مارك

وفاداري به مارك يعني شرايطي كه مشتري با انتخاب نام يا مارك خاصي براي كالاي خاصي به بازار مي رود و به هيچ وجه مارك ديگر يا كالاي جانشين را نمي پذيرد و آن قدر به جستجو ادامه مي دهد تا كالاي مورد نظر خود را پيدا كند(همان منبع).

8-علامت تجاري[1]

علامت تجاري، قسمتي از نام و نشان تجاري  است كه از حمايت قانوني برخوردار است. علامت تجاري حافظ حقوق انحصاري فروشنده براي استفاده از نام يا نشان تجاري است. علامت تجاري در تملك صاحب آن است و ديگران مجاز به استفاده آن نيستند(همان منبع).

9-ابعاد دانش نام و نشان تجاري

دانش نام و نشان تجاري  بر حسب عقايد شخصي يا معني و مفهوم يك نام و نشان تعريف مي

شود كه در ذهن وحافظه مشتريان ذخيره شده ،. به اعتقادكيلر هشت بعد دانش نام و نشان تجاري شامل آگاهي ،ويژگيها ،مزايا ،تصورات ،تفكرات ، احساسات ،نگرشها و تجربيات است كه اين ابعاد و جنبه ها در شكل زير نشان داده  شده است:

 

شكل شماره2:  ابعاد و جنبه هاي دانش نام و نشان تجاري

[keller,2003]

10-استراتژي كسب و كار و  نام و نشان تجاري

برنامه ريزي استراتژيك براي يك نام و نشان تجاري  با شناخت استراتژي كسب وكار سازمان شروع مي شود. استراتژي كسب و كار در جهت رسيدن به رفتار خاص مشتري است. تنها در صورتي كه مصرف كنندگان كالا/كالاهاي شركت را خريداري، استفاده و قيمت بالاتري پرداخت نمايند، اهداف استراتژي كسب وكار تحقق يافته است. اين اهداف شامل سهم بازار بيشتر، بازده هاي فزاينده، حاشيه سود بالاتر و ارزش بيشتر براي ذي نفعان است. نام و نشان تجاري ها براي ترغيب مصرف كنندگان به بروز رفتاري كه اين اهداف را براي سازمان محقق سازند، طراحي مي شوند. بنابراين تاثير استراتژي كسب وكار بر استراتژي نام و نشان تجاري  مستقيم و جالب توجه مي باشد(Globalin,2004).

 

شكل شماره3: چرخه برنامه ريزي استراتژيك (همان منبع)

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.TBRAND MAGMT.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

[1] Trademark

[1] -Image

 

 

 

1-1-41-1- مقدمه وضرورت

می توان اذعان نمود که کلیه مراحل فرآیندی ونتایج حاصل از استقرار مدیریت استراتژیک برپایه متغیرهایی است که جایگاه های گوناگونی را به خود می گیرند. ازطرف دیگر، دسته بندی وتعیین متغیر های هر حوزه استراتژیک،کار برنامه ریزی را راحت تر می کند.

دراین کتاب از عبارت نقشه راه برنامه ریزی برای مشخص کردن ترکیب متغیرها برحسب روش سنجش ،مقیاس و واحد اندازه گیری برای هر کسب وکار وهر حوزه جغرافیایی فرایندکار ویکپارچگی نتایج را تضمین می کند. در ادامه بحث ، انواع متغیر درحد نیاز فرآیند مدیریت استراتژیک تعریف می شوند.

1-1-41-2-تعریف و نوع بندی های متغیر

هرگاه پدیده ای در دو زمان متمایز (t , t+€) مقادیر متفاوتی را به خود اختصاص دهد،گوییم آن پدیده یک متغیر است. بدیهی است درصورتی که پدیده مورد نظر دردو زمان متفاوت مقادیر متمایزی را به خود نگیرد، آن را به جای متغیر،پدیده ای ثابت می نامیم.

1-1-41-2-1- نوع متغیر در نگرش سیستمی

با توجه به نگرش سیستمی ، هر متغیری می تواند جایگاه و یا موقعیتی خاص را در فرآیند سیستم به خود اختصاص دهد. برای تشخیص جایگاه هر متغیر، کل مبحث مدیریت استراتژیک دریک سازمان به عنوان یک زیر سیستم در نظر گرفته شده و بر آن اساس جایگاه های زیر برای هر متغیر تعریف شده است.

الف- مقدمات و بستر[1]

منظور کلیه منابعی است که سایر سیستم های خارج از مجموعه مورد مطالعه درشرکت، باید برای زیرسیستم مورد نظرفراهم آورند. برای مثال، اگر سیستم منابع انسانی را در نظر بگیریم، زیر سیستم نگهداشت می تواند مبنای مورد مطالعه باشد. آنگاه اگر این زیر سیستم نیاز به یک ارتباط اینترنتی داشته باشد که قاعدتاً باید درحوزه فناوری اطلاعات پی گیری شود وآن را از طریق سیستم های بیرونی فراهم نماید، آنگاه آنرا جزو مقدمات و بستر این زیر سیستم می نامیم . مقدمات و بستر هر سیستم در واقع آن قسمتی از ورودی های زیر سیستم هستند که توسط سایر زیرسیستم ها ی شرکت فراهم می گردد. در صورتی که مایل به استفاده از واژه مقدمات و بستر نباشیم می توان آنها را جزو ورودی های زیر سیستم قرار داد.

ب- ورودی های زیر سیستم[2]

به کلیه منابع مورد نیاز زیرسیستم گفته می شود که توسط سایر زیرسیستم های هم خانواده یک سیستم فراهم می شود. برای مثال، زیر سیستم جذب و بهینه سازی منابع انسانی نیاز به گزارش از تعداد نیروی انسانی بر حسب تحصیلات دارد. این گزارش توسط زیر سیستم نگهداشت تهیه و ارائه می شود. به چنین مواردی ورودی زیر سیستم جذب و بهینه سازی گفته می شود. درمثالی دیگر،در صورتی که زیر سیستم جذب و بهینه سازی خود نیاز به تعدادی نیرو داشته باشد، تامین این نیرو نیازمند مجوزی است که مثلاً کارگزینی صادر و ارائه می نماید. این نیز جزو ورودی های زیر سیستم جذب و بهینه سازی می باشد.

پ- فرآیندها[3]

به مجموعه ای از اقدامات و یا فعالیت های بهم پیوسته گفته می شود که در درون یک زیر سیستم برای تبدیل ورودی ها به نتایج یا خروجی شکل گرفته و به کار می رود.

بسیاری از فرآیندهای اصلی در یک زیر سیستم مشخص بوده و در راستای خروجی های آن زیر سیستم می باشد. این فرآیندها را می توان اختصاصی آن زیر سیستم دانست. اما میزانی از فرآیندهای هرزیر سیستم ضمنی بوده و کمتر مورد توجه قرارمی گیرند. این موارد،آنهایی هستند که مربوط به برنامه ریزی و سازماندهی و هدایت منابع در راستای تحقق خروجی های آن زیر سیستم می باشد. این موارد معمولاً توسط آیین نامه ها و دستورالعمل و روش ها به صورت عمومی و یا دربعضی موارد به شکل اختصاصی دنبال می شوند. اینها چارچوب وباید نبایدهای فرآیندهای زیر سیستم را تعیین می کنند.

ت- خروجی ها[4]

خروجی ها یا نتایج،متغیرهایی هستند که عملکرد حاصل شده از یک زیر سیستم را مشخص می نمایند. این نتایج معمولاً وارد یک زیر سیستم همکار و نزدیک می شود و در این صورت، ورودی آن زیر سیستم محسوب می گردد. نتایج هر زیر سیستم آن متغیرهایی هستند که صرفاً وابسته به عملکرد همان زیر سیستم است و اگر ورودی ها و مقدمات و بستر بطور مناسب فراهم گردد، آنگاه چنین نتایجی از همان زیر سیستم مورد انتظار خواهد بود. برای مثال، از زیر سیستم جذب و بهینه سازی انتظار می رود که در پایان دوره، تعداد نفرات تعیین شده را با کیفیت مورد انتظار به کار گیرد. این متغیر، خروجی سیستم مذکور نامیده می شود.

ث- پیامدها[5]

به نتایجی گفته می شود که حصول آن صرفاً به عملکرد یک زیر سیستم مرتبط نیست بلکه عملکرد سایر زیر سیستم ها و یا سیستم ها در حصول آنها دخیل است. به پیامد ها، نتایج نهایی نیز گفته می شود. غالب مباحث کلیدی و نتایج نهایی در هر تحقیق وابسته به عملکرد تک تک زیر سیستم ها و یا حتی افراد درون شرکت دارد. برای مثال، رضایت مشتری یک شاخص کلیدی پیامد است که تلاش کلیه زیر سیستم های شرکت در آن تاثیر دارد. بنابراین، نمی توان گفت عملکرد یک زیر سیستم مثل بازار و مشتری، رضایت مشتری را نتیجه می دهد. موردی دیگر، درآمد شرکت است. این مورد نیز حاصل زحمات کلیه زیر سیستم های شرکت می باشد. با این حال، تعیین سهم هر زیر سیستم در نتایج نهایی از موضوعات مهم و حیاتی است که امید است در بررسی های بعدی حاصل گردد.

ج- محیط سیستم[6]

در بیرون مرزهای یک سیستم متغیرهایی وجود دارند که بر عملکرد آن تاثیر می گذارند. به این دسته از متغیرها محیطی گفته می شود. ازدیدگاه استراتژیک هر سیستم جدای از محیط درونی خود، دو محیط نزدیک ودور [7]نیز دارد.

سازمان به مثابه یک سیستم، محصولات وخدمات خود را به محیط نزدیک عرضه می کند ودرقبال آن ارزشی را دریافت می کند. بازخورهای مثبت ومنفی ازمحیط، تغییرات مورد نیاز در درون سیستم وخروجی هایش را مشخص می کند.

د- بازخور[8]

بازخور به فرآیند چرخشی گفته می شود که حاصل از نتایج یک زیر سیستم ، برای اصلاح و یا بازنگری در مقدمات و بستر، ورودی ها و فرایندهای آن زیر سیستم ارائه می گردد. شاید بتوان گفت که در سیستم های کشور بدین مبحث کمتر توجه می شود و اهمیت و جایگاه خود را پیدا نکرده است. اما اگر بخواهیم به نتایج مورد انتظار برسیم و زیر سیستم ها از پویایی لازم برخوردار بشوند، توجه و تاکید بر بازخورد نقشی اساسی پیدا می کند.

بازخوردها اساساً در قالب گزارشات مقایسه معیاری مثل برنامه و عملکرد شکل می گیرند. بنابراین لازم است تا توسط سایر زیر سیستم ها و یا خود زیر سیستم، اطلاعات عملکردی در یک دوره زمانی مشخص تولید و پردازش شده و با برنامه تعیین شده مقایسه گردیده و مغایریت های احتمالی به مراجع ذی صلاح ارسال شود.

اگر مغایرت حاصل از مناسب نبودن برنامه یا معیار باشد، آنگاه اصلاح مقادیر شاخص های نتیجه ای و ابلاغ آن مشکل را در فاز مقدماتی حل خواهد نمود. اما اگر مغایرت حاصل از عملکرد نامناسب باشد، آنگاه می توان به دنبال علت آن در اجزای زیر سیستم گشت.

شکل شماره 1 : جایگاه متغیر در نگرش سیستمی به سازمان

1-1-41-2-2-  نوع متغیر با رویکرد پژوهشی

درهر پژوهشی درحوزه سازمان ومدیریت، نیاز به تعریف متغیرهای کلیدی ونقش مفروض آنها میباشد. پژوهش، خواه تجربی وخواه میدانی می تواند ارتباط و یا تاثیر متغیر(ها)یی بر متغیر(های)دیگر را بررسی نماید. در ادامه بحث متغیرها با توجه به موقعیت خود  در طرح تحقیق تعریف می شوند.

الف- مستقل و وابسته[9]

هرگاه تغییرات متغیری به تغییرات در متغیردیگری وابسته نباشد،آن را متغیر مستقل گوییم. از سویی دیگر،هرگاه تغییرات در یک متغیر به تغییر در دیگری وابسته باشد،آن را وابسته گوییم. در موضوع بررسی تاثیر آموزش بر بهره وری نیروی انسانی ،اولی مستقل ودومی وابسته است. دقت کنید مستقل و وابسته متغیر ذاتی نیست وبستگی به چارچوب پژوهش دارد.

ب- میانجی و کنترلی[10]

هرگاه متغیرمستقل وسومی در وسط رابطه بین دو متغیر مستقل و وابسته قرار گرفته وبر آن رابطه تاثیر داشته باشد،آن را میانجی گوییم. مانند موضوع بررسی نقش میانجی هوش در رابطه بین کیفیت آموزش با بهره وری نیروی انسانی که درشکل زیر آمده است. متغیر کنترلی یا مداخله گرهمان نقش را دارد ولی نظر محقق بر کنترل تاثیر آن بر رابطه مذکور است. درمثال فوق می توان تعریف کرد که جنسیت نقش کنترلی در رابطه بین کیفیت آموزش وبهره وری نیروی انسانی دارد. دراین صورت می توان نقش آن متغیررا به شیوه های مختلف کنترل نمود. برای نمونه می توان تعداد مرد وزن را مساوی نمود ویا مردها را حذف کرد. متغیرهای کنترلی می توانند از نوع مداخله گر باشند. دراین صورت محقق با درمطالعات میدانی خود با سنجش آن،نحو تاثیر گذاریش را بر متغیرهای اصلی تحقیق بررسی می کند. برای نمونه،میزان تحصیلات درمثال فوق می تواند نوعی متغیر مداخله گر باشد.

شکل شماره 2  : ارتباط سه متغیر مستقل،میانجی و وابسته

 

پ- مزاحم و غیرقابل کنترل[11]

هر متغیری که درسنجش تاثیرویا ارتباط دو متغیر مزاحمت ایجاد نماید آن را متغیرمزاحم یا نویز گوییم. این گونه متغیرها را گاهی نمی توان شناسایی نمود ویا تاثیر آنها را بر رابطه مورد بررسی کنترل نمود. به همین دلیل، این دو نوع متغیر را که اساسا بیرونی هستند درکنار هم آوردیم. صدای بلندگو در هنگام امتحان دادن یا حالت روحی وروانی پاسخگو درهنگام تکمیل پرسشنامه، متغیرهای مزاحم هستند واغلب غیرقابل کنترل توسط پژوهشگر می باشند.

ت- مستقیم ومعکوس بودن ماهیت متغیر[12]

معمولا در تعریف یک مدل تحلیل استراتژیک متغیرهایی در سه سطح بعد،مولفه وشاخص تعریف می شوند. در این موارد صرفا متغیرهای سطح سوم یعنی شاخص ها یا نماگرها مورد اندازه گیری قرار می گیرند. اما نکته مهم این است که کلیه متغیرها بایستی با همدیگر همسو بوده ویا به شیوه ای همسو شوند.

هر متغیری که افزایش همسو داشته باشد ماهیت مستقیم ودر غیر این صورت معکوس نام گذاری          می کنیم. درصورتی که تغییرات با همدیگر ارتباط مستقیم نداشته باشد که آن را نامشخص می نامیم. بنابرتعریف، ماهیت مستقیم یعنی مقادیر امتیاز متغیر هنگامی زیاد می شود به جذابیت بیشتر منجر گردد.

برای مثال، فرض کنید که برای سنجش جذابیت بازار متغیرهایی مانند جدول زیر تعریف شده باشند. برای روش شدن موضوع به اصلاح های لازم در آن می پردازیم. اولین مولفه با متغیر جذابیت بازار همسو نیست ومعکوس است. برای همسو کردن مولفه کافی است که واژه سهولت را در ابتدای آن اضافه کنیم. چونکه هر چه رقابت سهل تر باشد موجب جذابیت بیشتر کسب وکار می شود. متغیرتعیین شده ردیف سوم نیز با جذابیت همسو نیست. در صورتی که هنوز مورد سنجش قرارنگرفته نیز می توان همان عبارت سهولت را به جای شدت استفاده نمود. یعنی عبارت شاخص به” سهولت رقابت در کسب وکار(تعداد اندک رقبا)” تغییر یابد.

اما فرض کنید که متغیرها مورد سنجش قرار گرفته است و پاسخگویان به شدت رقابت امتیاز داده و این امر بر عکس جذابیت بازار است. در این صورت نوعی پردازش اولیه داده ها در سیستم لازم است.

جدول شماره 1 : نمونه ای از متغیرهای منتخب برای سنجش جذابیت بازار کسب وکار

رديف مولفه ماهیت مولفه شاخص ماهیت شاخص
1 رقابت در كسب و كار معکوس كيفيت فضاي رقابتي در كسب و كار(منصفانه بودن فضاي رقابت) مستقیم
2 محدوديت در واردات  محصولات وخدمات كسب و كار مستقیم
3 شدت رقابت در كسب و كار ( تعدد رقبا) معکوس

برای همسوسازی متغیرها لازم است تا مقادیر داده شده معکوس بشوند. این عمل باعث می شودتا زیادترین مقادیر در طیف به کاربرده شده با کمترین و برعکس آن جایگزین شوند. دقت کنید نوع مقیاس متغیر بر شیوه جایگزینی آن تاثیر می گذارد.

ث- متغیرهای علت ومعلول[13]

دو متغیر می توانند رابطه علت ومعلولی کامل ویا ناقص داشته باشند. در رابطه علی کامل اگر علت حذف شود ، معلول هم به طور کامل از بین می رود. در رابطه ناقص می توان گفت که این رابطه به میزانی برقرار است.

نکته ای را که باید خاطر نشان کنیم این است که موجود وابسته معلول تنها از همان جهت وابستگی و نسبت به موجودی که وابسته به آن است معلول نامیده می شود نه از جهت دیگر و نه نسبت به موجودی دیگر. همچنین علت از همان جهتی که موجود دیگری وابسته به آن است و نسبت به همان موجود علت نامیده می شود نه از هر جهت و نسبت به هر موجودی .

برای مثال، می گوییم که اعتیاد علت طلاق است. یعنی ابتدا اعتیاد رخ می دهد وسپس طلاق هم رخ می دهد. البته این رابطه ناقص است. زیرا نمی توان گفت که تنها اعتیاد است که موجب طلاق می شود. درمبحث مدیریت استراتژیک این سوال مطرح است که اگر سود خالص شرکت را معلول فرض کنیم علت ویا علل آن چه هستند؟

سوال فوق وامثال آن را می توان یکی از مهمترین نتایج استقرار نظام مدیریت استراتژیک به خصوص کنترل استراتژیک وعملیاتی در سازمان دانست. دراین زمینه کاپلان ونورتون در تشریح کارت امتیاز متوازن خود سعی کردند تا نوعی رابطه علی را تعریف کنند. ابعاد مورد نظر در نمودار زیر آمده است.

 

 

 

شکل شماره 3  : جنبه های مورد تاکید در کارت امتیازی متوازن

1-1-41-2-3- نوع متغیر با رویکرد ریاضی

مقدمه

درحوزه ریاضی به نوع اندازه متغیر توجه شده است.تعریف انواع اعداد یکی از مباحث است که دراین کتاب چندان کاربرد ندارد.موارد قابل استفاده در ادامه تشریح می شود.

الف- پیوسته وگسسته[14]

کار پژوهشگر، جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده از متغیرها است.   همان طور که قبلاً ذکر شد، متغیرها به وسیلۀ عدد یا ارزش، مشخص می شوند. ماهیت اعداد و ارزش   ها بستگی به این دارد که متغیر موردنظر پیوسته است یا گسسته.

متغیر گسسته می تواند اعداد یا ارزش هایی را که مشخص کننده یک وجه مشخص و معین از یک مقیاس هستند، به خود اختصاص دهد. به عنوان مثال، جنسیت یک متغیر گسسته است: یک شخص یا زن است یا مرد. اختصاص هر نوع ارزش دیگری بین این دو نوع ارزش امکان پذیر نیست. تعداد بازیکنان یک تیم فوتبال نیز یک متغیر گسسته است، زیرا فقط امکان داشتن1 تا 11بازیکن و نه 5/7 نفر بازیکن وجود دارد.

متغیر پیوسته، متغیری است که بین دو واحد آن هر نقطه یا ارزشی را می توان انتخاب کرد. درتعریف ریاضی متغیر پیوسته گفته می شود که آن متغیری است که در فاصله مورد نظر هر مقداریا ارزشی را بتواند به خود اختصاص دهد. به عنوان مثال، وزن یک متغیر پیوسته است و می تواند بین صفر تا بی نهایت باشد. قد، زمان، طول یا ارتفاع پرش، درصد چاقی بدن و سطح هموگلوبین خون متغیرهای پیوسته هستند.

ناگفته نماند که در عمل تشخیص بین متغیر پیوسته و گسسته به صورت نظری امکان پذیر نیست. دلیل این امر فقدان وسایل اندازه گیری دقیق و مناسب است. در خیلی از متغیرهای پیوسته ما ناگزیرهستیم اعداد را به صورت کلی برای اندازه گیری به کار بریم. بهرۀ هوشی از نظر تئوری یک متغیر پیوسته است. اما در عمل، آزمودنی که برای اندازه گیری هوش به کار برده می شود، به گونه ای است که نمره ها را به صورت کلی یا نمره های گسسته نشان می دهد.

ب-متغیرهای کمی وکیفی[15]

متغیر یک مفهوم است که می تواند مشاهده یا اندازه گیری شود. این اندازه گیری ممکن است به صورت کیفی یا کمّی انجام شود. متغیر کمّی به متغیری اطلاق می  شود که از نظر کمّیت تغییر می کند و اختلاف مقادیر آن را می توان با استفاده از عدد ثبت کرد و آنها را می توان با هم جمع کرد. متغیرهای کمّی، متغیرهایی هستند که انسان توانسته است برای آنها واحد و مبدأ اندازه گیری معین کند، مانند: قد، وزن، سن.

متغیر کیفی، به متغیری اطلاق می شود که اختلاف و تغییرات بین میزان های مختلف آن کیفی است و برای ثبت آن ممکن است از روش های دیگری غیر از به کار بردن عدد استفاده شود. به عبارت دیگر پژوهشگر، توانایی اندازه گیری متغیر کیفی را ندارد و ویژگی های آن را نمی تواند به وسیلۀ ارقام ریاضی نمایش دهد. برای ثبت مشاهدات یا اندازه گیری هایی که از این متغیر به عمل می آید، از حروف الفبا یا کد استفاده می شود. این گونه متغیرها را نمی توان جمع و تفریق کرد و برای آنها مبدأ اندازه گیری نیز وجود ندارد. رنگ مو، رنگ چشم، و جنسیت متغیرهای کیفی هستند.

پ- قطعی و فازی[16]

مجموعه‌های قطعی در واقع همان مجموعه‌های عادی و معمولی هستند که در ابتدای نظریه کلاسیک مجموعه‌ها معرفی می‌شوند. افزودن صفت قطعی به واقع وجه تمایزی را ایجاد می‌نماید که به کمک آن می‌شود یکی از مفاهیم ابتکاری و حیاتی در منطق فازی موسوم به تابع عضویت را به آسانی در ذهن به وجود آورد. در حالت مجموعه‌های قطعی، تابع عضویت فقط دو مقدار در برد خود دارد (در ریاضیات، برد یک تابع برابر با مجموعه تمام خروجی‌های تابع است).آری و خیر (یک و صفر) که همان دو مقدار ممکن در منطق دو ارزشی کلاسیک هستند.[17]

یک متغیر با مقادیرش که توسط مجموعه‌های فازی تعریف شده باشد، یک متغیر زبان‌شناسانه خواهد بود. اجازه دهید مثالی بزنیم. برمبنای تعاریف فوق تا قبل از تبیین منطق فازی وبرمبنای منطق دوارزشی کلاسیک، درسنجش گرمی هوای اطاق پاسخ دو حالت بیشتر ندارد :آری وخیر. اما منطق فازی بیان گرمی اطاق را به حالت های گوناگون مثل عددفازی(23 درجه شاید یکی کمتر یا دوتا بیشتر) و واژگان زبانی پنج تایی(خیلی گرم تا اندکی گرم)ممکن نموده است واین بیان ها با استفاده از منطق فازی قابل تبدیل به عدد هستند.

1-1-41-3-مقیاس بندی متغیر

1-1-41-3-1- مقیاس نسبی

در اين نوع مقياس، متغير يا عنصر ضمن اينكه براي حالات خود عنواني را مي گيرد، رتبه اي را براي هر دسته مشخص است، امكان انجام هر چهار عمل اصلي بر روي آن ها وجود دارد. اين مقياس تمام اعداد حقيقي را در بر مي گيرد و دارای صفر مطلق است.

1-1-41-3-2- مقیاس فاصله ای

هنگامي كه يك متغیر بتواند ضمن تخصیص نام براي حالات، اختصاص رتبه، يك فاصله مساوی نيز به خود بگيرد گويند مقياس آن فاصله اي است. برای نمونه،اعداد، زمان يا تاريخ و.. می توانند مقیاس فاصله ای بگیرند. این مقیاس دارای صفر قراردادی است. مانند درجه حرارت که صفر درجه جایی است که آب یخ می زند.

1-1-41-3-3- مقیاس رتبه ای

هنگامي كه بتوان ضمن تعيين اسم يك ويژگي، آن ها را رتبه بندي نيز نمود، گويند مقياس رتبه اي است. بر روي اين مقياس مي توان ضمن دسته بندي و شمارش تعداد در هر دسته اي، نوع رتبه را نيز براي آن ها تعيين نمود. براي مثال، مي توان گفت كه متغیر مورد نظر درجه بندي شده است. از درجه يك تا درجه … كه بر اساس رتبه اي كه كاربر به آن مي دهد، اولويت آن ها نسبت به همديگر مشخص مي شود.

1-1-41-3-4- مقیاس اسمی

هنگامي كه صرفاً تعيين حالت و نام گذاري برای وضعیت متغیر امكان پذير باشد از مقياس اسمي استفاده مي شود. بر روي اين نوع مقياس صرفاَ عمليات شمارش امكان پذير است. براي مثال، متغیر جنسيت می تواند دو حالت مرد و زن را به خود اختصاص دهد. در گزارش گیری نیز می توان تعداد ویا درصد هر کدام را محاسبه نمود.

1-1-41-3-5-کاربرد مقیاس در فرآیند

هر متغیری دارای یک واحد سنجش می باشد. بدیهی است که واحدهای سنجش نیز در قالب مقیاس های فوق جای می گیرند. بنابراین، برحسب هر مقیاس می توان واحدهای سنجش را تعریف نمود. بدیهی است که با انتخاب یک مقیاس می توان واحدهای سنجش را فیلتر نمود وحق انتخاب های مشخصی را برای کاربر ایجاد کرد. برای نمونه،اگر برای متغیری مقیاس رتبه ای تعیین گردد،آنگاه انتخاب واحدهای سنجش دوحالتی مثل بلی وخیر ممکن نمی باشد.

از طرف دیگر، با انتخاب مقیاس خاصی محدودیت هایی بر انجام محاسبات(چهار عمل اصلی)ایجاد می گردد. برای نمونه، اجازه تجمیع مقادیر دو متغیر با مقیاس های اسمی ونسبی داده نمی شود. بنابراین، این ویژگی می تواند در طراحی سیستم کنترلی، کاربر را یاری رساند.

1-1-41-3-6- قاعده تبديل مقياس ها به همديگر

در پردازش های اولیه داده ها وبه اصطلاح روش های تلخیص اطلاعات ،مقیاس تعیین شده برای هر واحد سنجش نقشی اساسی ایفا می نماید. قاعده کلی این است که مي توان مقياس هاي سطح بالا را به سطوح پايين تر تبديل نمود. اما برعکس آن امکان ندارد. برای روش شدن موضوع،مقیاس های مختلف برای وزن محصول را در زیر مشاهده نمایید:

– وزن محصول: 13.75 کیلو(مقیاس نسبی)

– وزن محصول:بین 10 تا 15 کیلو(مقیاس فاصله ای)

– وزن محصول: خیلی سنگین(مقیاس رتبه ای)

– وزن محصول: سنگین درمقابل سبک (مقیاس اسمی)

این قاعده کلی برای تلخیص وپردازش اطلاعات در نمودار زیر نشان داده شده است.

 

شکل شماره  4  : سطح بندی مقیاس های اندازه گیری و امکان تبدیل آنها به همدیگر

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

[1] – Preliminaries

[2] -Inputs

[3] -Processes

[4] -Outputs or Results

[5] -Impacts  or Outcomes

[6] -System Environment

[7] -Immediate and remote Environments

[8] -Feedback

[9] – Independent and Dependant

[10] – Moderating or Mediating and Controlling

[11] – Noise and Uncontrolabe

[12] – Direct and Indirect in essense

[13] – Cause and Effect

[14] – Continuous vs Discrete

[15] – Quantitative vs Qualitative

[16] – Crisp vs Fuzzy

[17] -https://fa.wikipedia.org/wiki/

1-1-42-1- شرح موضوع

اگرچه عواملي كه در بخش عمومي و خصوصي در تصميم گيري استراتژيك دخالت دارند تقريباً مشترك و مشابه مي باشند، اما هدف در هر عامل و فرآيند عمليات تا حدودي متفاوت است.

به عنوان مثال، محيط بازار در هر دو مطرح مي باشد اما در بخش عمومي تخصيص منابع از محل هزينه هاي عمومي و براي خدمات دهی رایگان انجام مي گيرد، در صورتي كه در بخش خصوصي  منابع بر اساس نرخ بازگشت سرمايه و چگونگي بازگشت آن مورد نظر و ملاحظه قرار مي گيرد.

در تمامي كشورها (اعم از توسعه يافته و توسعه نيافته، با گرايش به نظام تمركزي يا بازار) موسسات عمومي كماكان فعاليت هاي اصلي و حساس جامعه را به عهده دارند و به عنوان ابزار كنترل كننده خط مشي ها و استراتژي هاي بخش دولتي در جامعه فعاليت مي كنند.

بوزمن[1]  مدعي است كه كليه سازمان ها عمومي هستند و اين نشان دهنده نوع رفتارآنها است. سطح انتظار عمومي جامعه از اين سازمان ها عملكرد آنها را تعيين مي كند. به همين دليل واژه عمومي را براي آنها استفاده مي نمائيم. به همين خاطر، تفاوت درجه حاكميت دولت روي سازمان ها است كه آنها را از يكديگر تفكيك پذير مي نمايد. به همين خاطر مديريت استراتژيك براي كليه سازمان ها قابليت كاربرد دارد، اگر چه بخش عمومي معادل بخش دولتي نيست و سازمان ها در بخش هاي مختلف از جمله سازمان هاي تجاري، سازمان هاي عمومي و سازمان هاي عام المنفعه مي توانند سازمان دهي گردند (بوزمن،1987).

وجوه تمايز بين سازمان هاي عمومي و خصوصي را مي توان براساس فاكتورهاي تفاوت هاي محيطي، محدوديت ها، انگيزه و محركه هاي اصلي فعاليت و فرهنگ بر شمرد. بن­ و­گاوس(1983)[2]  تفاوت سازمان هاي عمومي و خصوصي را در سود و زيان دانسته اند كه براي يكي جنبه عمومي و براي ديگري جنبه فردي پيدا مي كند و نسبت به امنيت و درجه عملكرد سازمان براي جامعه و يا افراد سنجيده مي شود(لوین و همکاران[3]،1976).

ريني(1989)[4]عوامل متمايز كننده بخش هاي عمومي و خصوصي را ارائه نموده است. نظر وی سبب شد تا طبقه بندي براساس محيط، تبادلات و مشخصه هاي فرآيند و يك سري سرفصل هاي ديگر نيز بیان شود كه بتواند تفاوت ها را بين بخش هاي عمومي و خصوصي و غير انتفاعي مشخص نمايد. در جدول زیر تفاوت هاي اين سه گروه آورده شده است.

جدول1  : محورها و حوزه هاي اختلاف بخش هاي عمومي، خصوصي و عام المنفعه

                       بخش ها

 

عوامل محيطي

بخش خصوصي بخش عام المنفعه بخش عمومي
بازار رفتار خريد مشتري ها بازار را              تعيين مي كند بازار با تركيبي از  مجموعه هاي نظارت كننده و رفتار خريد مشتريان شكل مي گيرد مجموعه هاي نظارت كننده در بازار دخالت دارند
با رقابت بين سازمان ها سرويس مورد نظر ارائه مي شود. با ارائه امتيازات پنهان و آشكار سرويس مورد نظر در محيط بازار  تامين  مي شود. با همكاري بين سازمان ها سرويس مورد نظر ارائه مي شود.
سرمايه گذاري از محل درآمد ناشي از خدمات انجام مي شود. سرمايه گذاري با تلفيقي از تخصيص بودجه و درآمد سرويسهاي خدماتي و يا اخذ ماليات تحقق مي يابد. سرمايه گذاري از طريق تخصيص بودجه انجام  مي گيرد. (خدمات رايگان است)
اطلاعات بازار اغلب موجود است. اطلاعات بازار بوسيله همكاري ها بدست مي آيد. اطلاعات بازار اغلب موجود نيست.
علائم بازار واضح است. علائم بازار ممكن است واضح يا نامشخص باشد. علائم بازار ضعيف است.
محدوديت ها استقلال داخلي و انعطاف پذيري تنها با قانون و روابط داخلي محدود مي شود. پيمانكاران استقلال داخلي و انعطاف پذيري را     محدود مي كنند (براي مثال، پزشكان در يك بيمارستان، كاربران يك مركز هنر نمايشي) حكم ها و ممنوعيت ها، استقلال داخلي و انعطاف پذيري را محدود مي كند.
نفوذ سياسي به طور استثناء از نفوذ سياسي استفاده  مي شود (بدون ملاحظات خاص) براي معامله با پيمانكاران به واسطه نياز دارد. براي مقابله با نفوذ و دسيسه و كمك به مذاكرات به واسطه نياز دارد.
نفوذ سياسي به صورت غير مستقيم اعمال مي شود. نفوذ سياسي  به صورت غيرمستفيم اعمال مي شود نفوذ سياسي از سوي مسئولين و پيمانكاران اعمال مي گردد.
مبادلات      
جبر مصرف اختياري و پرداخت براساس ميزان استفاده شده صورت مي گيرد. مصرف اختياري و پرداخت براساس ميزان استفاده   نشده صورت مي گيرد. مردم بايد سرمايه گذار و بهره بردار، خدمات سازمان ها باشند.
فشار ارتباط محدود سازماني با تاثير اجتماعي اندك اصول مورد توافق مستقل از قوانين دولتي مي تواند ارتباطات اجتماعي را محدود كند. گستره وسيعي ار ارتباطات سازماني با تاثير اجتماعي قابل ملاحظه.
آراء عمومي مي تواند ايده ها و فرآيندهاي توسعه اي را تفكيك كند. ايده ها و فعاليتهاي توسعه اي به صورت دوره اي مورد بازبيني قرار مي گيرد. نمي تواند ايده ها و فرآيندهاي توسعه اي را از هم تفكيك نمايد.
مالكيت مالكيت به سهامداران تعلق دارد كه تمايلاتشان براساس شاخص هاي مالي بيان مي شود مالكيت براي ايجاد پيشرفت در عملكرد سامزان به خود كارمندان واگذار مي شود (به طور مثال: پزشكان بيمارستان) شهروندان اغلب به عنوان مالك مطرح مي شوند و توقعاتشان را درباره فعاليتهاي سازمان و نحوه اجرا و هدايت آنها اعمال مي نمايد.
تعداد كمي از صاحبان سرمايه در كنار سهامداران قرار مي گيرند تعداد صاحبان سرمايه زياد است صاحبان سرمايه در همه جا حضور دارند.
اهداف اهداف واضح است و براساس آنها توافق به عمل آيد. اهداف چندگانه است و به سختي اولويت بندي مي شوند و ارزيابي ها به مشاجره منتهي مي شود. اهداف پيچيده شده و مشخص كردن آنها امري مشكل و بعضاً با هم ناسازگار هستند.
ملاحظات رشد اقتصادي حاكم است.

 

تركيبي از عدالت اجتماعي و رشد اقتصادي در نظر گرفته مي شود. ملاحظات عدالت اجتماعي حاكم است.
محدوديت اختيارات تحقق وابسته به مجموعه هايي است كه توانايي انجام دارند. تحقق وابسته به امنيت مورد توافق پيمانكاران است (مثلاً پزشكان بيمارستان) تحقق براساس سرمايه هايي كه فراتر از كنترل رهبري است
مديريت سازمان كاملاً مستقل از تاثيرات محيط خارجي است مديريت سازمان در يك چهارچوب مشخص مسئوليت دارد. مديريت سازمان تحت پوشش دولت است.
بدون محدوديت محدوديتها به واسطه نقشها و رويكردهاي سنتي حاصل مي شود. محدوديتها به واسطه نقش فعاليتهاي بخش عمومي ايجاد مي شود.
سطح بازدهي مطلوب واضح و ثابت براي يك دوره طولاني، عامل فوريتها و ضرورتها است نحوه عملكرد منشاء هاي مختلف دارد، ماداميكه يك ديدگاه مشترك بوجود نيايد ضرورت تلقي مي شود. يك جريان مبهم و غير ثابت با انتخابات و انتصابهاي سياسي تغيير مي كند، عامل ركود و بيكاري است.
انگيزه ها و مشوق ها مالي انتظارات براساس معيارهاي حرفه اي ايجاد مي شود. محرمانه بودن شغل، مسئوليت و قدرت، به رسميت شناختن، نقشها و وظايف

منبع:همان

سطح ملي عموماً روي مردم و انتظارات، ارزش ها و اهداف كلان و سياست هاي كلي حساسيت خواهد داشت .تفاوت عمده بين دو بخش در اثربخشي است . بخش عمومي [5]به دنبال رضايت و تحقق ماموريت عمومي است وبخش خصوصي[6] ، بدنبال منافع و سود بيشتر مي باشد.

1-1-42-2- ابعاد مشکل ساز و راه حل

اطلاعات فوق به میزانی در درک تفاوت ماموریت سازمان ها کمک می کند. اما نظر به اینکه محور این کتاب شرکت های جامعه است، محوریت ایجاد منافع پایدار برای ذینفعان به تفکیک سازمان ها کمک شایانی می کند. البته تفکیک سازمان ها از این جهت در عمل کار راحتی نیست. زیرا ممکن است ماموریت آنها به صورت دقیق در عمل پیاده نشده باشد.

سازمان ها را می توان برحسب نوع ماموریت کلانی که دارند دسته بندی نمود. آنچه برای فرایند برنامه ریزی استراتژیک مهم است اینکه موسسین شرکت یا سازمان با چه مقصد یا ماموریتی آن را تاسیس کرده اند. برای این هدف کتاب، سه نوع سازمان قابل تشخیص است:

الف- سازمان با ماموریت به دنبال سود[7]: شامل شرکت هایی می شود که مقصد از تاسیس آن صرفا حصول منفعت یا به طور مشخص کسب سود است.

ب- سازمان با ماموریت نه فقط برای سود[8]:شامل موسساتی می شود که ضمن کسب سود به دنبال ارائه خدمت نیز هستند. مدارس غیر انتفاعی موجود در سطح کشور از این نوع هستند. موسسین نمی توانند رشد بقا داشته باشند اگر کیفیت خدمات خود را به بهای کسب سود پایین نگه دارند. بیمارستان های خصوصی نیز از این نوع هستند.

پ- سازمان های نه به دنبال سود[9]:به کلیه سازمان هایی اطلاق می شود که مقصد آنها صرفا ارائه خدمت به گروهی خاص یا عامه مردم است. انجمن های حمایت از محیط زیست و بعضی از سازمانهای دولتی جزو این دسته هستند.

فرایند مدیریت استراتژیک برای هر دسته از سازمان های فوق متفاوت است. آنچه مورد نظر این کتاب می باشد، سازمان های به دنبال سود است. اخیرا استفاده از مبانی نظری این حوزه در دو نوع دیگر سازمان ها نیز توسعه یافته است. به کارگیری فرآیند مدیریت استراتژیک رایج برای دیگر انواع سازمان ها نیاز به تغییرات اساسی در چارچوب و محتوای فرآیند دارد و این امرموضوع این بحث نیست.

[1]– Bozeman

[2]– Benn & Gaus

[3]– Levine et al

[4]– Reiney

[5]-Public

[6]-Private

[7] -Profit oriented

[8] -Not only for profit

[9] -Nonprofit

1-1-41-1- شرح موضوع

گولد و همکاران[1](1995) سه شیوه مهم مادری را برای تعامل بنگاه با زیرمجموعه‌هایش شناسایی کرده‌اند که عبارتند از: شیوه برنامه ریزی استراتژیک [2]که در این رویکرد فاصله مادربا کسب و کارها بسیار نزدیک و مادر نقش مداخله جویانه زیادی دارد. شیوه کنترل مالی [3]که فاصله مادر با کسب و کارها بسیار زیاد و تفویض اختیار زیادی از سوی مادر ارائه می‌شود و شیوه کنترل استراتژیک [4]  که در میانه راه دو شیوه است.

ویژگی‌های سه روش به صورت مقایسه‌ای و تفصیلی درجدول زیر آمده است. شرکت می‌تواند بر اساس مفروضات واصول خود از یک طرف و واقعیات موجود از طرف دیگر،سبک یا روش مناسب تعامل را انتخاب نماید(رحمان سرشت و فتح اللهی،1390).

جدول شماره 1- 5  : مشخصات و ویژگی های روش‌های تعامل شرکت مادر با زیر مجموعه‌هایش

شیوه کنترل مالی شیوه کنترل استراتژیک شیوه برنامه ریزی استراتژیک مؤلفه‌های متمایز
کننده
پورتفولیو ارتباطات توانمندی‌های محوری مادر فلسفه استراتژیک
کنترل‌های شدید مالی برای بهتر شدن عملکرد کسب وکارها هماهنگی و بازنگری استراتژی‌ها،تنظیم اهداف مناسب مالی و استراتژیک و ایجاد ارتباط بین کسب  و کارها توسعه استراتژی حول هم افزایی و توانمندهای بالقوه بین کسب و کارها و هماهنگ کننده قوی اقدامات و ایجاد ارتباطات در بین کسب و کارها نقش مادر
کسب و کار مستقل است. اماباید نوعی از استراتژی را اتخاذکند که اهداف مالی مد نظرشرکت مادر را برآورده سازد. توسعه استراتژی‌های مربوط به خود اما با هماهنگی توسط مادر تمرکز بر اجرای استراتژیها نقش کسب و کار
تنوع بسیار نامربوط تنوع نسبتاً مربوط تنوع بسیار مرتبط ماهیت کسب وکارهای مادر
کم متوسط بالا میزان اطلاعات جز به جز و دقیق مادر از کسب وکارها
به طور کامل و غالب اهمیت بالا ولی نه به طور کامل و غالب مهم اما به عنوان بخشی از ارزیابی کلی اهمیت سودآوری کوتاه مدت درفرآیند کنترل
کوچک متوسط بزرگ اندازه ستاد مادر
–  شیر دوشی کامل کسب وکارها
–  به خطر افتادن موقعیت آتی
هر کسب و کار به دلیل تاکید
بیش از اندازه به سودهای
کوتاه مدت-  مدیر سوزی و از بین رفتن انگیزه مدیران کسب و کارها
– کارکرد این شیوه توسط بازار
سرمایه انجام می‌شود.
– عدم سهولت به کارگیری آن
– تأکید مادر بر اهداف مالی در زمان بررسی بودجه وتأکید بر اهداف استراتژیک در زمان بررسی استراتژی هر)تناقض رفتار مادر با کسب و کارها در مقاطع کار کسب و زمانی مختلف(
– مورد اخیر موجب ابهام و سردرگمی مدیران کسب وکار ونارضایتی آن‌ها می‌شود.
– مداخله‌های مادر در امور کسب و کارها
– بلند پروازی های مادر
– کنترل‌های انعطاف پذیر
– فرآیندهای هماهنگی زمان بر و تصمیمات پرهزینه
انتقادات به هرشیوه
بی تی آر و هانسون واغلب ناشناخته در ژاپن امرسون و جنرال الکتریک شل و کانن واغلب رایج در کشور ژاپن نمونه هرشرکت شیوه‌ها درهر شیوه

منبع: همان منبع

نمودار زیر پیوستگی سه سبک را نشان می‌دهد. درواقع می‌توان گفت که مرزمشخصی میان سه سبک اصلی وجود ندارد. یعنی ممکن است شرکت مادر در حد وسط این سبک‌ها قرار بگیرد. گولد و کمپبل دریافتند که سبک‌ها به مقتضیات شرکت‌های مادر و واحدهای تابعه بستگی دارد و هر سه سبک و یا جایی بین آن‌ها می‌تواند اثربخش باشد(سبحان اللهی،1391،).

                            شکل شماره5 : انواع سبک‌های تعاملی در شرکت‌های هلدینگ

منبع: (سبحان اللهی،1391،).

 

1-1-41-2-جنبه های مشکل ساز

الگوهای پیشنهادی در مبانی برای سبک های تعامل مادر با زیر مجموعه ها به لحاظ مفهومی چندان مشخص ومبتنی بر فرآیند مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،اجرا،نظارت وکنترل وارزیابی نیست.

دوم اینکه دراین الگو صرفا ارتباط شرکت مادر با زیرمجموعه ها تشریح شده است.اما مشخص نیست که منظور ارتباط با هلدینگ های تخصصی است یا شرکت های اجرایی ؟ سوم اینکه برنامه ریزی حداقل براساس مبانی در سه سطح انجام می گیرد. منظور الگو از برنامه ریزی استراتژیک کدامیک از سطوح وموضوعات استراتژیک است. مناسب این است که متولی هر موضوع یا تصمیم استراتژیک در سه سطح ساختاری مشخص گردد.

به نظر می‌رسد درکشورمان، برای ارتباط اجزای ساختاری شرکت مادر از رویکرد اقتضایی کمک گرفته شود. مقتضیات کسب وکارهای زیر مجموعه بنگاه، موقعیت زمانی ومیزان ترویج تفکر استراتژیک در زیر مجموعه ها درکنار سایر عوامل می‌تواند در انتخاب روش تعامل نقش ایفا نماید. براین اساس، ماتریس زیر به عنوان یک نمونه می تواند مورد استفاده قرار گیرد. شایان ذکر است که می توان برحسب نوع ومرحله تصمیم (مانند مقدماتی، مصوب، ابلاغی) نیز ماتریس دقیق تری را تدوین نمود.

جدول شماره  : نمونه ماتریس تقسیم کار فرآیند  مدیریت استراتژیک در میان اجزای شرکت مادر

کد اجزای فرایند حوزه تصمیم سطح تصمیم شرکت مادر شرکت های تخصصی شرکت های اجرایی
1 مقدمات و بستر اصول ومفروضات کلان
2 مقدمات و بستر بیانیه عزم مدیریت کلان
3 برنامه ریزی برنامه شرکتی کلان
4 برنامه ریزی برنامه کسب وکار کلان ومیانی
5 برنامه ریزی برنامه عملیاتی پایینی
6 اجرا اجرا پایینی
7 کنترل کنترل عملیاتی پایینی
8 کنترل کنترل استراتژیک کلان ومیانی
9 کنترل نظارت میانی وپایینی
10 ارزیابی عملکرد عملکرد مالی ماهیانه
11 ارزیابی عملکرد عملکرد مالی وغیرمالی سه ماهه
12 ارزیابی عملکرد عملکرد استراتژیک شش ماهه

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

[1] – Goold &Campbell & Alexander

[2] -Strategic planning

[3] -Financial control

[4] -Strategic control

1-1-40-1- تعریف تنوع

تعاریف زیادی در مورد تنوع ارائه شده است. با این وجود، هیچ اتفاق نظری در مورد مفهوم و تعریف تنوع وجود ندارد. «بوز، آلن و هامیلتون» تنوع را به صورت «ابزاری برای گسترش بنیان فعالیت تجاری دربنگاه» تعریف کرده‌اند. «رامانیو جام و واراداراجان» از تنوع این تعریف را ارائه کرده‌اند: «حدی که در آن بنگاه ها به طور هم زمان در فعالیت های (یاکسب و کارهای) مختلف مشغول هستند.» این دو تعریف قابل قبول بوده و دیدگاه نظریه‌پردازان و افراد حرفه‌ای را منعکس می‌کند.
در عمل، یک بنگاه می‌تواند اساس فعالیتش را به دو طریق گسترش دهد:
الف- تعداد بخش‌های عملیاتی شرکتش را افزایش دهد.
ب- فعالیت های تجاریش را بین بخش‌های موجود، توزیع مجدد کند تا متنوع‌تر شوند.

1-1-40-2- مفهوم و نقش تنوع

تنوع شرکت های صنعتی و چند ملیتی، بزرگترین منبع رقابتی و برطرف کننده مشکلات اساسی آنها است. تنوع، برای این شرکت‌ها فرصت استفاده از جریانات نقدی حاصل از فعالیت های رشد یافته جهت کسب موقعیت های جدید را فراهم می‌آورد.
در خلال دهة (1970) رویکرد جدیدی از مدیریت استراتژیک تحت عنوان طراحی پرتفولیو مطرح شد. تخمین زده می‌شود که تا سال 1976، 45 درصد از شرکت‌های فرچون 500 به این نگرش روی آورده باشند.[Haspeslagh, 1988, p. 59]
ایجاد تنوع از تصمیمات عمده استراتژیکی است که بنگاه بازرگانی با آن روبه‌رو است. بنگاه می‌تواند با ورود به فعالیت های جدید مرتبط و یا غیرمرتبط، در محصولاتش تنوع ایجاد کند. همچنین، می‌تواند بازارهایش را گسترش دهد و تنوع در بازار ایجاد کند. برای ایجاد تنوع، اتخاذ یک استراتژی ضرورت می‌یابد که مسائل مرتبط با نوع صنعت و بازار دلخواه بنگاه را در برگیرد. همچنین، در این استراتژی باید نحوه اداره واحدهای کسب و کار نیز در نظر گرفته شود.
هنگامی که یک بنگاه به صورت جغرافیایی ایجاد تنوع می‌کند، استراتژی آن می‌تواند جهانی یا «محلی» باشد. استراتژی جهانی ارتباط بین کشورها را فراهم می‌آورد که در آن عملکرد بنگاه در کشور «الف» بر عملکرد آن در کشور «ب» تأثیر می‌گذارد و برعکس. استراتژی محلی بر مجموعه‌ای از استراتژی های داخلی دلالت دارد که در آن هیچ ارتباطی بین واحدهای کسب و کار کشورها وجود ندارد. «پورتر» اظهار می‌دارد: شرکتی که از استراتژی محلی تبعیت می‌کند« باید فعالیت های بین المللی‌اش را همانند پرتفولیو اداره کند.»
ویلیامسون می‌گوید: اساس ایجاد تنوع در بنگاه بازرگانی به مفهوم ایجاد ساختار( M) شکل است. ساختار M شکل ساختاری چند بخشی است که تصمیم گیری استراتژیک را در سطوح بنگاه و بین المللی گسترش می‌دهد. در حالی که تصمیمات عملیاتی در سطح بخش‌ها و ملی انجام می‌گیرد. مطالعات هاسکیسون، هریسون و دایوفسکی مشخص کرده است که در دو دهه گذشته ساختار به شکل M، جایگزین ساختارU شکل(ساختار وظیفه‌ای) شده است. ساختارهای مذکور در شکل یک نشان داده شده‌اند.

شکل شماره 1: الف: ساختار M شکل، ب) ساختار U شکل

مأخذ: [Kay, 1997,pp,254-5]

ویلیامسون بحث می‌کند که ساختار M شکل بنگاه ها را قادر می‌سازد تا:
الف- واحدهای مختلف کسب و کار خود را مشخص کنند.
ب- به هر کدام از این واحدها مسوولیت‌های عملیاتی بدهند.
ج) یک دفتر مرکزی تاسیس کنند که در آن کنترل‌های متمرکز مالی و استراتژیک صورت گیرد.

بنگاه های متنوع، مجموعه‌ای از واحدهای کسب و کار هستند که هر یک از این واحدها در عملکرد کلی بنگاه نقش خاصی دارند و آنها را باید به صورت متناسب اداره کرد. طراحی چنین پرتفولیویی در سه گام زیر نفهته است:
الف- واحدهای تجاری را (به منظور برنامه ریزی استراتژیک) تحت عنوان واحدهای کسب و کار تعریف مجدد می‌کند. این واحدها ممکن است از واحدهای عملیاتی مجزا باشند یا نباشند.
ب- متناسب با موقعیت رقابتی و جذابیت بازار محصول خاص، واحد کسب و کار را در شبکة پرتفولیوی خاصی دسته‌بندی می‌کند.
پ- با توجه به اهداف «رشد» و «مالی» برای هر یک از واحدهای کسب و کار «ماموریت استراتژیک» در نظر گرفته می‌شود و متناسب با آن منابع مورد نیاز تخصیص داده می‌شود.
این رویکرد به مدیریت عالی اجازه می دهد تا عملکرد بنگاه را به وسیلة موقعیت رقابتی‌اش در صنعت بسنجد. بنگاه ها می‌توانند به صورت نظری، موقعیت استراتژیک هر یک از واحدها را ارزیابی کنند و با استفاده از جریانات نقدی به عنوان یک متغیر عمومی، هر کدام را با دیگری مقایسه کنند.

1-1-40-3- شیوه های ایجاد تنوع

بنگاه ها به دو طریق ایجاد تنوع می‌‌کنند: با توجه به «منابع بازاریابی مشترک» و با تکیه بر «منابع فن آوری مشترک» . تنوعی که براساس منابع بازاریابی مشترک صورت می‌گیرد از تبلیغات، تحقیقات بازار، بخش بازاریابی، حمل و نقل و نیروهای فروش مشترک بین واحدهای کسب و کار بهره می‌گیرد. تنوع بر مبنای فن آوری مشترک از کارخانه، تجهیزات، نیروی کار و تحقیق و توسعه مشترک بهره می‌برد. استراتژی تخصصی شدن از هر دو زنجیره ارتباطی فوق استفاده می‌کند. شکل شماره یک، از چپ به راست سه استراتژی تخصصی شدن، استراتژی‌های ایجاد تنوع براساس زنجیره ارتباطی عمده و استراتژی مجموعه‌ها را نشان می‌دهد. در قالب واژه‌های اقتصادی تنها تفاوت نسبی بین استراتژی‌ها، حضور یا فقدان حلقه‌های ارتباطی است.

شکل شماره 2: تخصصی شدن و ایجاد تنوع

مأخذ: [Kay, 1997, p. 14]

1-1-40-3- دلایل ایجاد تنوع

در بنگاه های مدرن تفکیک مالکیت از مدیریت، برای مدیران این امکان را فراهم آورده است که همراه با اهداف صاحبان شرکت‌ها، اهداف خود را نیز دنبال کنند. در چنین شرایطی، آنها ممکن است از مسیر حداکثر سازی سود منحرف شوند و به اهداف غیرانتقاعی روی بیاورند. برای مثال، گاهی تکامل «مجموعه‌ها» تحت عنوان انگیزه‌های افزایش رشد در حوزه مدیریت تعبیر می‌شود.. [Mueller, 1969, p. 543 – 659]

مشکلی که در پیوند دادن تنوع به انگیزه‌های مدیریتی وجود دارد این است که استراتژی مناسب بنگاه به طور قابل ملاحظه‌ای سازگار با اهداف فردی یا ترکیبی از اهداف است. با در نظر گرفتن چهار استراتژی گفته شده در شکل فوق. فرض بر این است که اهداف مدیریت یا : الف) سود، ب) قدرت انحصار، ج) سهم بازار، د) فروش و یا هـ) رشد است. قبلاً گفته شد که مدیریت ممکن است، استراتژی هم افزایی غنی را دنبال کند و این استراتژی در تناسب با هدف حداکثر سازی سود است. اما بنگاهی که به دنبال قدرت انحصاری یا سهم بازار است، احتمالاً بیشتر به استراتژی تخصصی شدن روی می‌آورد، زیرا استراتژی تنوع، تمایل به اضمحلال بازارهای منفرد دارد. هرچه زنجیره‌های ارتباطی مذکور در شکل شماره 2 قوی‌تر باشد سودآوری بیشتر خواهد بود و ایجاد منابع درونی جهت کمک به بنگاه در رسیدن به افزایش استفاده از مقیاس و رشد بیشتر صورت می‌گیرد.
[Williamson, 1966, p. 1-16]

«نیکل » سه دسته هدف را برای کسب سرمایه گذاری توسط یک بنگاه نام می‌برد: الف) هم افزایی، ب) کاهش نوسانات (ریسک) و پ) اندازه های مدیریتی ( مثل پیشرفت، قدرت و اعتبار). باید خاطرنشان کرد به جز هدف کاهش ریسک، دو هدف دیگر صرفا توسط دنبال کردن استراتژی ارتباط قوی بین واحدهای کسب وکار حاصل می‌شود. [Nickell, 1995, p. 36-9]
«مارکیدز و ویلیامسون» دسته بندی ویژه‌ای از مرتبط بودن را ارائه کرده‌اند. آنها پنج دسته مختلف ارتباط را برای کسب وکارها مشخص کرده‌اند. به زعم آنها این دسته بندی در درک و تشخیص این نکته کمک می‌کند که کی و چگونه تنوع مرتبط منجر به کسب منافع رقابتی برای شرکت می‌شود.

اولین دسته «ارتباط اغراق آمیز» نام دارد. این حالت زمانی است که بازارهای دو واحد کسب و کار مشابهت‌های زیادی دارند، اما امکان کمی برای بهره برداری از این مشابهت‌ها جهت کسب منافع رقابتی وجود دارد. انباشتگی ممکن است تحت شرایط مختلفی روی دهد. بنگاه متنوع ممکن است بتواند مجموعه دارایی ارزان و سریعی را برای عرضه به بازار ایجاد کند و در عین حال دیگر بنگاه ها نیز به سادگی بتوانند به خاطر سهولت این امر از آن تقلید کنند. به طور خلاصه، چنین دارایی‌هایی را که بنگاه متنوع فراهم می‌آورد ممکن است غیر استراتژیک باشند. چنین نوع ارتباطی عملاً فرصتی را برای تنوع سودآوری فراهم نمی‌آورد. به طور مشابه، ارتباط اغراق آمیز واحدها ممکن است زمانی رخ دهد که ویژگی مجموعه دارایی‌های استراتژیک شرکت، توسط شاخص‌های مورد نظر بنگاه، پایین ارزیابی شوند.

دسته دوم ارتباط هنگامی روی می‌دهد که دارایی‌های استراتژیک یک واحد کسب و کار برای رسیدن به صرفه جویی در مقیاس با واحد دیگر به طور مشترک مورد استفاده قرار بگیرند. این نوع ارتباط، «مزیت استهلاک» را فراهم می‌آورد، به این صورت که این امکان را برای بنگاه فراهم می‌کند که هزینه دارایی موجود را برای خدمت به بازارهای چندگانه مستهلک کند. [Potter, 1987, PP. 43-59] and [Teece, 1982, P. ]
این نوع ارتباط، می‌تواند منافع کوتاه مدت کاهش هزینه و بهبود تمایز را به بار آورد، اما برای اکثر شرکت‌ها، «تنوع» یک گام بلند مدت است که بازگشت از آن هزینه بر است و بهره برداری صرف از موجودی دارایی‌ها(حتی اگر دارایی‌ها «واقعی» باشند)، نمی‌تواند منافع رقابتی بلندمدت به همراه داشته باشد. شرکت موفق واقعی شرکتی است که دارایی‌های استراتژیک جدید بلند مدت ایجاد می‌کند. [Prahalad and Hamel, 1990].

سومین نوع ارتباط زمانی وجود دارد که «دارایی استراتژیک»، قابل تسهیم یا انتقال بین دو واحد کسب و کار نباشد. زیرا ممکن است دارایی مذکور، ویژه بازار خاصی باشد. اما قابلیت‌های به دست آمده در فرآیند ایجاد یا حفظ دارایی استراتژیک در یک واحد کسب و کار، به عنوان عامل تسهیل و تسریع کننده، قابل استفاده در واحد کسب و کار دیگر جهت کمک به بهبود کیفیت دارایی استراتژیک آن واحد باشد. این نقش تجمع و انباشتگی دارایی و استفاده از قابلیت‌ها با مثالی از بخش‌های تولید دستگاه های فتوکپی، پرینتر و دوربین‌های عکاسی شرکت کانن در شکل شماره 4 نشان داده شده است.

 

شکل شماره 3 : قابلیت محوری و تجمع دارایی در شرکت کانن

مأخذ: [Markides, 1994, p. 156]

وضعیتی را در نظر بگیرید که در آن شرکت” کانن” موقعیت بازار خودش را در فعالیت هایی همچون ساخت دستگاه‌های فتوکپی و دوربین‌های عکاسی به طور موفق تثبیت کرده است. بسیاری از دارایی‌های استراتژیک این دو واحد کسب و کار را نمی‌توان مستقیماً بین آن دو تقسیم کرد. شبکه‌های توزیع و کارخانجات تولید قطعات هرواحد کسب و کار از دیگری متمایز است. اما بخش تولید دوربین‌های عکاسی، در مورد بازاریابی و عملیات تولید، موجودی سرمایه اولیه‌ای را به وسیله ترکیب یادگیری ضمن عمل و خرید بیشتر دارایی‌ها در بازار به وجود آورده و آن را توسعه داده است. همچنین این بخش قابلیت‌هایی از قبیل دانش چگونگی افزایش اثربخش شبکه‌های توزیع، چگونگی تولید دستگاه‌های جدید اپتیک و الکترونیک و افزایش بهره وری خط مونتاژ با حجم بالا را توسعه داده است.
از آنجا که شرکت «کانن» در دو حوزه فعالیت می‌کند که در آنها فرایند افزایش اثربخشی شبکه‌های توزیع و تسریع بهبود کالاها یا خط مونتاژ مشابه است، شرکت می‌‌تواند با تبدیل و انتقال قابلیت‌‌های فرا گرفته شده در بخش دوربین‌های عکاسی به بخش تولید دستگاه‌های فتوکپی ،کیفیت دارایی‌‌های استراتژیک بخش تولید دستگاه‌های فتوکپی خود را بهبود بخشد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BUS.DIVERSITY.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

تعیین حوزه های فعالیت (کسب و کارها)یکی از عناصر کلیدی در برنامه ریزی، اجرا و کنترل راهبردی و عملیاتی در کل یک بنگاه مادر می باشد. نکته بسیار مهم شیوه تقسیم کار در شرکت هلدینگ است. تصمیم گیری استراتژیک در خصوص بازارها می تواند از سطح صنعت تا رشته محصولات و خدمات میان سطوح سازمانی در شرکت هلدینگ تقسیم گردد.
در ادبیات مدیریت استراتژیک معمولا سه سطح برنامه ریزی شرکت، کسب و کار و عملیاتی رایج است. اما این رویکرد برای یک شرکت مادری نیاز به باز تعریف دارد. در همین راستا، در کل فرایند برنامه ریزی ، سه سطح شرکت مادر، شرکت هلدینگ تخصصی و شرکت تخصصی و یا اجرایی در نظر گرفته شده است و در همه مراحل و سطوح برنامه ریزی، اصل بر رعایت استانداردی مانند کدینگ ایسیک برای دسته بندی فعالیت های اقتصادی(محصولات و خدمات)می باشد.
در مقدمه کار، شرکت مادر موظف است تا صنایع و کسب و کارهای موجود و جدید را در قالب کدینگ ایسیک و یا نائیک یا هر الگوی دیگری تهیه و به کلیه حوزه های مرتبط ابلاغ نماید تا در برنامه و بودجه و طرح های پیشنهادی خود به آنها ارجاع داده شود.
در مستندات این کتاب برای سامان دهی کسب و کارها از چهارکدینگ ایسیک استفاده می شود. براین اساس، کلیه مطالعات و بررسی ها و برنامه ریزی ها در هر صنعت تا سطح کد چهار رقمی ایسیک انجام می گیرد که توسط مرکز آمار ایران تهیه و انتشار یافته است. در شکل زیر نمایی از ارتباط ساختار فعالیت استاندارد شده و ساختار سازمانی سه سطحی شرکت ارائه شده است.


شکل شماره 1 : ارتباط بین ساختار فعالیت ها و ساختار سازمانی شرکت مادرر تخصصی

جنبه های مشکل ساز
اکنون می خواهیم تا درعمل بین دو ساختار انطباق ایجاد کنیم. تجربیات عملی نگارنده بیانگر پیچیدگی های متعدد در حصول این نتیجه است.
اول مشکل اینکه شرکت های مادری بیش از سه سطح ساختاری دارند. بررسی یک مورد از شرکت های کشور مشخص نمود که دارای شش سطح ساختاری است. جالب اینکه به علت سابقه قبلی وموانع قانونی کاهش سطوح امکان پذیر نبود. حال چگونه سه سطح برنامه ریزی مطابق مبانی با این شش سطح انطباق داده شود؟
دوم اینکه روش های استانداردسازی به روشنی وصراحت بیان شده در شکل فوق نیست. برای نمونه،روش ایسیک مرسوم در سطح کشور در بعضی موارد در سطح چهار رقمی دارای زیر گروه هایی هستند واین امر تصمیم گیری را با مشکل روبرو می کند. از طرف دیگر، گاهی این آخرین سطح ارائه شده با نیازهای سازمان همراستا نیست. این روش کدینگ هشت رقمی نیز دارد که کامل نیست. وزات صنعت از کدینگ سیک استفاده می نماید که در سطح شش رقمی الگوی مناسب تری است. به هر حال ،می توان گفت که الگوهای رایج برای دسته بندی وشکل دهی واحدهای کسب وکار چندان اثربخش نیستند.
سوم اینکه زیرمجموعه ها در سطح اجرایی در اساسنامه خود شرحی از انواع فعالیت های متنوع را ذکر کرده اند ودر عمل نیز گاهی مشغول چندین فعالیت متنوع باکدچهار رقمی هستند. مهمتر اینکه به راحتی نمی توان فعالیت ها را جداکرده وبه شرکت های اجرایی مناسب منتقل نمود.
چهارم اینکه گاهی مشاهده شده که شرکت مادر ویا هلدینگ تخصص به فعالیت های اجرایی مشغول هستند. دلایل این امر متعدد هستند. اما واقعیتی است که تقسیم کار وانطباق ساختارهای سازمانی وفعالیت را با مشکل روبرو می کند.
پنجم ومهمتر اینکه فرض کنید توانستیم تقسیم کار مناسبی انجام دادیم وهم پوشی ها وموازی کاری ها را هم از بین ببریم. درعمل پیش می آیدکه یک شرکت به دو یا چند فعالیت مشغول باشد. اما سیستم ها وروش ها برای تفکیک اطلاعات برنامه ای وعملکردی برحسب هر کسب وکار فراهم نیست.
موارد فوق نمونه هایی هستند که گاهی حصول فرایند مدیریت استراتژیک جامع ویکپارچه را با موانع اساسی روبرو می کند. در بعضی مواقع ساده انگاری یا ساده سازی وگذشتن از مسیر پرپیچ وخم با بیان مفروضاتی تنها راه حل است. براین اساس، دراین کتاب برای مشکلات فوق، سناریوهایی تعریف شده وبرای هر کدام راه حلی پیشنهاد گردیده است.

 سیر تحول نظریات

در دهه های 50 و60 ،تحولات مهمی در حوزه نظریات مدیریت وسازمان رخ داد. یکی از این اتفاقات مهم، جایگزین شده مدیران با تخصص مالی وسرمایه گذاری با مهندسین بود. این مدیران رویکردهای موجود در مدیریت سرمایه گذاری را در شرکت ترویج دادند.

یکی از اصول به کارگرفته شده این بود که برای کاهش ریسک بایستی در فعالیت های تولیدی تنوع ایجاد نمود. شرکت ها نیز در پیروی از این قاعده به تولید محصولات وخدمات متفاوت با فعالیت های موجود دست زدند. اما مدیریت فعالیت ها با ساختار شرکتی شامل تعدای واحدهای کارکردی با مشکل روبرو شد.

درراستای حل مشکل و پیرو تحقیقاتی مانند چندلر،ساختار چند بخشی در شرکت ها شکل گرفت و هر مدیر ارشد اجرایی[1] مسئولیت هر بخش را برعهده گرفت. به این بخش مستقل در داخل شرکت، واحد استراتژیک بازرگانی یا کسب وکار استرتژیک گفته شد که مسئولیت رقابت در بخشی از بازار را برعهده می گرفت که آنسف آن را فضای استراتژیک بازرگانی[2] نامیده است.

بنابراین، می توان گفت که شرکت[3] ،موجودیتی است که به یک فعالیت منفرد مشغول است و شرکت چند فعالیتی را موسسه بازرگانی (یا تجاری)[4] نامیدند. این نوع شرکت دارای یک دفتر مرکزی وتعدادی واحدهای مستقل است که هر کدام بخش های کارکردی خاص خود را دارند. البته این نوع شرکت در علم اقتصاد بنگاه اقتصادی نامیده می شود.

دردهه 90 به بعد با تغییرات وتحولات جدید ونیاز به استقلال بیشتر واحدهای فعالیت، شرکت های مادر تخصصی[5] شکل گرفت. هرشرکت شامل یک شرکت مادر، چندین هلدینگ تخصصی وتعدادی شرکت های اجرایی هستند. در این نوع ساختار، شرکت مادر دارای میزانی از سهام (بیش از 50 درصد) شرکت های تخصصی و به همین ترتیب هر هلدینگ نیز مالک سهام شرکت های اجرایی تحت پوشش خود است.

 

جنبه های مشکل ساز و راه حل

ساختارسازمانی یکی از مباحث مهم در نظریات سازمان ومدیریت وسازوکاری محوری برای بسیج امکانات برای اجرای برنامه ها است. ساختار سازمانی وساختار فعالیت مثل دو بازوی سازمان برای رشد بقا می باشند. تغییرات شدید شرایط محیطی به خصوص در زمینه تکنولوژی سازمان ها را ملزم می کند تا برنامه ای انطعاف پذیر داشته باشند وبرای تحقق آن نیز ساختاری منعطف لازم است. اما در نظریه وعمل این هر دو در مواردی نتوانسته اند نیاز شرایط محیطی را برآورده نمایند. شرایط بدتر آنجایی است که سیر تحول دربرنامه ریزی و ساختار سازمانی با همدیگر منطبق نشده است.

از ده 70 به بعد، ساختارهای مادر تخصصی در شکل های مختلف در سطح جهان وکشور رایج شده است. اما جامعه علمی مدیریت استراتژیک هنوز نتوانسته است الگویی مناسب را برای انطباق این دو ساختار به صورت منسجم ارائه نماید. گولد وکمپل ودیگران سعی کرده اند تا ماموریت های شرکت مادر را باز تعریف کنند ولی تکلیف سایر سطوح برنامه ریزی دراین ساختار برمبنای روش سنتی بنگاه اقتصادی پیشنهاد می شود.

راه حل این است که برای سطوح شرکت مادری الگوهای فرایندی وتقسیم کار و وظایف برای ماموریت های متنوع در فرآیند مدیریت استراتژیک به گونه ای تدوین گردد که رعایت یکپارچگی وانسجام در همه اجزا شامل مقدمات،فرایند ونتایج بشود. این امر یکی ازموضوعات کلیدی در مدل مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع پیشنهادی این کتاب می باشد که در فصول بعدی تشریح می گردد.

[1] -Chief Excutive Officer(CEO)

[2] -SBA

[3] -Company

[4] – Corporation

[5] -Holding Company

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

1-1-37-1-شرح موضوع

ساختار فعالیت عبارتی است که در این کتاب برای دسته بندی محصولات وخدمات یک شرکت درسطوح مختلف از صنعت گرفته تا گروه محصولات وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. کوچک ترین دسته ای که در ادبیات استراتژی برای این امر تعریف شده است، مفهومی تحت عنوان کسب وکار  می باشد که در تمام مدل های تحلیل پورتفولیو به کار رفته است.

می پرسیم که کسب وکار چیست؟ پاسخ می دهند که مجموعه ای از محصولات وخدمات شرکت که در دو بعد فرایند تولید و فضای بازار یکسان ویا حداقل مشابه باشند. چنین مجموعه ای، واحد تحلیل در مدل های تحلیل استراتژیک پورتفولیو قرار گرفته است ویک سطح برنامه نیز به آن اختصاص یافته است.

آنسف ناحیه بازارچنين واحد تحليلي را “فضاي استراتژيك بازرگاني”  و مختصرا “فاب” ناميده است. فاب، فضاي مشخص و متمايزي از بازار است كه موسسه در آن مشغول رقابت است ویا قصد فعاليت دارد. اولين قدم در تحليل استراتژيك، تحليل چنين فضايي بدون توجه به فرآیند ساخت يا كالاهاي جاري موسسه است ودستاورد آن تعيين امكانات رشد، سودآوري، تلاطم و تكنولوژي است كه در آينده فضاي مفروض را براي هر رقيب تشكيل مي دهد(آنسف  ،1375،صص 104تا 107).

مينتزبرگ نيز واحدهاي كسب و كار را از بعد ساختارسازمانی مورد بررسي قرار داده است. وي در تعريف ساختار بخشي اشاره مي كند كه از شرايط ساختار بخشي “گونه گوني بازار “است. هرگاه سازمان به قدري بزرگ باشدكه در بازارهاي متنوعي فعاليت نمايد، آنگاه به ساختار بخشي روي مي آورد .وي عناصري ديگر مانند نظام فني محيط، پيشينگي و اندازه و قدرت را در بخشي كردن ساختار موثر مي داند(فقيهي و سابقي،1371،صص 62و348).

براي تشخيص امكانات مبتني بر محيط مشخص در حوزه بازرگاني، “شركت جنرال الكتريك  “پيش قدم شد . در اين جريان، مفهوم مكملي به نام “واحداستراتژيك بازرگاني”  ابداع شد كه مسئوليت تكوين و هدايت فعاليت استراتژيك موسسه را در يك يا چند فعاليت صنعتي بر عهده داشت.

درهلدینگ تخصصی، معمولا سه سطح سازمانی شکل می گیرد وچندین شرکت تخصصی یا اجرائی را مدیریت می نماید. شرکت اجرایی با مدیریت یک فضای کسب وکار و با عرضه محصولات و خدمات خاص برای برآوردن نیازهای مشتریان به رقابت با دیگران می پردازد. ارتباط میان شرکت های اجرایی وفضاهای بازار در شکل زیرآمده است.

شکل شماره 2  : ارتباط بین فاب و واب در شرکت هلدینگ

 

1-1-37-2-روش تعیین ساختار فعالیت

روش‌های متنوع ومتعددی برای دسته بندی فعالیت‌های اقتصادی درسطح جهان توسعه یافته است. دریک بررسی نسبتاً جامع بر روی طرح‌های دسته بندی فعالیت‌ها، مجموعه ویژگی‌های آنها بررسی شده است. خلاصه یافته‌ها در جدول زیر آمده است.

جدول شماره  1 : ویژگی های کلیدی ومتمایز کننده طرح‌های طبقه بندی فعالیت های اقتصادی درسطح جهان

ردیف عنوان طرح طبقه بندی سال معرفی واحد تحلیل قلمرو یا وسعت محوریت
1 Bloomberg Industry Classification System(BICS) 2011 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار جهانی بازار محور
2 Fact Set Revere Business and Industry Classification System (RBICS) & Hierarchy 2002 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار،محصولات وخدمات جهانی(78 کشور) بازار محور
3 Fama-French (FF) Companies Updated Periodically N/AGlobal Industry 1997 شرکت‌ها فرانسه نامشخص
4 Global Industry Classification Standard(GICS) 1999 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(120 کشور) بازار محور
5 Industry Classification Benchmark (ICB) 2001 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(75 کشور) بازار محور
6 International Standard Industrial Classification
of All Economic Activities (ISIC)
1949 تأسیس وراه اندازی جهانی تولید محور
7 Morningstar Category Global Equity Classification Structure 2000 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی بازار محور
8 North American Industry Classification System(NAICS) 1997 تأسیس وراه اندازی امریکا شمالی تولید محور
9 Standard Industrial Classification (SIC) system 1937 راه اندازی عملیاتی،راه اندازی کمکی امریکا بازار محور/تولید محور
10 Sustainable Industry Classification System(SICS) 2013 شرکت‌ها،راهنما برای شرکت های چند کسب وکاره امریکا نتیجه محور
11 Thomson Reuters Business Classification(TRBC) 2004 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(130 کشور) بازار محور

 

دربررسی فوق، روش‌های عمومی رایج در سطح جهان مد نظر قرارگرفته است. گروه‌های ذی نفع شامل محققان دانشگاهی،مشاوران تولید کننده اطلاعات وسازمان های دولتی بنا به نیاز روش های فوق را توسعه داده‌اند، ضمن اینکه درهر صنعت(مانند بهداشت ودرمان) ویا در هر مبحث(مانند آموزش ویادگیری) روش‌های اختصاصی نیز توسعه یافته است.

درهنگام تدوین این مطلب وزارت صنایع کشور وبورس اوراق بهادار تهران از روش سیک(SIC) برای دسته بندی محصولات وخدمات استفاده می کنند. مرکز آمار ایران اخیرا نیز ویرایش فارسی ایسیک را ارائه داده است.

کلیه دسته بندی های فوق ساختار وکدینگ سلسله مراتبی یا درختی دارند و از چندین سطح تشکلیل شده اند. معمولا دسته بندی شامل صنایع ، بخش صنعت ، گروه عمده فعالیت، رشته محصولات و خدمات و… می شود.

همان گونه که مشاهده می‌شود، هر روش‌ به منظوری خاص و تنها بر یکی از ابعاد مهم یعنی فضای بازار یا فرآیند تولید محصول استوار است . بنابراین ،استفاده از یک روش نمی‌ تواند به طور کامل نشانگر فضاهای کسب وکار مستقل از همدیگر باشد که فرض اولیه به کارگیری مدل های تحلیل پورتفولیو است. از سویی دیگر،رعایت استانداری برای تعریف کسب وکارها نیز ضروری است.

درنهایت، استفاده از هر الگویی برای دسته بندی محصولات وخدمات ،نتایج حداقلی به بار می‌آورد. به همین دلیل گفته می‌شود که استفاده از این روش ‌ها به خصوص در به کارگیری مدل ‌های مدیریت پورتفولیو شامل دو بعد جذابیت بازار و توانمندی کسب وکار ، مشکل ساز  است(معین نجف آبادی ،1378،ص ).

 

1-1-37-3-جنبه های مشکل ساز و راه حل

مرور ادبیات نشان می دهد که دو گروه از صاحب نظران درخصوص تعریف کسب وکار تحقیق نموده ونظریه پردازی کرده اند. نظریه پردازان سازمان مانند چندلر ومینتزبرگ به جنبه ساختار سازمانی موضوع تاکید دارند وانواع ساختارهای بخشی را تعریف کرده اند که واحد کسب وکار دومین سطح ساختاری مورد توجه آنها است. گروهی دیگر، درمبحث استراتژی به موضوع مدیریت پورتفولیو پرداخته و واحد تحلیل دو بعدی را برای کسب وکار تعریف نموده اند. اما هر دو گروه براین موضوع تاکید دارند که گونه گونی بازارها زمینه تفکیک فعالیت ها از همدیگررا فراهم می آورند.

نظر به اینکه غالب مدل های تحلیل استراتژیک در سطح کسب وکار تعریف شده است، تعیین کسب وکارهای استاندارد امری اجتناب ناپذیر است. بنابراین، روش های فوق الذکرنمی‌تواند نشانگر فضاهای کسب وکارمستقل از همدیگر باشد. به همین دلیل، هر روشی که به کار گرفته شود، عمدتا به یک بعد تاکید شده و از بعد دیگر غفلت گردیده است. لذا نتایج حداقلی به بار می‌آورد.

تعدای از صاحب نظران تلاش نمودند تا معیارهایی را برای تعریف فاب- واب ارائه نمایند. شاخص هایی مانند اشتراک در استراتژی ، سودآوری واشتراک درورودی ها مورد توجه قرار گرفته اند. به لحاظ اهمیت موضوع مبانی نظری موجود در پیوست شماره   آمده است.

اما راه حل چیست؟ اول اینکه از روش های پذیرفته شده استاندارد در سطح کشور استفاده گردد. دوم اینکه در هر سطح تحلیل از یک کد ودسته بندی یکسان استفاده گردد. برای مثال، در به کارگیری روش ایسیک، از کد دو رقمی بخش صنعت برای سطح اول تحلیل و کد چهار رقمی رشته فعالیت برای سطح کسب وکار استفاده گردد. سوم اینکه مقدمات وبستر لازم برای تدوین برنامه وسنجش عملکرد در پایین ترین سطح فراهم گردد. چهارم اینکه نظر به شرط استقلال واحدها از همدیگر در مدل ها غیر ممکن بودن رعایت آن در غالب موارد، با به کارگیری روش های کمی وکیفی ارتباط واحدها ،حداقل در پایین ترین سطح بررسی وتعیین شود وبه این موضوع مهم در هنگام تحلیل وتدوین استراتژی توجه شود.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TISTAM.SBA DEFINITION.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

1-1-36-1- شرح موضوع

در جستجو برای یافتن مفهوم جامعیت در برنامه ریزی استراتژیک به معنی پوشش همه حوزه های سازمانی در ذات برنامه ریزی در سطوح مختلف ،به واژه ها ومفهوم خاصی برای هر کدام می رسیم. در ادامه این واژه های مشابه به لحاظ مفهوم تشریح می گردد تا بتوان به تعریف مناسبی برای جامعیت برسیم.

الف- برنامه ریزی جامع:

در مبانی نظری موجود، برنامه ریزی جامع[1] به معنی یکپارچه نمودن برنامه سازمان با برنامه های سطح جامعه است. کوپر[2] (1998) در تعریف برنامه ریزی جامع می گوید: منظورفراهم آوردن برنامه ای با قلمروی وسیع ودربرگیرنده دامنه ای از موضوعات شامل سرزمین تا زیرساخت ها وخانه سازی با دوره زمانی 15 تا 20 ساله است. واژه کل[3] نیز با همین مفهوم در ادبیات برنامه ریزی مورد استفاده قرار گرفته است.

در تعریف ومقایسه بین برنامه استراتژیک وجامع، موارد زیر بیان شده است:

– برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع ، جامعه می باشد. براساس استدلال “کافمن و جیکوبز” برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.

– طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرآیند و محتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر ” رایدر” مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.

– دورنماهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند ، در بر گیرنده اقدام ها و کانون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسوولیت ها هستند. ولی دورنما در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع، طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود. .[4]

در کل برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود، روشی انتخابی ایجاد می کند. پس این امرنیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع بشود.

ب- برنامه ریزی کل نگر[5]:

دیدگاه گشتالتی یا کل نگر از قدیم در مباحث مدیریتی رایج بوده است. اما در حوزه برنامه ریزی استراتژیک اخیرا مورد استفاده قرار گرفته است. توماس پلنت[6] (2015) در تعریف برنامه استراتژیک کل نگر می گوید:

یک سیستم کل نگر بر این فرض استوار است که همه اجزای سیستم، عناصر بهم پیوسته و به هم وابسته هستند. مدل از این چهار عنصر اصلی تشکیل شده است:

– توسعه چشم انداز استراتژیک و اهداف مربوط به ورودی ذینفعان.

– تراز و اولویت بندی برنامه های استراتژیک با چشم انداز.

– تدوین برنامه های عملیاتی کسب و کار که مطابق با برنامه استراتژیک و روند بودجه ریزی است.

– اندازه گیری موفقیت و گزارش نتایج.

براین اساس، می توان گفت که دیدگاه کل نگر بیشتر به یکپارچگی اجزای فرآیندی مدیریت استراتژیک تاکید دارد.

پ- برنامه ریزی جامع ویکپارچه[7]:

مؤلفه های اصلی یک مدل برنامه ریزی استراتژیک جامع ویکپارچه به صورت زیر تعریف شده است.

همانند یک اتومبیل که برای کار کردن درست نیاز به قطعاتی دارد،یک برنامه استراتژیک نیز نیازمند مؤلفه های اصلی برای کارکرد سالم است. اگر جزء درج نشود ، کیفیت و ارزش برنامه استراتژیک حاصل به طرز چشمگیری کاهش می یابد. مؤلفه های اصلی یک مدل برنامه ریزی استراتژیک جامع عبارتند از:

  • ایدئولوژی اصلی ، یعنی هدف ، چشم انداز ، ارزش های سازمان.
  • تجزیه و تحلیل استراتژیک از محیط خارجی شما و فرصت ها و تهدیدهای موجود در آنجا
  • تجزیه و تحلیل داخلی از مواردی که مانع از اجرای سازمان در اوج خود می شود.
  • ابزار اولویت بندی اصلی برای مشخص کردن ابتکارات یا پروژه های کلیدی از بین گزینه های متعدد.
  • نقشه راه بصری کاربردی و آسان برای هدایت کار در طول مدت برنامه.
  • پاسخگویی واضع و روشن برای نتایج.
  • تنظیم چارچوبی برای ایجاد یک مدل برنامه ریزی استراتژیک[8]

 

پ- برنامه ریزی همه شمول[9]:

این عبارت در بعضی از سایت مشاورین مدیریت وتوسعه دهنده نرم افزارهای برنامه ریزی مطرح شده است. این سایت ها ادعا دارند که همه مراحل وسطوح برنامه ریزی در یک الگو ارائه می شود. اما به دلیل عدم امکان بررسی نمی توان راجع به کم وکیف این ادعاها نظر داد. با این حال، این سخن نزدیک ترین عبارت برای الگویی است که در این کتاب دنبال می گردد.

1-1-36-2- ابعاد مشکل ساز

مروری بر ادبیات موجود ودرحال توسعه در مبحث مدیریت استراتژیک از واژه هایی برای بیان گستردگی وکامل بودن نتایج برنامه ریزی استفاده می شود. اما هیچ کدام منظور مورد نظر این نوشته از جامعیت را مطرح ننموده اند.

امروزه مطالعات متعددی به موضوع همراستا نمودن استراتژی های فناوری اطلاعات،منابع انسانی وزنجیره تامین وغیره با استراتژی کسب وکار اختصاص یافته است. این بدین معنی است که ابتدا استراتژی کسب وکار شکل می گیرد وپس از وارد آمدن خسارات فراوان به شرکت، به دنبال نظریه پردازی برای همراستایی فناوری اطلاعات وکسب وکار می رویم.

جامع بودن در این کتاب به مفهوم توجه گسترده به تمام حوزه های استراتژیک در طول فرآیند مدیریت استراتژیک است، طوری که موضوعاتی مانند همراستایی وتناسب در حین کار برنامه ریزی رخ دهد. برای مثال، می توان به هنگام تدوین استراتژی کسب وکار به نیازها والزامات کسب وکار به خدمات حوزه فناوری اطلاعات توجه نمود.

الگوی برنامه ریزی در این کتاب از جامعیت برخوردار است زیرا هم به تمام موضوعات استراتژیک درقالب حوزه های درون وبرون سازمانی تاکید دارد وهم درهنگام تدوین استراتژی های شرکت در همه سطوح،به همراه برنامه های استراتژیک، برنامه های میانی وعملیاتی نیز حاصل می گردد.

[1] – Comprehensive planning

[2] – Cooper

[3] – Total

[4] – http://hcsm.ir/1392/08/

[5] – Gestalt or holistic

[6] – Plant

[7] – All in one

[8] – https://www.professionalgrowthsystems.com/

[9] – All in one

1-1-35-1- شرح موضوع

 

در تحليل و دسته بندي سطوح سازماني، در مورد تفكيك اهداف و استراتژي ها به صورت لايه هاي مختلف چندان تفاهم يا اتفاق نظر وجود ندارد. عده اي به تفكيك اهداف و استراتژي هاي مستقل در سطوح سازماني معتقد هستند كه اين امر تا حدودي با اشكال يكپارچگي مواجه مي باشد. اما گروه ديگر معتقدند كه اهداف و استراتژي ها در هر سطح نسبت به سطح قبل يا بعد خود ارتباط تنگاتنگ دارند و عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف ،1988).

فئورر و همکاران[1] (1995) دو رویکرد را برای مرتبط کردن اهدف واستراتژی ها ارائه می کنند. در رويكرد نوع اول مدل تصميم گيري استراتژيك، استراتژي هر سطح ،هدف سطح پائين تر سازمان تلقي مي شود. در حالي كه در رويكرد دوم ، استراتژي در سطح كلان تدوين و فرمول بندي مي گردد و بر اساس آن اهداف براي هر سطح سازماني مشخص مي گردد. وی بیان می کند که رویکرد اول انعطاف بيشتر و سريع تري را با موقعيت محيطي و عوامل سازماني (به لحاظ تدوين در هر مقطع) در شرايط پويا و تغييرمحیطی فراهم مي آورد.

 

 

شكل  1  : ارتباط هدف واستراتژی در سطوح برنامه ریزی

منبع: فئورر و همکاران،1995

سطح بندي استراتژي اگرچه نسبي و قابل انعطاف مي باشد، اما رده هايي چون رده هاي ملي، سازمان، سطح كسب و كار و سطح عمليات از رايج ترين دسته بندي براي سطوح مي باشد. يكپارچگي و هماهنگي استراتژي و اهداف كلان در بين سطوح به عنوان يك اصل مسلم و پذيرفته شده است. چنانچه اين اصل دقيقاً در كليه سطوح روي اهداف كلي و جزئي سازمان لحاظ شود ،توفيق استراتژي در كليت فراهم مي گردد و اثربخشي و هم افزايي كل استراتژي به منصه ظهور مي رسد.

استراتژي، تصميم گيري، ارزيابي و كنترل و سطوح تصميم گيري نيز عوامل مورد لحاظ در مديريت استراتژيك در سازمان مي باشند. همچنان كه مشخص است در سطوح بالاي سازماني عمدتاً  تصميم گيري مديران بر اساس اشراق، استدلال هاي ذهني، تعامل و يكپارچه سازي اطلاعات كيفي و احتمالاً اطلاعات كمي صورت مي پذيرد. در صورتي كه در سطوح پائين تر، مديران عموماً از مهارت ها و دانش هاي تخصصي و همچنين اطلاعات كمي براي تجزيه و تحليل و تصميم گيري، بهره مي گيرند.

1-1-35-2- جنبه های مشکل ساز و راه حل

 

الگوی ارائه شده برای مراتب استراتژی که هنوز هم درکتب درسی مدیریت استراتژیک رایج است، اساسا برای یک موسسه تجاری[2] (بنگاه اقتصادی) تدوین شده وکاربرد دارد.  موسسه تجاری شرکتی است که درچند فعالیت مشغول باشد. براین اساس، برای شرکت های تک فعالیتی سطح کسب وکار حذف می شود. برای شرکت های مادر تخصصی، باز تعریف سطوح و شرح مسئولیت ها وماموریت های هر شرکت در فرآیند مدیریت استراتژیک ضرورت دارد. از طرف دیگر،با توجه به واقعیت های جامعه خودمان، اضافه کردن سطح موسسان یا بنیان گذاران درخیلی از موارد(بنیاد، ستاداجرایی، وزارتخانه و…) لازم است.

رویکردهای به تصمیم گیری برای مرتبط کردن ویکپارچه ساختن اهداف واستراتژی می تواند تا حدودی روش های موجود را بیان نماید، اما نمی تواند مشکل یکپارچگی میان کلیه سطوح برنامه در یک شرکت مادر را حل کند.

برای ایجاد یکپارچگی عناصر استراتژیک راه حل های کاربردی مورد نیاز است. راه حل ارتباط ذاتی عناصر استراتژیک با همدیگر در هنگام تعریف متغیرها ودرحین تدوین برنامه می تواند یکپارچگی مورد نیاز را بوجود آورد. در این رویکرد گزینه های اهداف،استراتژی وخط مشی به عنوان عناصر استراتژیک اولیه درهنگام تدوین چارچوب تدوین برنامه دیده می شود. در مباحث بعدی این الگو ارائه می گردد.

 

رهبران بزرگ، ما را به حرکت وا می دارند. آنان شور و رغبت ما را مشتعل و بیشترین علاقه را در وجود ما ایجاد می کنند. اهمیتی ندارد که رهبران شروع به انجام چه کاری کنند، در هر حال موفقیت آنان بسته به این است که چطور این کار را انجام دهند. ( دانیل گلمن، 1385 ، ص23)

رهبر شدن شباهت های زیادی به سرمایه گذاری موفقیت آمیز در بازار بورس دارد. در بازار بورس نمی توان یک شبه به ثروت رسید بلکه صبر و پایداری لازم است تا در مدتی دراز موفقیت به دست آید. درست است که در عده ای از انسان ها مواهب طبیعی به هنگام تولد بیش از دیگران است، اما توان رهبری آمیزه ای است از مهارت های گوناگون که کمابیش می توان همه آنها را آموخت و اصلاح کرد. رهبری هنری است پیچیده که جنبه های مختلف دارد: احترام، تجربه، توانایی عاطفی، هنر آمیزش با مردم، نظم، آرمان، پویایی، وقت شناسی و غیره.

رهبری دید کلی مدیریت در انجام وظایف، کارکردهای تصمیم گیری، روش های ایجاد انگیزش و الگو های ارتباطی می‌باشد . همان گونه که در تعاریف رهبری ملاحظه می شود، مهم ترین نکته در رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی ارتباط پیدا می کند که قدرت و نفوذ از آنها سرچشمه می گیرد.

اهميت موضوع رهبري در سازمان ها، باعث شده است تا انديشمندان و محققان مديريت در پي کشف ويژگي ها و خصوصيات رهبران موفق در سازمان ها برآيند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پي اين تلاش ها در دهه هاي اخير مکاتب رهبري و نظريات متعددي در زمينه رهبري شکل گرفته و به جامعه علمي معرفي شده است.

سبک رهبری در شرکت، یکی دیگر از محورهای اساسی دراستقرار اثربخش فرآیند مدیریت استراتژیک شناخته شده است. به همین دلیل ،این مبحث به عنوان یکی از حوزه های استراتژیک  درنظرگرفته شده است.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.
می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.LEADERSHIP.STYLE.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

  1-1-26-1- شرح موضوع      

در سال های اخیر در بسیاری از بخش های اقتصادی نا پیوستگی را تجربه کرده ایم. در چنين شرايطی، داشتن چشم اندازی روشن از رسالت، عوامل خارجی تاثيرگذار و پيشرفتی که در راه رسيدن به اهداف حاصل می شود، برای سازمان بسيار حائز اهميت است. برای انجام درست آن لازم است بيش از هر کار ديگر کنترل منظم پيشرفت سازمان به همراه گسترش مدبرانه مناسب صورت گيرد و استراتژی سازمان براساس اين سنجش تغيير کند. اين فرايند که کنترل استراتژيک ناميده می شود، يک بخش مهم و اغلب ناپيداست که سازمان ها برای مديريت اثربخش يک سازمان به آن نياز دارند.

کنترل عبارت است از تعیین استانداردها ،اندازه گیری عملکرد و مقایسه آن با استاندارد ها و اقدام نسبت به تصحیح ضعف ها و بهبود تحقیق هدف های سازمان .کنترل های مالی معمولاً به صورت  انواع مختلف بودجه و حسابرسی ، کنترل های رفتاری  به شکل ارزیابی عملکرد فرودستان می باشد. کنترل به عنوان یک فعالیت مداوم در سطوح پایین و بالای  مدیریت سازمان به کار می رود.

درمورد نظارت و كنترل تعاريف متعددي ارائه شده است كه ذيلا” به تعدادي از آنها اشاره مي شود :

  • نظارت یا کنترل فراگردي است كه از طريق آن عمليات انجام شده با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق داده مي شوند . اين فراگردها براي تصحيح مستمر عملكردها در جهت دست يابي به اهداف سازماني به كار گرفته مي شود و ميزان پيشرفت در جهت تحقق اهداف را نشان مي دهد . در واقع فراگرد نظارت به مقايسه « بايد ها » و « هست ها » مي پردازند و فاصله وضع موجود تا وضع مطلوب را اندازه مي گيرد .
  • نظارت یا کنترل عبارت است از ارزيابي تصميم ها و برنامه ها از زمان اجراي آنها و اقدامات لازم براي جلوگيري از انحراف عمليات ، نسبت به هدفهاي برنامه و تصحيح انحرافات احتمالي بوجود آمده .
  • نظارت یا کنترل عبارت است از بررسي ميزان كوشش و موفقيت افراد در انجام وظايف و اجراي مسئوليت هاي محوله .
  • نظارت یا کنترل عبارت است از فرايندي كه از طريق آن ، مسئولان و مديران اطمينان حاصل مي نمايند كه عملكرد افراد با فعاليت هاي برنامه ريزي شده تطبيق دارد يا خير . در حقيقت فرآيند نظارت ، ميزان پيشرفت به سوي اهداف را مي سنجد و مسئولان را قادر مي سازد تا انحراف از مسير برنامه ها را كشف و اقدامات اصلاحي را به عمل آورند .
  • نظارت تلاشي است سنجيده براي رسيدن به اهداف تعيين شده و مقايسه اجزاء واقعي با معيارهاي از پيش تعيين شده و تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر روند اجرايي كه در برگيرنده حداكثر بهره وري است.
توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.
می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TISTAM.STRATEGIC CONTROL.VFZI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 1-1-27-1- شرح موضوع      

نماگرهای کلیدی استراتژیک کمی سازی وضعیت عملکرد در مقایسه با عناصر اصلی مانند اهداف استراتژیک شرکت شما است. هر سیستمی دارای نماگرهایی است که به شما می گوید تا چه اندازه اجزای سیستم خوب و یا چقدر ضعیف کار می کنند و نماگرهای کلیدی آنهایی هستند که روی مهمترین عناصر سیستم متمرکز می شوند.

نماگرهای کلیدی عملیاتی به شما می گوید که قسمت های مختلف کسب وکار شما چقدر خوب در حال کار است و نماگرهای استراتژیک کلیدی می گویند که کل کسب و کار شما چگونه کار می کند و به چه میزان به سمت اهداف استراتژیک شما پیشرفت می کند.

ما معمولا به آنها توجه نمی کنیم و آنها را اندازه گیری و ردیابی نمی کنیم ، اما با این وجود ، شاخص ها وجود دارند. ترفند مناسب این است که آنها را شناسایی کرده، کمیت آنها را تعیین نموده و به صورت دوره ای آنها را ردیابی کنیم(ئی میتز،1996،ص1).

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.
می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.ORG.PERF.APPRAISAL.VFZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

به طور کلی نظریات مدیریت عمری یک صد ساله دارند.در طول این مدت نظریات حاصل از مطالعات میدانی همراه با نیازهای اجتماع بشری توسعه یافته اند، ضمن اینکه توانسته اند همدیگر را تکمیل کنند ومکمل همدیگر در تبیین را ه حل وپرداختن به ابعاد مشکل ساز نظریات قبلی بوده اند.

آنچه امروز تحت عنوان برنامه استراتژیک می شناسیم در دهه شصت توسعه یافت وتا قبل از آن به کل فرایند برنامه ریزی بلند مدت گفته می شد.البته اخیرا وجهی جدید از موضوع بنام تفکر استراتژیک به عنوان عاملی مکمل مورد توجه قرار گرفته است.

بررسی ادبیات استراتژی بیانگر پنج فاز مختلف در تکامل این پارادایم از جنگ جهانی دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سیر تکامل فرایند مدیریت استراتژیک را در چهار فاز تشریح کرده اند که فاز سوم آن طرح ریزی استراتژیک و فاز چهارم آن مدیریت استراتژیک بوده است. حال، با تکامل پارادایم از مدیریت استراتژیک دهه 1980 به شکل انعطاف پذیرتری از تفکر استراتژیک در دهه 1990، فاز پنجمی نیز قابل درک است (استیسی، 1993. هراکلیوس، 1998 ).

در محیطی که ویژگی آن پیچیدگی و تغییر مستمر است، گفته می شود که ظرفیت نوآوری و تفکر استراتژیک واگرا بسیار بیشتر از برنامه‌ریزی استراتژیک محافظه کارانه و همگرا، به عنوان هسته مرکزی خلق مزیت رقابتی به حساب می آیند. اما به نظر می رسد هم تفکر استراتژیک و هم برنامه ریزی استراتژیک هر دو نیاز امروزی سازمان ها باشند.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید