رویکردی نوین وکاربردی برای مدیریت سازمان در شرایط متغیر محیطی

گفتار اول: پرسشنامه

1-1- پرسشنامه چیست؟

پرسشنامه یک ابزار تحقیقاتی با مجموعه‌ای از پرسش‌ها است که با هدف جمع آوری و ثبت اطلاعات مورد استفاده قرار می‌گیرد. این تعریف از پرسشنامه، آن قدر گسترده و باز است که تقریباً شامل هر چیزی می‌شود. در سایر منابع، شرط‌ها و قیدهای دیگری هم مطرح شده‌اند:

  • بعضی منابع، مکتوب بودن را در تعریف پرسشنامه قید کرده‌اند (شاید در دوران دیجیتال، این قید چندان قابل پذیرش نباشد)
  • برخی منابع دیگر، پرسشنامه را ابزاری برای گردآوری اطلاعات از پاسخ دهنده‌ی مطلع تعریف کرده‌اند.
  • در برخی از تعاریف پرسشنامه، تاکید شده که موضوع سوالات در مورد دیدگاه‌ها و نگرش‌ و ترجیحات مخاطب است.
  • برخی تعاریف دیگر، دانش و نگرش و عملکرد را به عنوان حوزه های اصلی مورد سنجش در پرسشنامه ها مطرح می‌کنند.[1]

[1] – https://en.wikipedia.org/wiki/Questionnaire

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGMQ.PY351.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

گفتار دوم: مصاحبه

2-1- تعریف مصاحبه

مصاحبه روشی است که در آن اطلاعات مورد نياز تحقيق از طريق ارتباط مستقيم بين پرسشگر يا محقق با پاسخگو گردآوری می‌شود. در واقع، مصاحبه يک مکالمهٔ دو طرفه است که با طرح سؤال مصاحبه‌گر به منظور کسب اطلاعات مربوط به تحقيق آغاز می‌شود. اين امر می‌تواند بصورت رو در رو يا برقراری ارتباط تلفنی انجام پذيرد.[1]

برقراری ارتباط صميمانه بين مصاحبه‌کننده و مصاحبه‌شونده نقش مهمی در ثمربخشی اين روش دارد؛ زيرا مصاحبه برای پی بردن به واقعيت‌ها، احساسات، گرايش‌ها، باورها و علائق پاسخگو يا مصاحبه‌شونده طراحی و برنامه‌ريزی می‌شود و تحقيق اين امر با برقراری ارتباط صميمانه و جلب اعتماد مصاحبه‌شونده مقدور است. در اين روش، مصاحبه‌گر درصدد نفوذ در مصاحبه‌شونده نيست و نمی‌خواهد طوری عمل کند که باعث بروز تغيير در وی شود.

[1] – https://vista.ir/m/c/gqn9o/

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGM].PY35.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

گفتار سوم: مشاهده

مقدمه

روش مشاهده یکی از روش های تحقیق کیفی است که می تواند در شاخت وضع موجود متغیرهای استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد. اما به نظر می رسد که برای مرحله تدوین برنامه مناسب نباشد. زیرا که این روش جمع آوری اطلاعات نیازمند صرف وقت وهزینه نسبتا زیاد است. به هر حال، آشنایی با این روش برای برنامه ریزان شرکت ضرورت دارد.

مشاهده شامل ديدن و شنيدن بسيار دقيق است. ما همواره ديگران را مي بينيم، اما معمولاً آنها را به منظور کشف اطلاعات خاص در مورد رفتارشان نمي نگريم. اين نوع نگاه کردن، همان مشاهده در علوم اجتماعي است(لانگلی[1]،1988).

مشاهده یک روش اساسی برای جمع آوری داده های کیفی است. به نوشته برن و گرو،(1999)هدف از مشاهده عبارت است از جمع آوری داده های دست اول از محیط طبیعی ،محقق در پی آن است که در یابد در این وضعیت چه می گذرد ؟ او باید مهارت های مشاهده گری و شنیداری قوی داشته باشد.

[1] – Langley

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGMO.PY351.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

گفتار چهارم: اسناد و مدارک

4-1– مقدمه

روش‌هاي اسنادي يكي از مهم‌ترين ابزار‌هاي تحقيق، به ويژه تحقيق موردي محسوب مي‌شوند. روش‌هاي اسنادي در زمره روش‌ها يا سنجه‌هاي غير‌مزاحم و غير واكنشي به شمار مي‌آيد زيرا با مشكل جمع‌آوري اطلاعات مواجه نيستيم و اطلاعات از قبل موجود هستند. اغلب استفاده از سند مستلزم به كارگيري روش خاصي است كه آن‌را تحليل محتوا مي‌نامند. تحليل محتوا مستلزم بررسي منظم اشكال ارتباطي با الگوهاي مستند به صورت عيني است. روش مزبور از ساير روش‌هاي كيفي عيني‌تر است.[1]

روش کتابخانه‌ای در تمام تحقیقات علمی مورد استفاده قرار می‌گیرد و در بعضی از آنها موضوع تحقیق از نظر روش‌، از آغاز تا انتها متکی بر یافته‌های تحقیق کتابخانه‌ای است. در تحقیقاتی که ماهیت کتابخانه‌ای ندارند نیز محققان ناگزیر از کاربرد روش کتابخانه‌ای در تحقیق خود هستند. در هر تحقيقي حتماً دو عنصر بايد مورد بررسي قرار گيرد: 1ـ بررسي پيشينه 2ـ بررسي چهارچوب نظري تحقيق و هر دو اينها بوسيله روش تحقيق کتابخانه‌اي انجام مي‌گيرد ‌، پس محقق باید از روش کتابخانه‌ای استفاده کند و نتایج مطالعات خود را در ابزار مناسب شامل فیش‌، جدول‌ و فرم، ثبت و نگهداری و در پایان به طبقه بندی و بهره برداری از آنها اقدام کند‌.

[1] -http://hosseingholami.blogfa.com/post/66

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DGMD.PY351.VZR با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

داده کاوی چیست؟

داده كاوي[1] فرايند تحليل حجم زيادي از داده ها به منظور استخراج اطلاعات مفيد ، واضح و با اهميت ؛ الگوها وقوانين با معني با استفاده از ابزارهاي پيشرفتة خودكار و نيمه خودكار است.

چنين داده هايي ممكن است در پايگاه هاي داده، انبارة داده، و يا هر مخزني از داده ها ذخيره شده باشند .هدف داده كاوي براي بسياري از سازمان ها مي تواند بهبود بازاريابي ،فروش يا عمليات مربوط به خدمات مشتري از طريق درك بهتري از مشتريان، شناخت الگوهاي نا متعارف،پيش بيني آينده بر پاية تجارب گذشته وبهبود روش هاي كاري فعلي باشد.

[1]-Data mining

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DMT.PY37.VZR03 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

مفهوم ریسک

بسياري از نويسندگان و صاحبنظران، ريسك را به طرق مختلف تعريف كرده‏اند، كه البته تعريف هيچكدام از آنها غلط نيست و بسيار به هم نزديك است. ولي ريسك را برخي از كارشناسان و صاحبنظران اين گونه تعريف كرده‏اند:«ريسك به عنوان انحراف در پيشامدهاي ممكن كه در يك موقعيت معين وجود دارد، تعريف شده است.»

اما ريسك از نظر تئوري به معناي«احتمال انحراف از ميل به هدف مطلوب در زماني مشخص است و«خطر» عامل و علت بوجود آوردن انحراف محتمل است».

ریو[1] (1988)ريسك را به اين صورت تعريف مي‏كند:«پتانسيلي براي شناسايي نتايج ناخواسته و منفي يك رويداد» و مخالف با ريسك، عملي در جهت كنترل آن است(کاپلان و گاریک[2]،1981). ريسك را با مطرح كردن سه سوال ذيل تعريف كرده‏اند:

— چه اشتباهي مي‏تواند موجب مواجهه با خطر شود؟

— چه احتمالي وجود دارد كه اين عمل اتفاق بيافتد؟

— اگر اتفاق بيافتد، نتايج آن چيست؟

پس ما بايد ريسك را به عنوان موضوعي سه گانه تعريف كنيم:

الف) سناريوي رويداد: سناريوي رويداد توصيفي از رويداد تحت مطالعه است.

ب) احتمال وقوع: احتمال وقوع تعيين كمي احتمالي است كه رويداد بر آن اساس اتفاق مي‏افتد.

ج) نتيجه: نتيجه به عنوان شهرت رويداد يا واقعه تعريف مي‏شود.

براي اكثر مردم مفهوم ريسك عبارت است از عدم قطعيت نتيجه در يك شرايط معين و در زماني خاص. به هر حال ريسك دو مفهوم را همواره با خود يدك مي‏كشد،«آينده» و«شك». بنابراين حادثه‏اي كه مربوط به آينده نباشد و يا در مورد وقوع آن شك نداشته باشيم، ديگر ريسك تلقي نخواهد شد.

[1] – Rewe

[2] – Kaplan & Garrick

مديريت ريسك

تعاريف بسياري در زمينه مديريت ريسك ارائه شده است كه هريك مخالفان و موافقان خاص خود را دارد. اما به طور كلي مديريت ريسك«هدايت و بكارگيري اصول علمي مديريت در راستاي اداره ريسك‎هايي است كه سازمان را تهديد مي‎‏كند.»(كبيري،1381،ص43)

مشكل اصلي اين تعاريف در عدم تفكيك وظايف بين ديگر مديران و مديران ريسك است. به عبارت ديگر مساله اين جاست كه آيا مدير ريسك شخصي با وظايف مشخصي است و يا مديريت ريسك جزئي از وظايف هر بخش مديريتي است كه مي‏بايست توسط مديران انجام پذيرد.

در پاسخ به اين سوال به سه عقيده برمي‏خوريم:

الف) گروهي معتقدند كه كليه ريسك‏هايي كه يك موسسه در معرض آنها مي‏باشد، در حيطة مديريت ريسك قرار مي‏گيرد، پس همه مديران خود موظف به شناسايي و رفع كليه خطرات در حيطه فعاليت خود مي‏باشند.

ب) گروهي ديگر مديريت ريسك را منحصر در اداره ريسك‏هاي حقيقي يا ايستا مي‏دانند. منظور از اين ريسك‏ها، همان ريسك‏هايي است كه شامل وقوع خسارت يا عدم وقوع آن مي‏شود.

ج) عده‏اي ديگر مديريت امور بيمه‏اي سازمان را مديريت ريسك مي‏دانند و مدير ريسك را در محدوده ريسك‏هاي بيمه‏پذير محدود مي‏سازند.

ديدگاه ديگري نيز مي‏تواند در اين راستا وجود داشته باشد و آن تركيب عوامل برحسب شرايط و زمان است. چيزي كه مي‏توان آن را ديدگاه اقتضايي مديريت ريسك ناميد. در اين ديدگاه برحسب شرايط و زمان و عوامل داخلي و خارجي سازمان، وظايف مديريت ريسك و حتي گستره ريسك‏هايي را كه شامل برنامه‏هاي مديريت ريسك مي‏شود، تغيير پذيرديده مي‏شود.

از طرفي ديگر ديدگاه مديريت ريسك يك ديدگاه كاملاً استراتژيك است. رده‏هاي بالاي سازمان بيشتر با مفاهيم علمي و فلسفي مديريت ريسك درگير هستند و براي زمانهاي‏ طولاني‏تر از يك سال مي‏بايست برنامه‏ريزي كنند. در حاليكه رده‏هاي پايين‏تر بيشتر با عوامل اجرائي در ارتباط هستند.(كبيري،1381،ص42)

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.RISK.MAGT.PY31.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

ادغام چیست؟

ادغام زمانی اتفاق می‌افتد که دو شرکت تمایل به ترکیب یکدیگر و تشکیل ساختار جدید داشته باشند. در واقع، ادغام تراکنشی است که در آن دو بنگاه با توافق یکدیگر با هم ترکیب شده و عملیات کاری خود را ادغام می کنند. در این فرآیند شرکت‌ها از طریق در اختیار گرفتن مالکیت شرکت دیگر، آن را تحت کنترل در می‌آورند.

اکتساب چیست؟

به مفهوم در اختیار گرفتن مالکیت یک شرکت توسط شرکت دیگر عنوان می شود به صورتیکه که شرکت خریدار بزرگتر از شرکت مورد نظر است. به عبارت دیگر اقدامی است که در پی آن یک شرکت درصد قابل توجه از سهام شرکت دیگر را خریده (سهام مدیریتی) و کنترل مدیریتی شرکت را به عهده می‌گیرد.

دلایل گرایش به ادغام و اکتساب

از سال ۲۰۱۱ میلادی به بعد به دلیل افزایش فشارهای اقتصادی بر کسب و کارها و مشکلات شدید نقدینگی، مدیران و مالکان بنگاه‌های اقتصادی غالبا درگیر معاملات و پیشنهادات تحصیل و ادغام می‌شوند.

برخی کسب و کارها به دنبال تامین منابع مالی مورد نیاز برای حفظ بقاء خود و برخی کسب و کارها نیز به دنبال سرمایه گذاری و سودآوری بیشتر و شراکت در کسب و کارهای دیگر هستند تا با یک اقدام استراتژیک مناسب در راستای اهداف کسب و کارخود و ایجاد سینرژی در درازمدت، بر قدرت تجاری خود بیفزایند.

باید ونبایدهای ادغام واکتساب

در بازارهای رقابتی و غیر انحصاری، با رشد و توسعه صنایع و افزایش تعداد شرکت های فعال در آنها، سهم بازار میان تعداد زیادی از شرکت ها تقسیم شده و در نتیجه حجم فروش و سود آوری این شرکتها که خدمات با کیفیت و قیمت های مشابهی را ارایه می کنند کاهش می‌یابد.[1]

همچنین این شرکتها به دلیل عدم امکان استفاده از مزایای حاصل از صرفه اندازه  که شرکت های بزرگ از آن بهره‌مند هستند توان رقابت با شرکتهای خارجی در بازارهای داخلی و بین‌المللی را از دست می‌دهند. صرفنظر از موارد فوق، عوامل متعدد دیگری نیز از قبیل صدور مجوز بیش از کشش بازار، ایجاد فشار رقابتی از سوی خدمات جایگزین به دلایل تعرفه ای یا تکنولوژیکی (مانند استفاده از تکنولوژی های جدید مانند فیبرنوری و ال تی دی ئی به جای قدیمی ها) زمینه تشدید بحران را دراین قبیل موارد فراهم می‌آورد.

یکی از راهبردهای طبیعی و متداول برای مقابله با این وضعیت، تجمیع بازار[2] است که در آن تعداد محدودی شرکت بزرگ از طریق ادغام یا خرید  شرکت های کوچکتر ، تشکیل شده و بخش عمده ای از سهم بازارو یا کل آن را در اختیار می‌گیرند. تجمیع بازار غالبا با اهدافی از قبیل هم افزایی، افزایش سهم بازار، نفوذ به بازارهای جدید و کاهش تعرفه ها انجام شده و در شکل مطلوب آن می تواند موجب افزایش توان رقابت با شرکت های خارجی و یا همکاری با آنها و نفوذ به بازارهای بین‌المللی شود.

با توجه به اهمیت این موضوع و فراگیر بودن آن در جوامع پیشرفته صنعتی، مراجع و سایت های متعددی در جهان اخبار مربوط به ادغام و خرید شرکت ها و سایر اخبار مرتبط با آن در این صنایع را مرتبا رصد کرده و اطلاع رسانی می‌کنند. به عنوان مثال سایت تی ام تی فایننس[3] آخرین اخبار و اطلاعات مربوط به عرضه اولیه در بورس ، ادغام و خرید ، مقررات ، سرمایه‌گذاری  و معاملات[4] شرکت های مخابراتی ، رسانه ای  و تکنولوژی که اصطلاحا تی ام تی خوانده می‌شوند را در اختیار فعالان وعلاقمندان قرار می‌دهد.

[1]https://www.ictna.ir/id/085546/

[2] -Market  Consolidation

[3] -TMTFinance

[4] – Deals

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.M&A.PY32.VZ01 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

ساختار فعالیت عبارتی است که در این کتاب برای دسته بندی محصولات وخدمات یک شرکت درسطوح مختلف از صنعت گرفته تا گروه محصولات وخدمات مورد استفاده قرار می گیرد. کوچک ترین دسته ای که در ادبیات استراتژی برای این امر تعریف شده است، مفهومی تحت عنوان کسب وکار[1] می باشد که در تمام مدل های تحلیل پورتفولیو به کار رفته است.

می پرسیم که کسب وکار چیست؟ پاسخ می دهند که مجموعه ای از محصولات وخدمات شرکت که در دو بعد فرآیند تولید و فضای بازار یکسان ویا حداقل مشابه باشند. چنین مجموعه ای، واحد تحلیل در مدل های تحلیل استراتژیک پورتفولیو قرار گرفته است ویک سطح برنامه نیز به آن اختصاص یافته است.

آنسف ناحیه بازارچنين واحد تحليلي را “فضاي استراتژيك بازرگاني”[2] اطلاق کرده است که مختصرا “فاب” ناميده می شود. فاب، فضاي مشخص و متمايزي از بازار است كه شرکت در آن مشغول رقابت است ویا قصد فعاليت دارد. اولين قدم در تحليل استراتژيك، تحليل چنين فضايي بدون توجه به فرآیند ساخت يا كالاهاي جاري موسسه بازرگانی است ودستاورد آن تعيين امكانات رشد، سودآوري، تلاطم و تكنولوژي است كه در آينده فضاي مفروض را براي هر رقيب تشكيل مي دهد(آنسف[3] ،1375،صص 104تا 107).

مينتزبرگ نيز واحدهاي كسب و كار را از بعد ساختارسازمانی مورد بررسي قرار داده است. وي در تعريف ساختار بخشي اشاره مي كند كه از شرايط ساختار بخشي “گونه گوني بازار “است. هرگاه سازمان به قدري بزرگ باشدكه در بازارهاي متنوعي فعاليت نمايد، آنگاه به ساختار بخشي روي مي آورد .وي عناصري ديگر مانند نظام فني محيط، پيشينگي و اندازه و قدرت را در بخشي كردن ساختار موثر مي داند(فقيهي و سابقي،1371،صص 62و348).

شکل شماره 1-6  : ارتباط بین فاب و واب در شرکت هلدینگ

درهلدینگ تخصصی، معمولا سه سطح سازمانی شکل می گیرد وچندین شرکت تخصصی یا اجرائی را مدیریت می نماید. شرکت اجرایی با مدیریت یک فضای کسب وکار و با عرضه محصولات و خدمات خاص برای برآوردن نیازهای مشتریان به رقابت با دیگران می پردازد. ارتباط میان شرکت های اجرایی وفضاهای بازار در شکل زیرآمده است.

[1] – Business

[2] -Strategic Business Area(SBA)

[3] -Ansoff

 

فضای کسب وکار استراتژیک به ناحیه‌ای از بازار گفته می‌شود که درآن نیازیا نیازهای مشابهی توسط مشتریان مشخصی در یک محدوده جغرافیایی ظهور می‌یابد و برای رفع آن نیازها بایستی محصولات وخدمات خاصی با به کارگیری فناوری معینی تولید ویا عرضه شود. به واحد ویا موجودیت ساختاری در شرکت که مدیریت این بازار را برعهده می‌گیرد،واحد کسب وکاراستراتژیک[1] گفته می‌شود. (آنسف،1375،صص 105-108)

روش‌های متنوع ومتعددی برای دسته بندی فعالیت‌های اقتصادی در سطح جهان توسعه یافته است.دریک بررسی نسبتاً جامع بر روی طرح‌های دسته بندی فعالیت‌ها، مجموعه ویژگی‌های آنها بررسی شده است.خلاصه یافته‌ها در جدول زیر آمده است(فیلیپس و اورسیمبی،2016،ص1).

جدول شماره  1-7 : ویژگی های کلیدی ومتمایز کننده طرح‌های طبقه بندی فعالیت های اقتصادی درسطح جهان

ردیف عنوان طرح طبقه بندی سال معرفی واحد تحلیل قلمرو یا وسعت محوریت
1 Bloomberg Industry Classification System(BICS) 2011 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار جهانی بازار محور
2 Fact Set Revere Business and Industry Classification System (RBICS) & Hierarchy 2002 شرکت‌ها،اوراق بهادار،خطوط کسب وکار،محصولات وخدمات جهانی(78 کشور) بازار محور
3 Fama-French (FF) Companies Updated Periodically N/AGlobal Industry 1997 شرکت‌ها فرانسه نامشخص
4 Global Industry Classification Standard(GICS) 1999 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(120 کشور) بازار محور
5 Industry Classification Benchmark (ICB) 2001 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(75 کشور) بازار محور
6 International Standard Industrial Classification
of All Economic Activities (ISIC)
1949 تأسیس وراه اندازی جهانی تولید محور
7 Morningstar Category Global Equity Classification Structure 2000 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی بازار محور
8 North American Industry Classification System(NAICS) 1997 تأسیس وراه اندازی امریکا شمالی تولید محور
9 Standard Industrial Classification (SIC) system 1937 راه اندازی عملیاتی،راه اندازی کمکی امریکا بازار محور/تولید محور
10 Sustainable Industry Classification System(SICS) 2013 شرکت‌ها،راهنما برای شرکت های چند کسب وکاره امریکا نتیجه محور
11 Thomson Reuters Business Classification(TRBC) 2004 شرکت‌ها،اوراق بهادار جهانی(130 کشور) بازار محور

منبع: همان منبع

دربررسی فوق، روش‌های عمومی رایج در سطح جهان مد نظر قرارگرفته است. گروه‌های ذی نفع شامل محققان دانشگاهی، مشاوران تولید کننده اطلاعات وسازمان های دولتی بنا به نیاز روش های فوق را توسعه داده‌اند، ضمن اینکه درهر صنعت(مانند بهداشت ودرمان) ویا در هر مبحث(مانند آموزش ویادگیری) روش‌های اختصاصی نیز توسعه یافته است.

درهنگام تدوین این مطلب وزارت صنایع کشور وبورس اوراق بهادار تهران از روش سیک(SIC) برای دسته بندی محصولات وخدمات استفاده می کنند. مرکز آمار ایران اخیرا نیز ویرایش فارسی ایسیک را ارائه داده است.

کلیه دسته بندی های فوق ساختار وکدینگ سلسله مراتبی یا درختی دارند و از چندین سطح تشکلیل شده اند. معمولا دسته بندی شامل صنایع ، بخش صنعت ، گروه عمده فعالیت، رشته محصولات و خدمات و… می شود.

همان گونه که مشاهده می‌شود، هر روش‌ به منظوری خاص و تنها بر یکی از ابعاد مهم یعنی فضای بازار یا فرآیند تولید محصول استوار است . بنابراین ،استفاده از یک روش نمی‌ تواند به طور کامل نشانگر فضاهای کسب وکار مستقل از همدیگر باشد که فرض اولیه به کارگیری مدل های تحلیل پورتفولیو است. از سویی دیگر، رعایت استانداری برای تعریف کسب وکارها ضروری است.

درنهایت، استفاده از هر الگویی برای دسته بندی محصولات وخدمات ،نتایج حداقلی به بار می‌آورد. به همین دلیل گفته می‌شود که استفاده از این روش ‌ها به خصوص در به کارگیری مدل ‌های مدیریت پورتفولیو شامل دو بعد جذابیت بازار و توانمندی کسب وکار ، مشکل ساز [2]است(معین نجف آبادی ،1378،ص 105).

جنبه های مشکل ساز وراه حل

مرور ادبیات نشان می دهد که دو گروه از صاحب نظران درخصوص تعریف کسب وکار تحقیق نموده ونظریه پردازی کرده اند. نظریه پردازان سازمان مانند چندلر ومینتزبرگ به جنبه ساختار سازمانی موضوع تاکید دارند وانواع ساختارهای بخشی را تعریف کرده اند که واحد کسب وکار دومین سطح ساختاری مورد توجه آنها است. گروهی دیگر، درمبحث استراتژی به موضوع مدیریت پورتفولیو پرداخته و واحد تحلیل دو بعدی را برای کسب وکار تعریف نموده اند. اما هر دو گروه براین موضوع تاکید دارند که گونه گونی بازارها زمینه تفکیک فعالیت ها از همدیگررا فراهم می آورند.

نظر به اینکه غالب مدل های تحلیل استراتژیک در سطح کسب وکار تعریف شده است، تعیین کسب وکارهای استاندارد امری اجتناب ناپذیر است. بنابراین، روش های فوق الذکرنمی‌تواند نشانگر فضاهای کسب وکارمستقل از همدیگر باشد. به همین دلیل، هر روشی که به کار گرفته شود، عمدتا به یک بعد تاکید شده و از بعد دیگر غفلت گردیده است. لذا نتایج حداقلی به بار می‌آورد.

تعدای از صاحب نظران تلاش نمودند تا معیارهایی را برای تعریف فاب- واب ارائه نمایند. شاخص هایی مانند اشتراک در استراتژی ، سودآوری واشتراک درورودی ها مورد توجه قرار گرفته اند. به لحاظ اهمیت موضوع، مبانی نظری موجود در پیوست شماره  28 آمده است.

اما راه حل چیست؟ اول اینکه از روش های پذیرفته شده استاندارد در سطح کشور استفاده گردد. دوم اینکه در هر سطح تحلیل از یک کد ودسته بندی یکسان استفاده گردد. برای مثال، در به کارگیری روش ایسیک، از کد دو رقمی بخش صنعت برای سطح اول تحلیل و کد چهار رقمی رشته فعالیت برای سطح کسب وکار استفاده گردد. سوم اینکه مقدمات وبستر لازم برای تدوین برنامه وسنجش عملکرد در پایین ترین سطح فراهم گردد. چهارم اینکه نظر به شرط استقلال واحدها از همدیگر در مدل ها وغیر ممکن بودن رعایت آن در غالب موارد، با به کارگیری روش های کمی وکیفی ارتباط واحدها ،حداقل در پایین ترین سطح بررسی وتعیین شود و به نتایج این موضوع مهم در هنگام تحلیل وتدوین استراتژی توجه شود.

[1] – Strategic Business Unit(SBU)

[2] -Problematic

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SBAU.PY29.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

تعریف موضوع

در تحليل و دسته بندي سطوح سازماني، در مورد تفكيك اهداف و استراتژي ها به صورت لايه هاي مختلف چندان تفاهم يا اتفاق نظر وجود ندارد. عده اي به تفكيك اهداف و استراتژي هاي مستقل در سطوح سازماني معتقد هستند كه اين امر تا حدودي با اشكال يكپارچگي مواجه مي باشد. اما گروه ديگر معتقدند كه اهداف و استراتژي ها در هر سطح نسبت به سطح قبل يا بعد خود ارتباط تنگاتنگ دارند و عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف سطح پائين تر تبديل مي شوند(آنسف ،1988).

فئورر و همکاران[1] (1995) دو رویکرد را برای مرتبط کردن اهدف واستراتژی ها ارائه می کنند. در رويكرد نوع اول مدل تصميم گيري استراتژيك، استراتژي هر سطح ،هدف سطح پائين تر سازمان تلقي مي شود. در حالي كه در رويكرد دوم ، استراتژي در سطح كلان تدوين و فرمول بندي مي گردد و بر اساس آن اهداف براي هر سطح سازماني مشخص مي گردد. وی بیان می کند که رویکرد اول انعطاف بيشتر و سريع تري را با موقعيت محيطي و عوامل سازماني (به لحاظ تدوين در هر مقطع) در شرايط پويا و تغييرمحیطی فراهم مي آورد.

[1] – Feurer et al

شكل شماره 1-5  : ارتباط هدف واستراتژی در سطوح برنامه ریزی

منبع: فئورر و همکاران،1995

سطح بندي استراتژي اگرچه نسبي و قابل انعطاف مي باشد، اما رده هايي چون رده هاي ملي، سازمان، سطح كسب و كار و سطح عمليات از رايج ترين دسته بندي براي سطوح مي باشد. يكپارچگي و هماهنگي استراتژي و اهداف كلان در بين سطوح به عنوان يك اصل مسلم و پذيرفته شده است. چنانچه اين اصل دقيقاً در كليه سطوح روي اهداف كلي و جزئي سازمان لحاظ شود ،توفيق استراتژي در كليت فراهم مي گردد و اثربخشي و هم افزايي كل استراتژي به منصه ظهور مي رسد.

استراتژي، تصميم گيري، ارزيابي و كنترل و سطوح تصميم گيري نيز عوامل مورد لحاظ در مديريت استراتژيك در سازمان مي باشند. همچنان كه مشخص است در سطوح بالاي سازماني عمدتاً  تصميم گيري مديران بر اساس اشراق، استدلال هاي ذهني، تعامل و يكپارچه سازي اطلاعات كيفي و احتمالاً اطلاعات كمي صورت مي پذيرد. در صورتي كه در سطوح پائين تر، مديران عموماً از مهارت ها و دانش هاي تخصصي و همچنين اطلاعات كمي براي تجزيه و تحليل و تصميم گيري، بهره مي گيرند.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

الگوی ارائه شده برای مراتب استراتژی که هنوز هم درکتب درسی مدیریت استراتژیک رایج است، اساسا برای یک موسسه تجاری(بنگاه اقتصادی) تدوین شده وکاربرد دارد.  موسسه تجاری شرکتی است که درچند فعالیت مشغول باشد. براین اساس، برای شرکت های تک فعالیتی سطح کسب وکار حذف می شود. برای شرکت های مادر تخصصی، باز تعریف سطوح و شرح مسئولیت ها وماموریت های هر شرکت در فرآیند مدیریت استراتژیک ضرورت دارد. از طرف دیگر،با توجه به واقعیت های جامعه خودمان، اضافه کردن سطح موسسان یا بنیان گذاران درخیلی از موارد(بنیاد، ستاداجرایی، وزارتخانه و…) لازم است.

رویکردهای به تصمیم گیری برای مرتبط کردن ویکپارچه ساختن اهداف واستراتژی می تواند تا حدودی روش های موجود را بیان نماید، اما نمی تواند مشکل یکپارچگی میان کلیه سطوح برنامه در یک شرکت مادر را حل کند.

برای ایجاد یکپارچگی عناصر استراتژیک راه حل های کاربردی مورد نیاز است. راه حل ارتباط ذاتی عناصر استراتژیک با همدیگر در هنگام تعریف متغیرها ودرحین تدوین برنامه می تواند یکپارچگی مورد نیاز را بوجود آورد. در این رویکرد گزینه های اهداف،استراتژی وخط مشی به عنوان عناصر استراتژیک اولیه درهنگام تدوین چارچوب تدوین برنامه دیده می شود.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 شرح موضوع      

امروزه موسسات تجاری به منظور حفظ و بهبود مزيت رقابتي خود، اندازه گيري عملكرد را در جهت كنترل و بهبود فرايندهاي كسب و كار به طورگسترده اي استفاده می کنند. با اين حال، مطالعات اخير نشان مي دهد كه اندازه گيري سنتي مبتني بر سيستم هاي حسابداري مديريت نامناسب است(ونگراسامی وهمکاران[1]،2003). سازمان ها براي اجراي موفق استراتژي هاي تدوين شده خود نيازمند مدلي از ارزيابي عملكرد هستند كه آنها را قادر كند استراتژي هاي شركت را در مرحله تدوين و اجرا به هم نزديك و يكپارچه سازد و آنها را مطمئن سازد چشم انداز و استراتژي هاي شركت در سرتاسر سازمان جاري و قابل پياده شدن است(پاسلارزاده وهمکاران،1392).

در ادبیات موجود در دو دهه اخیر به مدیریت عملکرد سازمانی توجه شده است . بحثی تحت عنوان سیستم ارزیابی عملکرد استراتژیک مطرح شده است. موضوع اصلی این سیستم برقرار ارتباط بین اهداف واستراتژی های مدون در درون برنامه ومرتبط کردن آنها به عملکرد افراد درگیر برای تحقق آنها ذکر شده است(همان منبع).

وال(2001)مدیریت عملکرد استراتژیک را اینگونه تعریف می کند:”فرآیندی است که از طریق آن هدایت سازمان با تعریف سیستماتیک مأموریت ، استراتژی و اهداف سازمان دنبال می شود . این امر را می توان از طریق فاکتورهای مهم موفقیت و شاخص های اصلی عملکرد انجام داد به گونه ای که قادر به انجام اقدامات اصلاحی برای پیگیری موفقیت سازمان باشد “.

براین اساس، درکنار نظریات ارزیابی عملکردسازمانی، رویکرد دیگری بنام سیستم مدیریت عملکرد استراتژیک برای پیوند دادن عناصر استراتژیک به عملکرد افراد توسعه یافته است. رویکرد دیگری هرچند به صورت مقدماتی نیز به نام مدیریت عملکرد استراتژیک شکل گرفته است. مرور نظریات موجود در خصوص مدیریت عملکرد سازمانی واستراتژیک را در پیوست زیر متطالعه نمایید.

[1] – Wongrassamee et al

 

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

با اینکه برای ارزیابی عملکرد سازمانی مدل های متنوعی توسعه یافته وبه کار گرفته شده است، تقریبا هیچ کدام به طور ذاتی با برنامه استراتژیک ارتباط برقرار نمی کنند. می توان گفت که رویکرد کارت امتیازی متوازن مهمترین وپرمصرف ترین روش برای سنجش عملکرد برمبنای عناصر استراتژیک است. اما این روش نیز درجدیدترین ویرایش خود به مرتبط کردن بعضی ازعناصر استراتژیک با عملیات روزانه توجه نموده است. با این حال، این رویکرد هم مرحله تدوین برنامه استراتژیک را از تدوین برنامه های عملیاتی وبرنامه اقدامات وسیستم ارزیابی عملکرد جدا در نظر می گیرد.

مفروض اساسی مدل مورد نظر این کتاب این است که اولا کلیه عناصر استراتژیک بایستی بهم مرتبط باشند. دوم اینکه برنامه استراتژیک وعملیاتی به طور همزمان شکل گیرند. سوم اینکه نماگرهای استراتژیک مالی وغیرمالی با کلیه عناصر مذکور مرتبط ویکپارچه باشند. مدل مدیریت عملکرد استراتژیک یکپارچه مورد نظرمی تواند با توجه به فراهم آمدن مقدمات فوق بدون مواجه شدن با مشکلات اساسی شکل گیرد.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SPM.PY27.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

مفاهیم ومدل های متنوعی برای مبحث کنترل توسط صاحب نظرات ارائه شده است. عوامل متعددی در این تنوع نقش ایفا می کنند. ابتدا به تعاریف منتخب اشاره ای می شود ودر مرحله بعد ویژگی های کنترل استراتژیک وعملیاتی تعیین می گردد.

استونر می گوید:كنترل استراتژيك عبارت است از فعاليتي منظم كه ضمن آن نتايج مـورد نظـر در
قالب استانداردهاي انجام عمليات معين مي شوند. سيستم دريافت اطلاعات طراحي مي شود، عمليات پيش بيني شده و انجام شده با هم مقايسه مـي شـوند. اختلافـات وانحرافات مشاهده شده ارزيابي و ميزان اهميت آنها مشخص مي شود و سـرانجام اقدامات اصلاحي لازم براي تحقق هدف ها و مأموريت هاي سازمان انجام مي گيـرد(استونر[1]،1983،ص37).

یونگ مطرح می کندکه كنترل استراتژيك عبارت است از ارزيابي انتقادي طرح ها، فعاليـت هـا و نتـايج بـه منظور كسب اطلاعات لازم براي هدايت صحيح امور عملكرد آتي سازمان (شـري یونگ و استیرمن[2] ،1987،صص 91تا 103).

كنترل استراتژيك به عنوان يك سيستم گزارش گيري طراحي شده جهت ارائـه بـه موقع اطلاعات بـه مديران ارشد در ارتباط با اجراي موفقيت آميز تصميمات اسـتراتژيك است (روش و بال[3] ، 1987، ص91 تا 103). برای کنترل استراتژیک وعمیاتی دسته بندی های مختلفی ذکر شده است. دیدگاه پیرس ورابینسون در این زمینه در جدول زیر آمده است.

جدول شماره 1-5 : خلاصه اي از انواع كنترل لازم براي اجرا و به روزرساني استراتژی ها

نوع
كنترل
كنترل فرضيات كنترل اجرا نظارت
استراتژيك
كنترل
آگاهي هاي ويژه
كنترل عملياتي
چه
چيزي
فرضيات
زيربنـايي
استراتژي ها
مراحل كليـدي و
نقاط عطف
مهم در دسـتيابي
بـه اهـداف و
استراتژي
كل محـيط وسـيع
سـازمان و تمــام
متغيرهايي كـــه
امكان تأثيرگـذاري
دارند.
رويــداد اتفــاقي و
غير منتظره تعيين
نقاط آسيب پذير
توسعه برنامه هاي
جايگزين در زمان
بحران
نتـــايج عمليـــاتي
روزمــره اجــراي
برنامــــه هــــاي
استراتژيك
كاركرد بـــه روز نگـــه
داشتن فرضـيات
زيــــر بنــــايي
استراتژي و معتبر
بودن آنها
بررسي اثربخـشي
اقدامات و اجراي
برنامه ها
تشخيص زودهنگام
تغييــرات محيطــي
مؤثر بر اسـتراتژي
با در نظـر گـرفتن
غيرمتمركــــــز و
وســيع متغيرهــاي
محيطي
آمــــــــــادگي
اســـــتراتژيك در
زمان هاي بحراني و
ملاحظــه مجــدد
عميق و غالباً سريع
اسـتراتژي بنيـادي
مؤسسه و آمـادگي
اقــدام ضــربتي در
موارد نوظهور
كسب اطمينـان از
اينكه كه سـازمان
استراتژي خـود را
بــه طــور كــارآ و
مــؤثر بــه تحقــق
مـــيرســـاند. از
طريق سيستم هاي
بودجـــه بنـــدي،
جداول زماني و….

منبع: حسینی وخاشعی،1390،ص92

صاحب نظران برای کنترل استراتژیک مدل های متنوعی نیز ارائه نموده اند. شرح مفاهیم ومبانی ومدل های مرتبط با کنترل استراتژیک وعملیاتی را در پیوست زیر مطالعه نمایید.

[1] -Stoner

[2] – Schreyong & Strinmann

[3] – Roush & Ball

جنبه های مشکل ساز و راه حل

مروری بر مبانی کنترل در ادبیات موجود نشان می دهد که پیچیده گی های خاصی در تعریف وبه کارگیری آن وجود دارد. از طرف دیگر،کنترل استراتژیک با دیگر کنترل ها مانند کنترل مدیریتی، نظارت وارزیابی عملکرد هم پوشی دارد. برای مشخص نمودن منظور این کتاب از کنترل استراتژیک وعملیاتی ابتدا پایه های تنوع وپیچیدگی در مفاهیم مدل ها تشریح می شود.

الف- هدف از کنترل: ما می خواهیم چه چیزی را کنترل کنیم. مناسب است تا متناسب با انواع محیط، انواع هدف ازکنترل را تعریف کنیم.  می خواهیم متغیرهای مهم درمحیط های کلان، رقابتی وداخلی وتاثیرگذار بر فرآیند مدیریت استراتژیک ونتایج حاصل از آن را بررسی کنیم.

ب- زمان کنترل: می خواهیم در مراحل مختلف زمانی حین تدوین برنامه،حین اجرای برنامه ودرهنگام تحقق برنامه کنترل انجام دهیم.

پ- سطح کنترل: می خواهیم در سطوح مختلف برنامه شامل استراتژیک، کسب وکار،بخشی وعملیاتی شرایط را کنترل کنیم.

ت- آثار کنترل: می خواهیم متغیرهای تاثیرگذار ومهم در کل فرآیند مدیریت استراتژیک را مجددا بررسی نموده وتاثیر تغییرات احتمالی شرایط را بر نتایج حاصل شده قبلی مشخص نموده و حتی اصلاح وبازنگری های لازم را پیشنهاد دهیم.

ث- اصول ومفروضات : می خواهیم بدانیم که آیا چارچوب درنظر گرفته شده وحاکم بر کل فرایند مدیریت استراتژیک تغییراتی داشته است وتاثیر تغییرات احتمالی را مشخص کنیم.

 

جدول شماره 1-6  : ماتریس تعیین موقعیت های مختلف ونوع کنترل با توجه به فرآیند مدیریت استراتژیک

ویژگی

گام فرآیند

زمان سطح کنترل آثار چه محیطی
مقدمات شروع زمان 1 استراتژیک اص.ل ومفروضات هرسه محیط
تدوین برنامه زمان 1 استراتژیک چارچوب هرسه محیط
مقدمات اجرا زمان 2 کسب وکاروبخشی همراستایی داخلی
اجرا وبه کارگیری زمان 2 کسب وکاروبخشی هماهنگی داخلی
نظارت بدون زمان عملیاتی رعایت داخلی
ارزیابی عملکرد زمان 3 هرسه نتایج وپیامدها داخلی
بازنگری کل فرآیند زمان 4 استراتژیک بهبود فرآیندوعناصر هرسه محیط
بازنگری عملکرد زمان 4 عملیاتی بهبود نتایج وپیامدها داخلی
بازخورد بدون زمان استراتژیک بهبود جامع هرسه محیط

برمبنای تحلیل فوق می توان گفت که کنترل استراتژیک در زمان های خاصی وبا هدف بررسی متغیرهای کلیدی در شرایط محیط های کلان ورقابتی وموثر بر عناصر استراتژیک ومشخص کردن تغییرات احتمالی درآنها ودر نهایت تعیین شکاف دو شرایط جدید و قدیم  وتعیین تاثیرات احتمالی آنها بر برنامه استراتژیک می باشد. این تاثیرات احتمالی می تواند مایه بازنگری در عناصر استراتژیک ویا کل برنامه ها بشود.

هرگاه در موقعیت های زمانی خاص تلاش کنیم تا عملکرد شرکت را با برنامه استراتژیک مقایسه کرده وانحراف ها را مشخص نموده و پیشنهادهای بهبود عملکرد ویا اصلاح برنامه را مطرح نماییم ،این فرآیند را ارزیابی عملکرد استراتژیک گوییم و این مراحل جزو کنترل های بخشی وکسب وکار قرار می گیرد.

هرگاه بدون زمان و به اصطلاح سرزده، به بررسی میزان رعایت آیین نامه ها ،دستورالعمل ها وشیوه های اجرایی مرتبط با برنامه بپردازیم و گزارش هایی در میزان انحراف ودلایل آنها تهیه کنیم،آن را نظارت گوییم.  درجدول فوق مواردی دیگر نیز مطرح شده است که می تواند به گونه فوق مقوله بندی شده وبرای آن نامی مناسب انتخاب کنیم.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SCM.PY26.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع   

دسته دیگری از مدل های موجود در مبانی نظری مدیریت استراتژیک به دو بعد داخلی وخارجی به وطور همزمان توجه نموده اند. تعدادی از آنها به مدل های مدیریت پورتفولیو معروف هستند و تعداد اندکی نیز کاربردی عمومی دارند. نقطه مشترک این مدل ها، خروجی استراتژی است. عامل متمایز کننده دراین مدل ها ،هدف از تحلیل است. مدل های مدیریت پورتفولیو مانند بی سی جی با هدف مدیریت جریان وجوه میان کسب وکارهای موجود استفاده می شوند. مدل های عمومی مانند هاروارد برای انواع سازمان ها برای تعیین وانتخاب گزینه مناسب استراتژی مبتنی بر ماتریس سوات کاربرد دارد. شرح مهمترین مدل های تحلیل توام را در پیوست زیر مطالعه کنید.

جنبه های مشکل ساز وراه حل 

در این قسمت به نکاتی اشاره می شود که در مورد همه مدل های تحلیل محیط مصداق دارد. معمولا در به کارگیری هر مدلی ناچاریم از داده های کیفی و روش های تصمیم گیری گروهی وابزار پرسشنامه استفاده کنیم. این کار مشکلاتی را به دنبال دارد. شرح این مشکلات در مبحث روش های تصمیم گیری گروهی می آید.

نکته دیگر اینکه مدل های مدیریت پورتفولیو شدیدا به تعریف واحدهای کسب وکار حساس هستند. فرض این مدل ها بر استقلال واحدها از همدیگر است. اگر دو واحد به همدیگر وابسته هستند، آنگاه بایستی در همدیگر ادغام گردند ویا دقت شود استراتژی های آنها همساز وهمنوا باشند. شرح بیشتر مبحث را در پیوست شماره27 مطالعه کنید.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BEM.PY25.VZP1 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

همان گونه که ذکر شد، محیط درونی شامل متغیرهای درون سازمانی است که قابل مدیریت هستند. مدل های تحلیل محیط درونی متنوع هستند. ولی همه آنها منجر به تعیین نقاط قوت وضعف می شوند. به عبارت دیگر عوامل بازدارنده وپیش برنده شرکت برای رسیدن به موقعیت بهتر هستند. انتخاب نوع مدل، بیشتر منوط به هدف از تحلیل ونوع سازمان می باشد. می توان گفت که برای سازمان های ماموریت محور و نه به دنبال سود صرفا تحلیل محیط درونی و تعیین شکاف بهبود کافی است. مدل های زیر را می توان برای بررسی وضعیت درون سازمان مورد استفاده قرار داد. شرح این مدل ها در پیوست زیر آمده است.

  •  مدل زنجیره ارزش پورتر
  •  مدل هفت اس مک کینزی
  •  مدل ارزیابی ظرفیت سازمانی
  •  ماتريس ارزيابي عوامل داخلي

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در انتخاب وبه کارگیری مدل تحلیل محیط درونی نیز به نکاتی کاربردی اشاره می شود. اول اینکه هدف از تحلیل را مشخص نمایید. فرض براین است که هدف اصلی از این تحلیل شناسایی نقاط قابل بهبود می باشد. دوم اینکه سطح تحلیل را مد نظر قرار دهید. فرض براین است که بهبود درکل سازمان مورد توجه است. اگر تحلیل درسطح کسب وکار موجود را دنبال می کنید لازم است مدل را متناسب با مدل تحلیل محیط بازار کسب وکارهمساز کنید. سوم اینکه به طور همزمان، نوع ماموریت شرکت ویا کسب وکار را مشخص کنید. انواع شرکت ها برحسب نوع ماموریت در مبحثی دیگر تشریح شده است.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.IEM.PY24.VZP01 با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

شرح موضوع

بعضی از صاحب نظران مدل هایی را برای تحلیل شرایط محیط رقابتی توسعه داده اند. این مدل های به خصوص برای شرایطی مفید است که هدف از تحلیل، تعیین میزان جذابیت بازاریک کسب وکار باشد. هنگامی که یک شرکت بخواهد تصمیم بگیرد که به چه کسب وکارهایی جدید وارد شود، چنین مدل هایی کاربرد دارند. همچنین، هنگامی که شرکت بخواهد پایشی جدید از وضعیت بازارکسب وکار موجود داشته باشد، با صرفه تر است که صرفا این محیط را بررسی نماید.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در به کارگیری مدل های رقابتی در شرکت های کشور توجه به چند نکته کاربردی ضرورت دارد. اول اینکه بازار کسب وکارمورد بررسی به طور دقیق مشخص گردد. حداقل چند ویژگی مهم بازار شامل نیاز، رقبا، مشتریان وتکنولوژی ها برای تعیین مرزهای بازار تعریف شود. دوم اینکه کدینگ استاندارد بازار تا حد ممکن تعریف گردد. سوم اینکه ظرفیت بازار وانواع مقیاس های موجود درسطح جهان برای کسب وکار مورد نظر یا موارد مشابه آن تاحد ممکن تعریف شود. چهارم اینکه تحلیل جذابیت بازار کسب وکار را بخشی از کل کار در نظر بگیرید و نتایج را با مدل پیش بینی شاخص های کلان اقتصادی (مصرف درمقابل تولید+ واردات- صادرات) کنترل کنید. پنجم اینکه در صورت استفاده از نظر خبرگان درتحلیل جذابیت بازارکسب وکار، تا حد ممکن نتایج را با داده های سخت پشتیبانی کنید. درنهایت شایسته است به فرآیند متفاوت تصمیم گیری برای استراتژی ورود به کسب وکار جدید با موارد موجود توجه شود.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید. نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.CE.PORTER.PY23.VZPP با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

در نظریات سازمان مدیریت وبه خصوص مدیریت استراتژیک یک سری از واژه های کلیدی با مفاهیم متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند. این شیوه درکل مبانی نظری وتوسط اکثر صاحب نظران به کار گرفته شده است. گاهی در برگردان متن به فارسی این تنوع معنایی برای یک واژه نیز رخ داده است.

برای بیان مدل وچارچوب این کتاب، تعریف ومفهوم مشخص برای هر واژه ضروری است. در این مبحث تعدادی از این واژه ها وتفاوت آنها مطرح گردیده است.

1-1-2-1- شرح موضوع
الف- رویکرد[1]

برای معنی رویکرد یا شیوه بررسی چنین گفته شده است: توجه، روی نهادن، روی آوردن. رو به سوی چیزی یا به کسی آوردن. به موضع گیری ، جهت گیری نسبت به مشکل یا موضوعی خاص اطلاق می شود.جهت گیری در تصمیم سازی و تصمیم گیری های راهبردی و یا تاکتیکی را گویند. رویکرد به ما می گوید در تنظیم برنامه های خود باید به کدام سو حرکت کنیم. [2]

ب- مدل[3]

تعدادي از محققين علوم اجتماعي مدل و انگاره [4]را مترادف دانسته و بيان مي دارند كه مدل از ريشه لاتين مودوس به معناي اندازه اخذ شده است كه دلالت بر مجموعه اي فيزيكي، رياضي و يا منطقي داشته و نشان دهنده ساخت هاي اساسي يك واقعيت مي باشد. مدل جزئی کوچک یا بازسازی کوچکی از یک شیء بزرگ است که از لحاظ کارکرد با شیء واقعی یکسان است (گرجی ،1388، ص 33).

مدل دستگاهی است متشکل از مفاهیم، فرضیه ها و شاخص ها که کار انتخاب  و جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای آزمون فرضیه ها را تسهیل می کند(ایران نژاد ،1377، ص 50).

پ- چارچوب[5]

«چارچوب» به زبان فارسی یعنی در برگیرنده و محصور کننده‌ای است که ساختاری را نگه داشته یا حفظ می‌کند. چارچوب خلاصه و معرب شده‌ی عبارت «چهار‌چوب» است. با شنیدن عبارت «چارچوب» بسته به این که گوینده یا نویسنده آن را به چه موضوعی سنجاق کرده، می‌توانید به هرچیزکلی فکر کنید مثل: چارچوب قرارداد، چارچوب نظری و چارچوب ذهنی. [6]

گاهی پارادایم را به چارچوب ذهنی ترجمه می کنند. پارادایم از ریشه کلمه لاتین به معنی الگو و مدل گرفته شده است. یک پارادایم یا چارچوب ذهنی مجموعه اصول و قواعدی است که ” دو” کارانجام می دهد. اول اینکه ، بعضی ازاین اصول حد و مرزهایی برای یک محدوده ایجاد می کنند و دوم اینکه ،باقی اصول مشخص می کنند چطوربرای کسب موفقیت دردایره آن محدودیت ها عمل کنید.

توماس كوهن، مؤلف كتاب «ساختار انقلاب‌های علمی» می گوید: «الگوها نمونه‌های قابل قبول تمرينات علمی می‌باشند، نمونه‌هائی كه در خود، قانون، تئوری، كاربرد و ابزار را دارا می‌باشند.»البته مطابق نظر وی، پارادایم شامل یک مثالواره[7] نیز هست.

ت- الگو[8]

در تعریفی ساده از الگو می توان گفت؛ الگو یا مدل، نمایش نظری و ساده شده از جهان واقعی می باشد. (دهقان،1386،ص65). از الگو، گاه در توجه به کیفیت‌های رفتاری، الگوهای آرمانی و رفتاری و گاه در توجّه به اصول فرهنگ‌ها یاد شده است (گولد،1376،ص91).

الگو معمولا به نمونه کوچکی از یه شی بزرگ یا به مجموعه محدودی از اشیای بی شمار گفته می شود که ویژگی های مهم و اصلی آن شی بزرگ یا اشیا را داشته باشد.(شعباني،1385،ص 218).

برخي الگو را بعنوان بخشي كه شكل يا كيفيت كل را نشان مي دهد، و برخي آن را به عنوان پيش نويس يا نموداري معرفي كرده اند كه راه معمولي يك عمل يا رفتار و يك ساختار ادراكي را نمايش مي دهد. (هومن، 1386، ص65)

آدام اسميت، مؤلف كتاب «نيروی فكر» : «الگو يك سری فرضيات مشترك است. الگو روشی است كه با آن دنيا را تعبير می‌كنيم. الگو دنيا را برای ما شرح می‌دهد و ما را در پيش‌گوئی عمل‌كرد آن ياری می‌دهد.». ويليام هارمون، مؤلف كتاب «يك راه‌نمای ناتمام به سوی آينده» : الگو همان روش ابتدائی درك، تفكر، ارزش‌يابی و عمل در كنار تصويری از حقيقت می‌باشد. الگو به عنوان دركی بی‌چون و چرا و تلويحی به فرهنگ نفوذ كرده و از طريق تجربه مستقيم به جای آموزش به نسل‌های بعدی منتقل می‌شود. [9]

يك الگوي خوب داراي يك مولفه مهم توصيف است: الگو راه حل منطقي و مستدل يك مساله بوده ، و در واقع يك قاعده سه بعدي دارد كه رابطه بين يك زمينه معين ، يك مساله و جواب آنرا بيان مي كند. توصيف الگو نشان مي دهد كه آن الگو چه زماني مي تواند كارساز باشد، اما فقط تجربه مي تواند به درك اين مطلب كمك كند كه يك الگوي به خصوص چه موقع يك طرح را بهبود مي بخشد. (هومن، 1386، ص66)

تفاوت مدل و الگو را اين گونه می توان بيان کرد : هر فرد ، متناسب با رشد و توانايی های خود در تعامل با ديگران قرار می گيرد و از ميان آن ها کسانی که بيشتر او را تحت تاثير قرار می دهند ، برايش « مهم » می شوند و سعی می کند خود را « شبيه » و « همانند » آن ها سازد و تغيير نمايد . به اين افراد « الگو » می گوييم. اما مدل به مجموعه‌ای مادی، رياضی يا منطقی اطلاق می‌شود که ساخت‌های اساسی يک واقعيت را می‌رساند و درسطح خود، قادر به تبيين آن و ارائه کارکردهايش است( ساروخانی ، 1370 ، ص 458 ).

ث- فرآیند

بنیاد مدیریت کیفیت اروپایی[10] فرآیند[11] را اینگونه تعریف می کند: فرآیند، توالی فعالیت‌هایی است که با تولید خروجی‌ های موردنیاز از ورودی‌های متنوع، ارزش افزوده ایجاد می‌کند.

فرآیند مجموعه‌ای از رخدادها، فعالیت‌ها و نقاط تصمیم مرتبط به هم است که تعدادی از عملگرها و اشیا را دخیل نموده تا به خروجی مشخصی رسیده و برای حداقل یکی از مشتریان خود ایجاد ارزش نماید.

جنبه های مشکل ساز و راه حل

در تعریف واژه های فوق می توان گفت که دیدگاه محققان در حدود و ثغور آنها متفاوت است. همین امر باعث می شود که نتوان به صراحت از یک واژه برای بیان مفهومی خاص استفاده نمود. برای نمونه، بعضی از صاحب نظران تاکید دارند که مدل به رابطه ریاضی میان متغیرهای تحقیق اطلاق می شود. گروهی دیگر در آن سر طیف، توصیف و تشریح و تفهیم مساله ای با استفاده از بیان جملات را مدل می دانند. در مواردی این تنوع در کاربرد یک واژه، به برگردان متون لاتین به فارسی مربوط می شود.

دراین کتاب، نگرش سیستمی مبنای نام گذاری مباحث مطرح شده در جنبه های مختلف مدیریت استراتژیک قرار گرفته است. با این حال، برای رعایت امانت داری در بیان نظریه ها، از همان واژه های مورد استفاده توسط محققان استفاده شده است. درجدول زیر بعضی واژه های پرکاربرد و ویژگی های آنها آمده است.

جدول شماره 1-1 : مفهوم واژه های کلیدی مورد استفاده در مبانی نظری

ردیف عنوان واژه معادل انگلیسی میزان عمومیت مثال
1 الگو Pattern خیلی زیاد الگوی هافستد برای فرهنگ
2 چارچوب ذهنی Paradgim خیلی زیاد چارچوب انقلاب علمی کوهن
2 رویکرد Approach زیاد رویکرد نسبت به برنامه ریزی
3 چارچوب Framework متوسط چارچوب تولید نرم افزارتحت وب
4 مدل Model کم مدل بی سی جی
5 فرآیند Process خیلی کم فرآیند مدیریت استراتژیک

 

 

 

 

[1]– Approach

[2] – https://www.parsi.wiki/fa/wiki/topicdetail/f4afa5fdb5d249199c44b3713e4ea780

[3]– Model

[4] – Model or Idea

[5]– Framework

[6] – https://www.netstart.ir/18117

[7] -Exemplar

[8]– Pattern

[9] -http://mohmmadtagi.blogfa.com/post/1041

[10]– EFQM

[11]– Process

چکيده: بررسي ادبيات استراتژي بيانگر پنج فاز مختلف در تکامل اين پارادايم از جنگ جهاني دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سير تکامل فرايند مديريت استراتژيک را در چهار فاز تشريح کرده اند که فاز سوم آن طرح ريزي استراتژيک و فاز چهارم آن مديريت استراتژيک بوده است. حال، با تکامل پارادايم از مديريت استراتژيک دهه 1980 به شکل انعطاف پذيرتري از تفکر استراتژيک در دهه 1990، فاز پنجمي نيز قابل درک است (استيسي، 1993. هراکليوس، 1998 ).

سير تکامل پارادايم استراتژي

فاز 1 . طرح‌ريزي مالي

اولين فاز در تکامل پارادايم استراتژي به طرح‌ريزي مالي در ده? 1950 معروف است که تمرکز طرح‌ريزي هاي شرکت، شامل آماده سازي بودجه مالي طي يک افق زماني که به سختي از 12 ماه فراتر مي‌رفت، بوده است. در ادبيات تحقيق، دراکر (1954‌، ص 77) با توجه به اين موضوع اظهار مي کند که نقش مديريت ارشد آن است که اين پرسشهاي کليدي را در رابطه با استراتژي موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چيست؟ و چه بايد باشد؟
سلتزنيک (1957، صص62، 68-67) در کتاب خود باعنوان: رهبري در مديريت زير بناي برخي از مفاهيم اصلي مکتب طراحي را در اين مقطع زماني پي‌ريزي مي کند:
رهبري، هدف گذاري مي کند، اما براي انجام کار، شرايطي را در نظر مي‌گيرد که پيشاپيش تعيين کرده‌اند که سازمان چه کاري مي?تواند انجام دهد و در چه گستره اي مي‌تواند آن را انجام دهد…

فاز 2 . طرح‌ريزي مبتني بر پيش بيني

اين فاز در ده? 1960 منجر به آن شد که سازمانها از يک افق زماني گسترده‌تر تحليل محيطي، پيش?بيني‌هاي چندساله و تخصيص منابع به صورت ايستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،1980) در اين دوره چندلر(1962)، اندروز(1965)، و آنسوف(1965) سهم علمي بسزايي در تکامل ادبيات استراتژي داشتند. بويژه اندروز(1965) و آنسوف(1965) نخستين نويسندگاني بودند که به صراحت به جوهره و فرايند استراتژي اشاره داشتند.
اندروز(1965، ص 28) با تلفيق مفاهيم استراتژي از ديدگاه چندلر و دراکر، استراتژي را اين‌گونه توصيف مي‌کند: …الگويي از عمده ترين هدف‌هاي عيني، منظورها يا هدف‌هاي کلان، که به گونه‌اي بيان شده است که بيانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاري است يا بايد باشد، نوع کسب وکار چيست و چه بايد باشد… همچنين او براي نخستين بار مفهوم تحليل قوت، ضعف، فرصت، تهديد: SWOT را براي تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهاي داخلي) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهديدات خارجي) مطرح کرد.

فاز 3 . طرح‌ريزي بر پايه محيط بيرون

دهه 1970 در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جديد استراتژي و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ريزي بر پاي? محيط بيرون بود. در اين مقطع طرح‌ريزي استراتژيک در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ريزي به اين شيوه شامل يک تحليل جامع وضعيت و بررسي رقابت، ارزيابي استراتژي هاي مختلف، و تخصيص منابع به صورت پويا بود. (گلاک و همکاران 1980) تکنيک‌هاي تجويزي براي استراتژي طي اين دوره بويژه با غالب شدن مکتب طرح‌ريزي به اوج خود رسيده بود. (مينتزبرگ، آلستراند، و لمپل 1998) و چارچوبهاي ساده شد? متعددي براي تحليل استراتژيک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنايع بودند، مطرح شد. اين چارچوبها شامل مواردي از جمله: منحني تجربه، ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربي تأثير سود استراتژي‌هاي بازاريابي(PIMS) بود. ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، متداولترين چارچوب توصيه شده براي تصميمات مربوطه است. از اين روش، ماتريسي با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهاي شيرده و سگها حاصل مي شود. (شکل 1) کاستي اصلي اين ماتريس آن است که اشاره اي به استراتژي واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، اين ماتريس عوامل بسيار معدودي را براي اعتباردهي به استراتژي توصيه شده در سطح شرکت، به کار مي?گيرد و بر هزينه و رشد موثر بر نتايج واحدهاي استراتژيک کسب و کار در محيط بازار متمرکز است.(هاکس و ماژوليف – 1983). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که اين ماتريس هرگز براي تجويز استراتژي طراحي نشده است، بلکه تمرکز اين ماتريس بر اين بوده است که به مديران اجازه دهد به شيوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهاي مختلف بين بخشهاي يک شرکت بينديشند و در باره آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرينر،1990).
پروژه تجربي PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سيد شوئفلر که يک اقتصاد دان صنعتي بود، ابداع شد. کلاترباک و کرينر (1990، ص 145)در مورد اين بانک اطلاعاتي اظهار کرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده اي داشته باشيد، مي‌توانيد رفتار بازار را بخوبي الگوسازي کنيد تا بدين‌‌وسيله اهرمهاي لازم را بخوبي فشار داده باشيد و حصول نتايج سودآور امري معقول باشد. پورتر(1982) اظهار مي‌کند که رويکرد PIMS کاستيهاي ويژه خود را دارد و به طور کلي روشي بسيار استقرايي است که پرسشهاي متعددي را در رابطه با مناسب بودن يا نبودن معيارهاي به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهاي بيشتري در خلال کاربردهاي PIMS در صنايع بويژه صنايعي که در بانک اطلاعاتي نيامده‌اند، باقي مانده است. انتقاد آخر آنکه PIMS از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصميمات مبتني بر داده هاي تاريخي دوري جسته است. تيلور(1982) اظهار کرده است که فايد? واقعي پروژ? PIMS ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهاي تجويزي.
در ادبيات استراتژي مشاهده مي‌شود که الگوهاي طرح‌ريزي اين دوره، تبديل به فرايندي شده‌اند که انرژي و وقت کارکنان ستادي را صرف خود کرده‌اند، (ويلسون،1994. مينتزبرگ،1994) و به رابطه مثبتي با عملکرد مورد انتظار شرکت نينجاميده است. (شريدر، تيلور، و دالتون، 1984. اسکات، ميچل، و برنباوم، 1981) کفايت نداشتن رويکردهاي تجويزي در تدوين و پياده سازي استراتژي هنگام مواجهه با يک محيط بي ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهاي اقتصادي عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستيهاي رويکردهاي اندروز (1965) و آنسوف (1965) است. در نتيجه اين دوره شاهد شروع روند انقباضي بخشهاي طرح‌ريزي استراتژيک در شرکتها و کاهش قدرت سازماني آنهاست. (استيسي، 1993)
مينتزبرگ(1990) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادايم استراتژي در اين دهه سه نتيج? بجا گرفته است. اول اينکه تدوين استراتژي را در واقع مي توان به عنوان تعاملي بين محيط پوياي کسب و کار و نيروي فزايند? ناشي از بوروکراسي دانست. دوم اينکه شکل گيري استراتژي در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخ? عمر مي شود و درنهايت اينکه تحقيق بر روي تاثير متقابل استراتژي موردنظر و محقق شده، مي تواند ما را به مرکز يک فرايند سازماني توام با کمي پيچيدگي رهنمون شود.

فاز 4 . مديريت استراتژيک

در دهه 1980 شرکتها با فاز جديدي که از آن به عنوان مديريت استراتژيک ياد مي شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفيق منابع شرکت براي دستيابي به مزيت رقابتي. اين فاز شامل موارد زير بود:
1) يک چارچوب طرح‌ريزي که مرزهاي سازماني را در مي نوردد و تصميم‌گيري استراتژيک در رابطه با منابع و گروههاي مشتريان را تسهيل مي کند. 2) يک فرايند طرح‌ريزي که تفکر کارآفرينانه را ترغيب مي کند. 3) يک سيستم از ارزشهاي شرکت که تعهد مديريت به استراتژي شرکت را تقويت مي کند. گلاک و همکاران 1980 – ص 158). در اين مقطع زماني شاهد انتقال از پيش بيني هاي کمي به استفاده گسترده تر از تحليلهاي کيفي هستيم.(استيسي 1993) تلاشها بر ايجاد ماموريت و چشم?اندازي براي آينده، تحليل مشتريان، بازارها، و قابليتهاي شرکت متمرکز شد (ويلسون 1994).
چارچوبهاي تحليلي که پورتر(1980، 1985، 1990) توصيه کرد، ازجمله تحليل پنج نيرو، زنجيره ارزش، مدل الماسي مزيت رقابتي، و استراتژي به عنوان سيستم اجرايي، به ابزارهاي ارزشمندي در مديريت استراتژيک تبديل شدند که توسط دانشگاهيان و صنعتگران مورد ستايش قرار گرفت. تلاش پورتر در اين زمينه، به دليل باريک بيني مديريت استراتژيک، توسط مينتزبرگ(1990) و بارتلت و قوشال (1991) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر‌روي موقعيت استراتژيک موسسه در بازار يا صنعت مربوطه و به دليل غالب بودن آن در اين دهه ، توسط مينتزبرگ مکتب موقعيت‌يابي لقب گرفت. کار ارزشمند ديگري که در زمينه‌هاي اقتصادي انجام شد، به نويسندگاني مانند: ورنرفلت(1984)، بارني(1991)، و پيتراف (1993) و ديگران بر مبناي کار اوليه پنروز (1959) در ارتباط با نظريه مبتني بر منابع شرکت برمي‌گردد. نظريه مبتني بر منابع، به ضعفهايي در اين پارادايم در درک فرايندهاي داخلي در کار اول اندروز(1965) اشاره دارد. نقطه قوت آن اين است که شرح مي‌دهد، چرا برخي سازمانها نسبت به رقبايشان سودآورتر عمل مي کنند و چگونه مي‌توان شايستگيهاي کليدي را جامه عمل پوشاند و همچنين در تکوين آن دسته استراتژي‌هاي تنوع که عقلاني‌اند، کمک موثري کرد. نظريه مبتني بر منابع به خاطر فقدان يک اتفاق نظر نمايان در رابطه با مفاهيم، عبارات و چارچوبهاي کليدي براي ارزيابي قابليتهاي شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر اين، نويسنده پيشرويي در اين شاخه- مانند نقش پورتر در مزيت رقابتي- براي رهبري اين گفتمان وجود نداشت(د ويت و ماير، 1998).

فاز 5 . تفکر استراتژيک

در اواسط دهه 1980 اثر بخش نبودن فرايند مديريت استراتژيک، بسياري از متخصصان اين زمينه را هدايت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژيک تاکيد داشته باشند. در دهه 1990 پارادايم استراتژي با ظهور تفکر استراتژيک تکامل بيشتري پيدا کرد تا به طرح‌ريزي استراتژيک و مديريت استراتژيک کمک و آنها را تسهيل کند. تکامل پارادايم استراتژي از طرح‌ريزي استراتژيک به مديريت استراتژيک و سپس به تفکر استراتژيک، بازتابي از تغييرات اقتصادي، فناوري، و اجتماعي است که از آغاز آن در اواسط دهه 1950 بود و بويژه از 1984 با سطوح بالاتري از بي ثباتي در محيط، اوج گرفت و فرايند استراتژي در سازمانها را با نيازهاي جديدي روبه‌رو کرد.
در يکسو نويسندگان ادبيات توصيفي و يکپارچه مانند اومايي(1982)، پيترز و واترمن(1982)، مينتزبرگ(1994) استراتژي را به عنوان يک هنر مطرح کرده‌اند و در سوي ديگر نويسندگاني مانند پورتر، اندروز(1965) و آنسوف (1965) که به ادبيات تجويزي تعلق دارند، استراتژي را به عنوان يک علم مطرح کرده‌اند. گروه ديگري از نويسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بين استفاده از شهود و تحليل را در ادبيات استراتژي مطرح کرده‌اند (ويلسون،1994. ريموند، 1996. ليدکا، 1998. هراکليوس، 1998).
مينتزبرگ و همکاران (1998) در به روز کردن طبقه بندي مکتبهاي طرح‌ريزي، اشاره به يک التقاط گرايي جديد در اين پارادايم دارند که در پرتو پيشرفتهاي اخير، فرايند استراتژي در صدد فائق آمدن بر نيازهاي يک محيط بي ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نيز آگاهي بيشتري نسبت به مفيد واقع نشدن چارچوب مديريت استراتژيک، يادگيري سازماني، خط مشي هاي سازماني، فرهنگ سازماني، ادراک و استدلال، زمينه هاي تصميم گيري، پويايي گروهي، براي فائق آمدن شرکتها بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيط کسب و کار ايجاد شده است.

مکتب هاي طرح‌ريزي و درسهايي از تکامل اين پارادايم

نويسندگان متعددي (شندل و هوفر 1979)، فاهي و کريستنسن (1986 )، هاف و ريجر (1987 )، مينتزبرگ (1990 )، مونتگومري (1988) ، مک کرنان(1997) بويژه در نيم? دوم 1980 تلاش کرده?اند تا ادبيات به نسبت جوان استراتژي را در مکاتب فکري ويژه‌اي طبقه?بندي کنند. طبقه بندي مورد استفاده در اين بحث، اثر مينتزبرگ(1990) است که درک عميق و بالايي از التقاط گرايي اين پارادايم در دهه 1990 با توجه به نيازهاي محيط به ما مي دهد و به تفهيم دقيقتر پيشرفتهاي اين حوزه بويژه به درک عميقتر جنبه‌هاي کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکي کمک مي کند.
از ويژگيهاي مکاتب گفته شده مي توان درسهاي فراواني کسب کرد که مهمترين آنها عبارت‌اند از:
1. از دهه 1990 شاهد آن هستيم که فشارهاي متعددي به سازمانها وارد آمده است که از آن مي‌توان به لزوم انعطاف‌پذيرتر و قابل تطبيق تر شدن فرايند استراتژي ياد کرد. اين فشارها عبارت‌اند از: سطح بالايي از بي‌ثباتي در محيط فراروي سازمانها (پراهالاد و هامل، 1994)، مشکلات مستمر در اجراي استراتژي‌هاي بهبود (ويلسون،1994. استيسي،1993. بن و کريستودولو،1996)، و اهميت فزاينده فرهنگ سازماني و سياستهاي درون سازماني در تحقق استراتژي اثربخش(ويلسون، 1994). اثبات اينکه طرح‌ريزي هاي استراتژيک دهه 1970 و فرايندهاي مديريت استراتژيک دهه 1980 قادر به غلبه بر اين فشارها نيستند، (استيسي، 1993) منجر به تکامل پارادايم استراتژي شد. (وال و وال، 1995 . هراکليوس، 1998). در دهه 1990 شاهد تأکيد بيشتر بر استراتژي به عنوان يک فرايند متقابل اجتماعي و تأکيد بيشتر بر تصميم گيري در سطح فردي و سازماني هستيم. استراتژي، اکنون يک فرايند کلي است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هيئت مديره، مديرعامل، مديران ارشد، مشاوران داخلي، مديران اجرايي (ليدکا،1998. لورنج،1998) و ذي‌نفعان بيروني ازجمله: مشاوران، تأمين کنندگان، اعتباردهندگان، سرمايه داران، وام دهندگان مي توانند در تفکر استراتژيک دخالت داشته باشند تا با نيل به وروديهاي مستمر خود و تعهد خود به فرايند استراتژي در تسهيل اجراي استراتژي، کمک کنند.(ويلسون، 1994. استيسي، 1993. وال و وال، 1995. بن و کريستودولو، 1996. ريموند، 1996).
بويژه کارکنان صف در اين ميان مي‌توانند نقشي کليدي در تعيين حد و مرز شرکت ايفا کنند و بينش ارزشمندي در مورد روندهاي بازار و مشتريان به شرکت انتقال دهند،(ليدکا،1998. لورنج، 1998) که اين بينش براي موفقيت استراتژيک جنب? حياتي دارد (ويلسون، 1994) .
2 . بررسي ادبيات استراتژي نشان مي دهد که فرايند مديريت استراتژيک چارچوب قابل قبولي براي تفکر استراتژيک ارائه مي‌کند. (ويلسون، 1994) وضعيت استراتژيک روياروي سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استيسي، 1993) و بيانگر سطوح مختلفي از بي ثباتي وابسته به محيط است (بويسات، 1995).
در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني يک رويکرد تحليلي و همگرا به تفکر استراتژيک در چارچوب مديريت استراتژيک امکان‌پذير است. (بويسات، 1995) سطوح بالاتري از بي?ثباتي، مديران را در فعاليتهاي روزمره خود با اين چالش روبه رو مي کند که بايد تصميم بگيرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رويه هاي شرکت خود که به وضعيتهاي استراتژيک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوري گزينند. در اين زمينه لازم است کـه تفکر استراتژيک رويکردي، خلاق واگرا و شهودي شبيه آنچه عموماً در هنرها ديده مي شود، داشته باشد.(استيسي، 1993) شون (1987) به اين موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(1996) از آن با عنوان استراتژي به عنوان انقلاب ياد مي کند.
.3 در رابطه با سطح مناسبي از عمق تفکر استراتژيک و حد توازن استفاده از شهود و تحليل، ممکن است آنچه براي يک شرکت و يا يک مدير در يک وضعيت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً براي شرکت و يا مدير ديگري در وضعيتي متفاوت مناسب نباشد. هراکليوس (1998) با برداشتي بجا در اين زمينه اظهار مي‌کند که تفکر استراتژيک و طرح‌ريزي استراتژيک هر دو ضروري است و هيچ يک بدون ديگري کافي نيست. رويکردهاي انعطاف‌پذير در تفکر استراتژيک مي توانند در رسيدن به طرح‌ريزي استراتژيک بهبود يافته ما را ياري کنند. ريموند(1996)، ويلسون(1998) و ليدکا(1998) نيز بر اهميت توازن برقرار کردن بين شهود و تحليل تاکيد مي کنند. هيچ فرمول منحصر به فردي براي موفقيت در تفکر استراتژيک وجود ندارد و رويکردي که براي يک شرکت يا مدير کارساز باشد، ممکن است براي شرکت يا مدير ديگري چنين نباشد.
4 . با توجه به اين بينش نو، بسياري از شرکتها نمودار سازماني خود را وارونه کرده?اند و مشتري را در سطوح بسيار بالا نشانده اند. اين شرکتها کارکنان صف را به ريسک?پذيري شخصي و مسئوليت فردي در حوز? فکر و عمل تشويق مي کنند.(هامل و پراهالاد، 1994 ) انعطاف پذيري سازماني بايد در درون سازمان ايجاد شود، به گونه‌اي که بتواند با تغيير سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورايلي، 1997) در اين شرايط تيم‌هاي چند وظيفه اي نقش مهمتري را در فرايند استراتژي ايفا مي?کنند.(وال و وال، 1995) در اين حالت، بسته به ضرورتهاي هر وضعيت، تفکر و عمل به صورت متوالي (آيزنبرگ، 1984. لويرمان، 1998) يا همزمان رخ مي دهند و هيئت مديره و مديريت ارشد شرکت محيط پشتيبان کننده‌اي را براي ميسر ساختن اين استقلال داخلي فراهم مي آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنين شرايطي کليدي خواهد بود. وقت مديريت نيز از طريق تفويض اختيار به گونه بهينه‌اي صرف خواهد شد.(وال و وال، 1995)
-5 استيسي (1993) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها مي تواند ناشي از تضاد ايجاد شده بر اثر يک رويکرد خلاقانه، واگرا و شهودي در برخورد با مسائل استراتژيک باشد. در نتيجه لازم است که تفکر استراتژيک، فرهنگ و سياستهاي سازماني و همچنين رفتار گروهي را براي درک بهتر فرايندهاي سازماني مورد نظر قرار دهد.
از تکامل اين پارادايم بديهي است که مديران و سازمانها بايد به ميدان گسترده‌اي از موضوعاتي مانند روان‌شناسي ادراکي(شناختي)، تئوري سيستم‌ها، تئوري اقتضايي، پوياييهاي گروهي و مفهوم سازمانهاي يادگيرنده وارد شوند تا تفکر استراتژيک اثربخش را تسهيل کنند. بخشي از اين امر توسط مينتزبرگ در دهه 1970 با توجه به استراتژي موردنظر و استراتژي نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (1990) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان يادگيرنده توسعه بيشتري يافت.
6 . فناوريهاي ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سالهاي اخير به صورت نمايي رشد داشته‌اند. همگرايي اين فناوريها نيز خود يک توسعه عمده است. رشد و همگرايي اين فناوريها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدوديتهاي پيشين استراتژي مانند: زمان، موقعيت و شکل غلبه کنند. (فرگوسن، 1996) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذيري چگونگي دسترسي به داده‌ها، بهره‌گيري از سيستم‌هاي پشتيباني تصميم‌گيري براي تقويت و ارتقاي استفاده از شهود و تجزيه تحليل، و همچنين سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-1999) ابزارهاي خوبي براي سست کردن نظر مينتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده هاي آماده و انعطاف ناپذير است.

نتيجه گيري

وال و وال(1995 ، ص8) جمع بندي خوبي نسبت به سير تکامل اين پارادايم دارند:
تغييرات جاري، بيانگر آن است که تلاش سازمانها در انطباق با شرايط خارجي براي بقا، بيشتر تکامل طبيعي بوده است تا تلاش هشيارانه … . استراتژي بر اثر نياز مبرم و فزاينده به واکنش نشان دادن به تغييرات بازار در حال تکامل است – همان نيازي که در مسطح کردن سلسله مراتب سازماني نقش دارد- اين حذف لايه هاي مديريتي به نوب? خود، بر شيوه هاي خلق استراتژي هاي سازماني اثرگذار است.
گفت و شنودهاي ارتباطي و استراتژيک از اهميت فزاينده اي برخوردار است. مديران از سلسله مهارتها و تکنيک?هاي متعددي براي فائق آمدن بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيطي استفاده مي‌کنند. تفکر استراتژيک مي‌بايستي خود را با اين نياز به انعطاف پذيري وفق دهد.
تصوير هنوز کامل نيست. بينش حاصل از بررسي سير تکامل پارادايم استراتژي مدخل ارزشمندي را براي عقلاني کردن اثربخش تفکر استراتژيک فراهم مي‌کند، اما اين فقط بخشي از مطلب است که مي‌بايستي توسط شرکتهاي نوي به کار گرفته شود. با وجود درسهاي فراگرفته شده از تکامل اين پارادايم، بر اهميت بيشتر نقش مديران صف در اداره کردن يک محيط بي ثبات تاکيد مي شود. همه کارکنان ستادي بايد از آگاهي نسبت به چارچوب مديريت استراتژيک برخوردار باشند. چنين چارچوبي انعطاف پذيري مناسبي براي آماده کردن تفکر استراتژيک فراهم مي آورد.

مترجم: مسلم فدائي
منبع صلی: O’Shannassy,T.Lessons from Evolution of the Strategy Paradigm, RMIT Business, School of Management
ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره140

براي هر شركتي در هر صنعتي كه باشد كليد موفقيت تنها اتكاء بر يك منبع براي كسب مزيـت نيست بلكه بهترين و موفقترين شركت ها مي دانند كه همواره بايد از زواياي تـازه اي بـه مزيـت رقابتي بنگرند و از انواع منابع براي خلق مزيت رقابتي بهره بگيرند .توجه بـه ديـدگاه منبـع محور و مدل بارني كه داراي چهار ويژگي اصلي ارزشمند، كميـاب، غيرقابـل تقليـد و غيـر قابـل جايگزيني و قابليت سازماني كردن و به كارگيري است . يكي از مهمتـرين راههـاي كسـب مزيت رقابتي پايدار، بهره مندي از منابع كليدي است . منابع كليدي نيـز در دو دسـته دارايـيهـا )مشهود و نامشهود( و قابليتها بـا ويژگـيهـاي ارزشـمند، كميـاب، غيرقابـل تقليـد و غيرقابـل جايگزيني و قابليت سازماني كردن و به كارگيري تقسيم بندي ميشوند.مزیت رقابتی چیزی است که موجب می‌شود در نظر مشتریانِ خود بهتر از رقبایتان به‌نظر برسید. در ابتدا از این اصطلاح درمورد کسب‌و‌کارها استفاده می‌شد، ولی اکنون اصطلاح مزیت رقابتی درمورد هرچیزی، از کارکنان شرکت‌ها گرفته تا کشورها به‌کار می‌رود.

خلاصه ای از این مبحث تهیه شده است که درفایل پیوست قابل مشاهده می باشد.در صورت تمایل به داشتن اطلاعات بیشتر از طریق منوی تماس با ما نیازهای اطلاعاتی خود را تشریح کنید تا در اسرع وقت مدیر سایت با شما تماس بگیرد.

 

 

1- مقدمه وضرورت

تئوري مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك اصولاً مبتني بر نگرش برنامه‌ريزي بخردانه است، بدين‌معني كه به مديران از اين زاويه نگاه مي‌شود كه بر فرايند تدوين استراتژي كنترل كامل دارند. پژوهشگران نقاط مرجع استراتژيك را بدين‌گونه تعريف مي‌كنند: هدف يا الگوهاي شاخصي كه تصميم‌گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه‌ها يا گزينه‌هاي خود به‌كارمي‌برند تا بتوانند بدان وسيله تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت‌هاي كل سيستم را به آگاهي‌گروه‌هاي ذي‌نفع اصلي برسانند.

براي تعيين نقاط مرجع استراتژيك مي‌توان از نموداری استفاده‌كردكه يك ماتريس سه‌بعدي است: توانايي‌هاي داخلي، شرايط خارجي و زمان ابعاد مدل را تشکیل می دهند. (بامبرگر و مشولم، 1384، ص51-50).

2- مفهوم وجایگاه “نما”

نقطه مرجع، محل يا نقطه‌اي‌ است که تمام اندازه گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسکافي، 1384) و نقاط مرجع راهبردي به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند که مديران از آنها در ارزيابي‌گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات راهبردي و در مخابره کردن اولويت‌هاي سازماني به افرادي کليدي سيستم‌شان استفاده مي‌کنند (بامبرگر و فيگنبام،1996).

سازمان نقاط مرجع راهبردي(نما) را در جهت دستيابي به هماهنگي راهبردي و يا انجام اقدامات و عمليات‌هاي مناسب انتخاب مي‌نمايد (فيگن بام و همکاران،1996). به عبارت ديگر، نقاط مرجع راهبردي، نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم‌هاي سازمان خود را با آن هماهنگ نمايند، يک هماهنگي همه جانبه به وجود مي‌آيد (اعرابي، 1385).

بر خلاف هدف‌ها و نقاط ارجاع عملياتي، نقاط مرجع راهبردي شبيه الگوها و معيارهاي راهبردي هستند، زيرا آنها براي ايجاد شايستگي‌هاي اساسي در سطح سيستم يا سازمان به منظور کمک به شرکت در دستيابي به يک مزيت رقابتي پايدار به کار مي‌روند (واتسون[1]،1993: 43). نقاط مرجع راهبردي به سازمان‌ها نشان مي‌دهند که در هر عنصر يا سيستم سازماني چه راهبرد‌ها و سياست‌هايي انتخاب شود تا با راهبرد‌ها و سياست‌هاي ساير عناصر سازماني هماهنگي داشته باشند. انتخاب نقاط مرجع راهبردي باعث ايجاد اشتراک راهبردي در جهت بهبود عملکرد و دستيابي به مزيت رقابتي پايدار مي‌شود (فيگن بام و همکاران، 1996).

صاحب‌نظران «نظريه نقاط مرجع راهبردي» معتقدند که يکي از مسائل کلاسيک در حوزه مديريت راهبردي اين بوده است که چگونه بين نيازهاي ‌خارجي (محيطي) و منابع داخلي (سازماني) هماهنگي ايجاد و حفظ شود. چندلر[2] (1962) با برقراري ارتباط بين ساختار و راهبرد اين مسأله را به زبان ديگري مطرح مي‌کند. اندروز[3] هم با مطرح کردن هماهنگي راهبردي همين موضوع را عنوان نموده است. او معتقد است «کساني که سياست فرصت‌طلبانه را بدون داشتن شايستگي‌هاي لازم در پيش مي‌گيرند، در سرزمين افسانه‌ها سير مي‌کنند» (اندروز، 1971).همچنين هافروشندل[4] اين هماهنگي راهبردي را حول محورراهبرد معناداردانسته و راهبرد را «هماهنگي‌اي که سازمان بين منابع داخلي ‌خود و مهارت‌هايش (يعني همان شايستگي‌هاي سازمان) از يک سو و فرصت و مخاطره‌هاي محيط خارجي از سوي ديگر برقرار مي‌کند» تعريف مي‌نمايند (هافر و شندل، 1978: 22).

3-محتوای نما

مديران ارشد با انتخاب دقيق ابعادِ موردِ تأکيد “نما”، مي‌توانند بر چارچوب ذهني موضوعات مبتلا به سازمان به گونه‌اي اثر بگذارند که باعث انگيزش اعضاي سازمان و تمرکز آنها بر فعاليت‌هايشان شود. کارايي شرکت بايد به طور مستقيم از انتخاب نقاط مرجع “نما” تأثير گيرد. استدلال‌هاي فيگن بام و همکاران چهار اصل زير را پيشنهاد مي‌دهد:

  • شرکت‌هايي که نقاط مرجع داخلي و خارجي را با هم استفاده مي‌کنند، عملکرد بهتري‌ نسبت به شرکت‌هايي که به طور غالب بر روي يکي از نقاط داخل و يا خارج متمرکز هستند، دارند.
  • شرکت‌هايي که از هر دو جهت‌گيري به سمت آينده و گذشته استفاده مي‌کنند، عملکرد بهتري نسبت به شرکت‌هايي که فقط روي‌گذشته يا آينده تمرکز دارند، خواهند داشت.
  • شرکت‌هايي که از “نما” هاي چند بُعدي (تأکيد هم زمان بر روي ابعاد داخلي، خارجي و زمان) استفاده مي‌کنند، عملکرد بهتري نسبت به شرکت‌هايي که تنها از يک يا دو نقطه مرجع استفاده مي‌کنند، خواهند داشت.
  • شرکت‌هايي که از “نما”هاي چند بُعدي‌ استفاده مي‌کنند نسبت به شرکت‌هايي که نقاط مرجع کمتري دارند، روي ابعاد بيشتري بهبود عملکرد را تجربه مي‌کنند (مانند: سودآوري، رشد، کيفيت، نوآوري و مسئوليت اجتماعي).

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DDS.SRP.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

[1]– Watson

[2]– Chandler

[3]– Andrews

[4]– Hofer and Schendel

1-مقدمه وضرورت

ارزيابي عملكرد در گذشته بيشتر بر داده‎هاي حسا بداري داخلي متمركز مي‎شد كه با تحولات فزاينده، اين رويكرد به سرعت كارايي خود را از دست داد. لذا فرايندي مورد نياز بود كه بتواند سازمانهاي عصر اطلاعات را با استفاده از ابزارهاي كارا ارزيابي نمايد.

سنجش متوازن يك رويكرد مديريتي بود كه براي پاسخ به اين نياز مطرح گرديد. مديران سازمانها به اين رويكرد نياز داشتند چرا كه نتايج مالي و ارزيابي بر مبناي آنها تنها عملكرد گذشته را نشان مي‎داد و نمي‎توانست پيش‎بيني درستي از عملكرد آينده ارائه نمايد.

سنجش متوازن در واقع يك ابزار مديريتي است كه به ارزيابي عملكرد كمك نموده و موجب مي‎شود مديران سازمانها بتوانند بر اساس پيش‎بيني حاصل از آن برنامه‎ريزي مناسبي داشته باشند. اين ابزار بر خلاف ارزيابيهاي سنتي بر پايه شاخصهاي مالي، تنها اهداف و منافع كوتاه مدت را در ارزيابي مد نظر قرار نمي‎دهد بلكه علاوه بر اين اهداف و منافع، به مديران كمك مي‎كند نگاهي به آينده و مسائل راهبردي نيز داشته باشند.

در اين فصل، ابتدا با مفهوم سنجش متوازن آشنا مي‎شويم و مزاياي بكارگيري اين رويكرد را بيان مي‎كنيم سپس با بيان فرايند بكارگيري آن و مدل سنجش متوازن براي سازمانهاي دولتي و خصوصي، شيوه و ابعاد مورد نظر در اين مدل را مورد بررسي قرار مي‎گيرد.

2- سنجش متوازن چيست؟

انجام كارهاي درست و انجام درست كارها (كارايي و اثربخشي)، بايد دو فعاليت متوازن باشند اين امر نيازمند توسعه استراتژيهاي كسب و كار مناسب و فعاليتهاي اثربخش مي‎باشد. فشارها و نگرانيهاي ناشي از رقابت در بخش خصوصي و نيز فشارها و نگراني‎هاي ناشي از اصلاحات و بهبود عملكرد در سازمانهاي بخش دولتي موجب شده است كه سازمانها دائماً نگران اين باشند كه آيا استراتژيهاي آنها به خوبي اجرا مي‎شوند؟ و نيز آيا فعاليتهاي كسب و كار بصورت اثربخش در حال جريان مي‎باشد؟

امروزه، سازمانها نيازمند اين هستند كه هم از نظر راهبردي و هم عملياتي در سطح مناسبي قرار گيرند تا بتوانند به حيات خود ادامه دهند و چالشهاي آينده را پشت سر بگذارند. يكي از راههايي كه كمك مي‎كند تا سازمانها بتوانند بين فعاليتها و استراتژيها توازن برقرار كنند سنجش متوازن مي‎باشد. سنجش متوازن در سال 1992  توسط كاپلان و نورتون مطرح شد.  (Howard Rohm,2003,p.1  )

سنجش متوازن در واقع يك رويكرد مديريتي است كه به شركت يا واحد كسب و كار كمك مي‎كند كه بتواند بر روي نتايج مالي از يك سو و ارزشي كه در آينده از طريق فعاليتهاي استراتژيك ايجاد مي‎شود از سوي ديگر متمركز شود.    (Felix Ortiz,2003,p.2  )

سنجش متوازن عبارت است از يك فرايند كاربردي و پيشرفته براي بهبود و اجراي فرايند برنامه‎ريزي عملياتي و راهبردي شركت كه از طريق آن پيشرفت برنامه‎ها ارزيابي شده وبازخور مناسب براي عكس‎العمل صحيح و بموقع فراهم مي‎گردد. ( www. Bbsicsllc.Com )

سنجش متوازن مي‎تواند موجب يكپارچه نمودن فراگردهاي مالي و بودجه‎بندي و نيز برنامه‎ريزي استراتژيك گردد و به مديران عالي اين امكان را مي‎دهد كه خيلي سريع اما جامع و كامل سازمان را مورد ارزيابي قرار دهند و توازن واقعي را در ارزيابي بين اهداف كوتاه مدت و اهداف بلند مدت، بين شاخصهاي اصلي و فرعي و بين عملكرد داخلي و خارجي ايجاد نمايند. در واقع سنجش متوازن به سازمانها كمك مي‎كند استراتژي خود را به اهداف عملياتي تبديل نموده و از اين طريق رفتار مناسب و عملكرد بهتر را فراهم نمايند.(www.Nara. Gov)

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.BSC.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

1-مقدمه وضرورت

در بازار رقابتی امروز، سازمان ها باید به جذب و و نگهداری بهترین افراد بپردازند و به منظور حداکثر کردن توانمندی های کارکنان، روشی را برای ارزیابی و بهبود عملکرد برگزینند. ارزیابی 360 درجه[1] نوعی روش ارزیابی گروهی است. در این روش، فهرستی از شایستگی های مورد نظر تهیه می شود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیر مستقیم فرد در سازمان، اعم از مافوق، همکاران، زیردستان و مشتریان خواسته می شود تا او را بر اساس شایستگی های تعیین شده، ارزیابی کنند. فرد ارزیابی شونده نیز به عنوان خود ارزیابی، در فرایند مشارکت می‌کند. اساس ارزشیابی عملکرد از طریق ارزیابی 360 درجه، بر دستیابی به ارزیابی چند جانبه و نه تنها از سوی مافوق بلکه از سوی همردیفان، مشتریان و زیردستان استوار است.

2- تعریف ارزیابی 360 درجه

اولين بار در سال 1967 ، شخصي بنام لاولر، عنوان نمود كه ارزيابي بر مبناي اطلاعات بدست آمده از يك منبع، تمامي اطلاعات كافي را براي ارزشيابي عملكرد يك فرد فراهم نمي سازد و مشكلات عملكرد تنها در سايه استفاده از اطلاعات چند گانه مقدور خواهد بود.

ارزیابی 360 درجه روشی مناسب در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، چرخه کاملی است که خلاصه بازخوردی از همه افراد در مورد جنبه های مختلف سبک رهبری، مدیریت و عملکردشان ارائه می‎کند. تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است که در ادامه به برخی از آنها اشاره می‎کنیم.

به طور کلی، ارزیابی 360 درجه یا بازخورد چند منبعی، رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده های جمع آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و تأمین کنندگان، تکیه دارد (مک کارتی، 2001، ص3).

ارزیابی 360 درجه، نوعی سیستم ارزیابی است که به صورت گروهی انجام می گیرد و تمامی مشتریان مستقیم و غیر مستقیم فرد در سازمان، اعم از رئیس، مرئوس و همکاران، در این فرایند شرکت دارند تا برداشتی واقعی از عملکرد شغلی ارائه کنند (جونز و برلی، 1379، ص29).

[1]360 Degree Feedback

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.360 DEGREE.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

1- مقدمه وضرورت

«محك‎زني»[1] يك ابزار كيفي است كه از طريق آن استانداردها و معيارهاي عالي در يك رشته كاري شناسايي، ايجاد و تحصيل مي‎شوند. محک زنی يك ابزار مقايسه‎اي است كه فاصله‎ها را تا وضع مطلوب موجود در صنعت مورد نظر مشخص مي‎كند، بعبارتي در اين روش به دنبال«بهترين راه» هستيم. در مورد لفظ «بنچ مارك» عده‎اي بر اين عقيده‎اند كه اين لفظ از زمين شناسي اخذ شده است و در زمين شناسي براي مقايسه نقاط مختلف زمين با يك نقطه مرجع بكار مي‎رود.[2]

در مقابل بعضي معتقدند كه اين كلمه از ساختمان‎سازي در مصر باستان اخذ شده است.[3] به هر حال اين واژه وارد صنعت شده و به عنوان روش ارزيابي مورد استفاده قرار مي‎گيرد. محمدزئيري معتقد است كه در مورد شكل‎گيري استفاده از اين ابزار در صنعت دو عقيده را بيان مي‎كند. عده‎اي مي‎گويند جنرال الكتريك براي اولين بار در سال 1965 از اين روش استفاده كرده و در مقابل عده‎اي ديگر مي‎گويند كه اين روش از روشي ژاپني به نام «شاكو»[4] اخذ شده است(Zairi,Mohamed,1994.p.60 ) در مقابل اين نظرات، نظر ديگري مطرح است كه مي‎گويد در سال 1979 شركت زيراكس در پاسخ به فشار رقابتي ژاپني‎ها، اقدام به بكارگيري و توسعه محك‎زني نمود.

2- تعریف و مفهوم محک زنی

بعنوان يك معيار مرجع براي مقايسه عملكرد در زیست شناسی و روانشناسي تعريف شده است؛ همانند ضربان قلب كه در حالت نرمال 60 الي 80 است و بعنوان معيار در پزشكي مورد استفاده قرار مي‎گيرد.

تعاريفي كه از«محك‎زني» ارائه شده عبارتند از:

– محك‎زني عبارتست از شناسايي، يادگيري، تعديل و انطباق رويه‎ها و مراحل عمل كارآمد و مهم از هر سازماني در دنيا، به منظور بهبود عملكرد يك سازمان.(مركز بهره‎وري و كيفيت آمريكا)[5]

– محك‎زني فرآيند تحقيقات صنعتي مي‎باشد كه مديران را قادر مي‎سازد تا در زمينه فرآيندها و روشهاي مختلف، مقايسه شركت به شركت داشته باشند و بتوانند بهترين فرآيند و روش را انتخاب كرده و به برتري و امتياز مشخصي دست يابند. (Comp,1998 )

– فرآيند پايدار و سيستماتيك براي ارزيابي توليدات، خدمات و فرآيندهاي كاربردي سازمانها كه به عنوان پيشرو در جهان و يا صنعت شناخته شده‎اند.

– فرآيند اندازه‎گيري دقيق عملكرد سازمانها در مقابل سازمانهاي الگو و نمونه در صنعت و استفاده از ابزار تحليلي به منظور بهبود خدمات، عمليات و وضعيت هزينه.

3- انواع محک زنی

چه چيزي«بنچ‎مارك» مي‎شود؟ و چه كسي به عنوان شريك مطالعاتي انتخاب مي‎شود؟ آن دو مقوله، دو عامل مهم در تقسيم بندي«محك‎زني» مي‎باشد. در ادامه انواع محك‎زني ارائه مي‎شود:

3-1- محك‎زني داخلي[6]

در اين حالت، شريك مطالعاتي از يكي از قسمتهاي همان سازمان انتخاب مي‎شود و مورد مطالعه قرار مي‎گيرد.

مثال: يك سازمان كه انبارهاي متعددي  دارد مي‎تواند هر انبار خود را با انبارهاي ديگر مقايسه كند.

مزاياي محك‎زني داخلي عبارتند از:

– كمك مي‎كند تا بهترين روش در سازمان به دست آيد.

– هزينه كمتر و زمان كمتري را نسبت به انواع ديگر مي‎گيرد.

– براي سازمانهايي كه عملياتهاي مشابه زيادي دارند بسيار موثر است.

– جمع آوري اطلاعات و داده‎ها در اينجا بسيار ساده و راحت است.

– فرهنگ و زبان مشتركي حاكم است.

– محيط اطراف آشناست.

– كانالهاي ارتباطي موجود است.

– مديريت بر تمام اطراف مساله اشراف دارد.

3-2- محك‎زني عمومي[7]

در اين نوع محک زنی، شركاي مطالعاتي بدون در نظر گرفتن نوع صنعت انتخاب مي‎شوند و هدف يافتن بهترين عملكرد است و سعي مي‎شود كه عواملي كه بهترين شركت را از رقبا جلوتر قرار داده مشخص شود.

مثال: بسياري از شركتهايي كه در صنعت الكترونيك فعاليت نمي‎كنند شركتهاي زيراكس و موتورلا را به عنوان الگو برمي‎‎گزينند.

3-3-محك‎زني رقابتي[8]

در اين نوع از محك‎زني عملكرد يك سازمان در مقابل رقباي مستقيم آن سازمان ارزيابي مي‎شود. در اينجا سازمان بايد روشهاي كاري، فرآيندها، خلاقيتها، استراتژيها و بازارهاي طرف رقيب را به خوبي شناسايي كند كه خود اين امر يك مشكل بزرگ در سر راه اين نوع از محك‎زني است زيرا كسب اطلاعات در اين زمينه‎ها در محيط رقابتي به سادگي امكان‎پذير نيست و رقبا سعي مي‎كنند حتي الامكان اين اطلاعات محرمانه باقي بماند.

3-4-محك‎زني عملكردي[9]

در اينجا شركت سعي مي‎كند كه سطوح عملكرد خود را با بهترين در صنعت مربوطه بسنجد و براي اين كار مي‎تواند روي تمام شركتها و يا قسمتي از صنعت متمركز شود. مساله‎اي كه در اينجا حائز اهميت است اين است كه شركتها وسازمانها از فرهنگها و ساختار و بطوركلي ويژگيهاي مختلفي تشكيل شده‎اند و با هم متفاوت هستند و نمي‎توان در تعريف«بهترين» به يك چيز واحد دست يافت و بنابراين يك مفهوم نسبي حاصل مي‎شود، براي حل اين مشكل سعي شده است كه به يك «زبان تجاري واحد» رسيده و براي همه شركتها فرآيندها، فعاليتها و … بر اساس آن تعريف شود.

3-5-محك‎زني فرآيند[10]

اين نوع محک زنی نسبت به پنچ ماركينگ عملكردي يك گام فراتر است و علت «بهتر بودن» را مشخص مي‎كند و بر روي آن دسته از فعاليتها، فرآيندها متمركز مي‎شود كه شركت مزبور را قادر به كسب درجه بالايي از عملكرد نموده است.

3-6-محك‎زني راهبردي[11]

در اينجا بيشتر تصميمات راهبردي در مورد مسايلي همچون تخصيص منابع، سرمايه‎گذاري، انتخاب همكاران تجاري، ارزيابي فن آوري و توسعه بخش بازار مورد مقايسه قرار مي‎گيرد.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.DS.BENCHMARKING.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

[1] – Bench Marking

[2] -.(هدايت ا… منصوري: 1378،ص 187)

[3] -.(Sylvia.Coding,1992,p.1)

[4] Shukko

[5] APGC

[6] Internal Benchmarking

[7] General Benchmarking

[8] – Competitive Benchmarking

[9] – Functional Benchmarking

[10] – Process Benchmarking

[11] – Strategic Benchmarking

1- مقدمه

امروزه با توجه به توسعه و تنوع محصولات توليدي شركت‌ها و با در نظر گرفتن رقابت شديدي كه ميان اين شركت ها وجود دارد و همچنين مشابهت زياد‌ محصولات آنها، تصميم‌گيري در مورد انتخاب محصول براي مشتريان، مشكل، زمان بر و پرهزينه شده است. بنابراين خريداران و مصرف‌كنندگان به دنبال را‌ه‌هاي كوتاه‌تر و مطمئن‌تري براي انتخاب محصول يا خدمت هستند تا در عين‌اينكه ريسك حاصل از خريد را كاهش مي‌دهند، بهترين بهره و نتيجه لازم را از انتخاب خود كسب كنند. بنابراين اتكا به محصولاتي كه داراي نام‌هاي تجاري مشهور و قدرتمند هستند يكي از را‌ه‌هاي مفيد و اثربخش جهت كمك به تصميم‌گيري خريداران و مصرف‌كنندگان مي‌باشد.

2-ضرورت موضوع

نام تجاري دارايي شركت است كه باعث افزوده شدن ارزش محصول نهايي مي‌شود يك استراتژي نام تجاري براي سهامداران نيز منافع قابل توجهي ايجاد مي‌كند و همچنين جذب نخبگان را تسهيل مي‌كند.مطالعات استراتژيك انجام شده حاكي ازآن است كه “عدم برخورداري از نام و نشان تجاري مطلوب در سطح داخلي و خارجي” يكي از عمده‌ترين نقاط ضعف شركت ها محسوب مي‌شود.

3-تعريف نام و نشان تجاري

تعريف سنتي نام و نشان تجاري ، نام مرتبط با يك مجموعه و يا  اقلام بيشتري در خط محصول كه براي شناسايي ويژگي يك مجموعه اقلام بود. انجمن بازاريابي آمريكا نام و نشان تجاري  را «يك نام، علامت، نشانه، طرح يا تركيبي از اينها جهت شناسايي كالاها و خدمات يك فروشنده يا گروهي از فروشندگان و تمايز آنان از رقبايشان» تعريف مي‌كند. در يك ديد جامع تر، نام و نشان تجاري  همه نشانه هاي مربوط به يك محصول يا خدمت است(كاتلر1991). براي مثال نام و نشان تجاري  شامل نام، لوگو و ساير عناصر بصري؛ نظير تصاوير يا نشانه هاست كه مجموعه انتظارات افراد از يك محصول يا خدمتي را پوشش مي دهد.

4-تعریف نام تجاري

آن قسمت از نام و نشان تجاري  كه گفتني است و يا بعبارتي با صدا ادا يا بيان مي شود. مانند پيكان، سمند(كاتلر1991).

5- تعریف نشانه يا مارك تجاري

آن قسمتي از نام و نشان تجاري  كه قابل بيان نيست اما موجد شناسايي نام و نشان تجاري  است نظير نشان طرح يا برجستگي رنگ يا حروف بندي. حرف k قرمز رنگ روي جعبه فيلم عكاسي كداك از آن جمله است(همان منبع). همچنين مارك، نماد، علامت يا  لوگو هر تركيبي از واژه ها، علامات، سمبل ها، رنگ ها و طرح ها كه باعث شود مصرف كننده بين كالاهاي مشابه تفاوت و تمايز قايل شود. انجمن بازاريابي آمريكا مارك را به اينصورت تعريف مي كند: هرگونه نام، اصطلاح، نشان، طرح، صدا، شكل، رنگ يا تركيبي از موارد مذكور است كه براي شناسايي و تمايز بين كالاها و خدمات يك فروشنده يا توليد كننده با ديگران مورد استفاده قرار مي گيرد(بلوريان1383).

6-تصوير ذهني نام و نشان تجاري

مجموعه باورهايي است كه مصرف كنندگان درباره يك نام و نشان تجاري  خاص دارند. تصور يا برداشت[1] به معناي مجموعه افكار، تصورات، حالات، تلقينات، برداشت ها، محاسن، مضار، هيجانات، و ديگر عواملي است كه شخصيت يك محصول، يك خدمت، يك مارك تجاري يا يك بنگاه را در ذهن مصرف كننده مجسم مي سازد(كاتلر1991).

 

شكل شماره 1: تصوير ذهني نام ونشان تجاری

7- وفاداري به مارك

وفاداري به مارك يعني شرايطي كه مشتري با انتخاب نام يا مارك خاصي براي كالاي خاصي به بازار مي رود و به هيچ وجه مارك ديگر يا كالاي جانشين را نمي پذيرد و آن قدر به جستجو ادامه مي دهد تا كالاي مورد نظر خود را پيدا كند(همان منبع).

8-علامت تجاري[1]

علامت تجاري، قسمتي از نام و نشان تجاري  است كه از حمايت قانوني برخوردار است. علامت تجاري حافظ حقوق انحصاري فروشنده براي استفاده از نام يا نشان تجاري است. علامت تجاري در تملك صاحب آن است و ديگران مجاز به استفاده آن نيستند(همان منبع).

9-ابعاد دانش نام و نشان تجاري

دانش نام و نشان تجاري  بر حسب عقايد شخصي يا معني و مفهوم يك نام و نشان تعريف مي

شود كه در ذهن وحافظه مشتريان ذخيره شده ،. به اعتقادكيلر هشت بعد دانش نام و نشان تجاري شامل آگاهي ،ويژگيها ،مزايا ،تصورات ،تفكرات ، احساسات ،نگرشها و تجربيات است كه اين ابعاد و جنبه ها در شكل زير نشان داده  شده است:

 

شكل شماره2:  ابعاد و جنبه هاي دانش نام و نشان تجاري

[keller,2003]

10-استراتژي كسب و كار و  نام و نشان تجاري

برنامه ريزي استراتژيك براي يك نام و نشان تجاري  با شناخت استراتژي كسب وكار سازمان شروع مي شود. استراتژي كسب و كار در جهت رسيدن به رفتار خاص مشتري است. تنها در صورتي كه مصرف كنندگان كالا/كالاهاي شركت را خريداري، استفاده و قيمت بالاتري پرداخت نمايند، اهداف استراتژي كسب وكار تحقق يافته است. اين اهداف شامل سهم بازار بيشتر، بازده هاي فزاينده، حاشيه سود بالاتر و ارزش بيشتر براي ذي نفعان است. نام و نشان تجاري ها براي ترغيب مصرف كنندگان به بروز رفتاري كه اين اهداف را براي سازمان محقق سازند، طراحي مي شوند. بنابراين تاثير استراتژي كسب وكار بر استراتژي نام و نشان تجاري  مستقيم و جالب توجه مي باشد(Globalin,2004).

 

شكل شماره3: چرخه برنامه ريزي استراتژيك (همان منبع)

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟

دانلود کنید.

نیاز به مشاوره دارید؟ به پژوهش نیاز داری؟ نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.TBRAND MAGMT.VZRI با ما تماس بگیرید. با ما تماس بگیرید. نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

[1] Trademark

[1] -Image

 

 

 

1-1-41-1- مقدمه وضرورت

می توان اذعان نمود که کلیه مراحل فرآیندی ونتایج حاصل از استقرار مدیریت استراتژیک برپایه متغیرهایی است که جایگاه های گوناگونی را به خود می گیرند. ازطرف دیگر، دسته بندی وتعیین متغیر های هر حوزه استراتژیک،کار برنامه ریزی را راحت تر می کند.

دراین کتاب از عبارت نقشه راه برنامه ریزی برای مشخص کردن ترکیب متغیرها برحسب روش سنجش ،مقیاس و واحد اندازه گیری برای هر کسب وکار وهر حوزه جغرافیایی فرایندکار ویکپارچگی نتایج را تضمین می کند. در ادامه بحث ، انواع متغیر درحد نیاز فرآیند مدیریت استراتژیک تعریف می شوند.

1-1-41-2-تعریف و نوع بندی های متغیر

هرگاه پدیده ای در دو زمان متمایز (t , t+€) مقادیر متفاوتی را به خود اختصاص دهد،گوییم آن پدیده یک متغیر است. بدیهی است درصورتی که پدیده مورد نظر دردو زمان متفاوت مقادیر متمایزی را به خود نگیرد، آن را به جای متغیر،پدیده ای ثابت می نامیم.

1-1-41-2-1- نوع متغیر در نگرش سیستمی

با توجه به نگرش سیستمی ، هر متغیری می تواند جایگاه و یا موقعیتی خاص را در فرآیند سیستم به خود اختصاص دهد. برای تشخیص جایگاه هر متغیر، کل مبحث مدیریت استراتژیک دریک سازمان به عنوان یک زیر سیستم در نظر گرفته شده و بر آن اساس جایگاه های زیر برای هر متغیر تعریف شده است.

الف- مقدمات و بستر[1]

منظور کلیه منابعی است که سایر سیستم های خارج از مجموعه مورد مطالعه درشرکت، باید برای زیرسیستم مورد نظرفراهم آورند. برای مثال، اگر سیستم منابع انسانی را در نظر بگیریم، زیر سیستم نگهداشت می تواند مبنای مورد مطالعه باشد. آنگاه اگر این زیر سیستم نیاز به یک ارتباط اینترنتی داشته باشد که قاعدتاً باید درحوزه فناوری اطلاعات پی گیری شود وآن را از طریق سیستم های بیرونی فراهم نماید، آنگاه آنرا جزو مقدمات و بستر این زیر سیستم می نامیم . مقدمات و بستر هر سیستم در واقع آن قسمتی از ورودی های زیر سیستم هستند که توسط سایر زیرسیستم ها ی شرکت فراهم می گردد. در صورتی که مایل به استفاده از واژه مقدمات و بستر نباشیم می توان آنها را جزو ورودی های زیر سیستم قرار داد.

ب- ورودی های زیر سیستم[2]

به کلیه منابع مورد نیاز زیرسیستم گفته می شود که توسط سایر زیرسیستم های هم خانواده یک سیستم فراهم می شود. برای مثال، زیر سیستم جذب و بهینه سازی منابع انسانی نیاز به گزارش از تعداد نیروی انسانی بر حسب تحصیلات دارد. این گزارش توسط زیر سیستم نگهداشت تهیه و ارائه می شود. به چنین مواردی ورودی زیر سیستم جذب و بهینه سازی گفته می شود. درمثالی دیگر،در صورتی که زیر سیستم جذب و بهینه سازی خود نیاز به تعدادی نیرو داشته باشد، تامین این نیرو نیازمند مجوزی است که مثلاً کارگزینی صادر و ارائه می نماید. این نیز جزو ورودی های زیر سیستم جذب و بهینه سازی می باشد.

پ- فرآیندها[3]

به مجموعه ای از اقدامات و یا فعالیت های بهم پیوسته گفته می شود که در درون یک زیر سیستم برای تبدیل ورودی ها به نتایج یا خروجی شکل گرفته و به کار می رود.

بسیاری از فرآیندهای اصلی در یک زیر سیستم مشخص بوده و در راستای خروجی های آن زیر سیستم می باشد. این فرآیندها را می توان اختصاصی آن زیر سیستم دانست. اما میزانی از فرآیندهای هرزیر سیستم ضمنی بوده و کمتر مورد توجه قرارمی گیرند. این موارد،آنهایی هستند که مربوط به برنامه ریزی و سازماندهی و هدایت منابع در راستای تحقق خروجی های آن زیر سیستم می باشد. این موارد معمولاً توسط آیین نامه ها و دستورالعمل و روش ها به صورت عمومی و یا دربعضی موارد به شکل اختصاصی دنبال می شوند. اینها چارچوب وباید نبایدهای فرآیندهای زیر سیستم را تعیین می کنند.

ت- خروجی ها[4]

خروجی ها یا نتایج،متغیرهایی هستند که عملکرد حاصل شده از یک زیر سیستم را مشخص می نمایند. این نتایج معمولاً وارد یک زیر سیستم همکار و نزدیک می شود و در این صورت، ورودی آن زیر سیستم محسوب می گردد. نتایج هر زیر سیستم آن متغیرهایی هستند که صرفاً وابسته به عملکرد همان زیر سیستم است و اگر ورودی ها و مقدمات و بستر بطور مناسب فراهم گردد، آنگاه چنین نتایجی از همان زیر سیستم مورد انتظار خواهد بود. برای مثال، از زیر سیستم جذب و بهینه سازی انتظار می رود که در پایان دوره، تعداد نفرات تعیین شده را با کیفیت مورد انتظار به کار گیرد. این متغیر، خروجی سیستم مذکور نامیده می شود.

ث- پیامدها[5]

به نتایجی گفته می شود که حصول آن صرفاً به عملکرد یک زیر سیستم مرتبط نیست بلکه عملکرد سایر زیر سیستم ها و یا سیستم ها در حصول آنها دخیل است. به پیامد ها، نتایج نهایی نیز گفته می شود. غالب مباحث کلیدی و نتایج نهایی در هر تحقیق وابسته به عملکرد تک تک زیر سیستم ها و یا حتی افراد درون شرکت دارد. برای مثال، رضایت مشتری یک شاخص کلیدی پیامد است که تلاش کلیه زیر سیستم های شرکت در آن تاثیر دارد. بنابراین، نمی توان گفت عملکرد یک زیر سیستم مثل بازار و مشتری، رضایت مشتری را نتیجه می دهد. موردی دیگر، درآمد شرکت است. این مورد نیز حاصل زحمات کلیه زیر سیستم های شرکت می باشد. با این حال، تعیین سهم هر زیر سیستم در نتایج نهایی از موضوعات مهم و حیاتی است که امید است در بررسی های بعدی حاصل گردد.

ج- محیط سیستم[6]

در بیرون مرزهای یک سیستم متغیرهایی وجود دارند که بر عملکرد آن تاثیر می گذارند. به این دسته از متغیرها محیطی گفته می شود. ازدیدگاه استراتژیک هر سیستم جدای از محیط درونی خود، دو محیط نزدیک ودور [7]نیز دارد.

سازمان به مثابه یک سیستم، محصولات وخدمات خود را به محیط نزدیک عرضه می کند ودرقبال آن ارزشی را دریافت می کند. بازخورهای مثبت ومنفی ازمحیط، تغییرات مورد نیاز در درون سیستم وخروجی هایش را مشخص می کند.

د- بازخور[8]

بازخور به فرآیند چرخشی گفته می شود که حاصل از نتایج یک زیر سیستم ، برای اصلاح و یا بازنگری در مقدمات و بستر، ورودی ها و فرایندهای آن زیر سیستم ارائه می گردد. شاید بتوان گفت که در سیستم های کشور بدین مبحث کمتر توجه می شود و اهمیت و جایگاه خود را پیدا نکرده است. اما اگر بخواهیم به نتایج مورد انتظار برسیم و زیر سیستم ها از پویایی لازم برخوردار بشوند، توجه و تاکید بر بازخورد نقشی اساسی پیدا می کند.

بازخوردها اساساً در قالب گزارشات مقایسه معیاری مثل برنامه و عملکرد شکل می گیرند. بنابراین لازم است تا توسط سایر زیر سیستم ها و یا خود زیر سیستم، اطلاعات عملکردی در یک دوره زمانی مشخص تولید و پردازش شده و با برنامه تعیین شده مقایسه گردیده و مغایریت های احتمالی به مراجع ذی صلاح ارسال شود.

اگر مغایرت حاصل از مناسب نبودن برنامه یا معیار باشد، آنگاه اصلاح مقادیر شاخص های نتیجه ای و ابلاغ آن مشکل را در فاز مقدماتی حل خواهد نمود. اما اگر مغایرت حاصل از عملکرد نامناسب باشد، آنگاه می توان به دنبال علت آن در اجزای زیر سیستم گشت.

شکل شماره 1 : جایگاه متغیر در نگرش سیستمی به سازمان

1-1-41-2-2-  نوع متغیر با رویکرد پژوهشی

درهر پژوهشی درحوزه سازمان ومدیریت، نیاز به تعریف متغیرهای کلیدی ونقش مفروض آنها میباشد. پژوهش، خواه تجربی وخواه میدانی می تواند ارتباط و یا تاثیر متغیر(ها)یی بر متغیر(های)دیگر را بررسی نماید. در ادامه بحث متغیرها با توجه به موقعیت خود  در طرح تحقیق تعریف می شوند.

الف- مستقل و وابسته[9]

هرگاه تغییرات متغیری به تغییرات در متغیردیگری وابسته نباشد،آن را متغیر مستقل گوییم. از سویی دیگر،هرگاه تغییرات در یک متغیر به تغییر در دیگری وابسته باشد،آن را وابسته گوییم. در موضوع بررسی تاثیر آموزش بر بهره وری نیروی انسانی ،اولی مستقل ودومی وابسته است. دقت کنید مستقل و وابسته متغیر ذاتی نیست وبستگی به چارچوب پژوهش دارد.

ب- میانجی و کنترلی[10]

هرگاه متغیرمستقل وسومی در وسط رابطه بین دو متغیر مستقل و وابسته قرار گرفته وبر آن رابطه تاثیر داشته باشد،آن را میانجی گوییم. مانند موضوع بررسی نقش میانجی هوش در رابطه بین کیفیت آموزش با بهره وری نیروی انسانی که درشکل زیر آمده است. متغیر کنترلی یا مداخله گرهمان نقش را دارد ولی نظر محقق بر کنترل تاثیر آن بر رابطه مذکور است. درمثال فوق می توان تعریف کرد که جنسیت نقش کنترلی در رابطه بین کیفیت آموزش وبهره وری نیروی انسانی دارد. دراین صورت می توان نقش آن متغیررا به شیوه های مختلف کنترل نمود. برای نمونه می توان تعداد مرد وزن را مساوی نمود ویا مردها را حذف کرد. متغیرهای کنترلی می توانند از نوع مداخله گر باشند. دراین صورت محقق با درمطالعات میدانی خود با سنجش آن،نحو تاثیر گذاریش را بر متغیرهای اصلی تحقیق بررسی می کند. برای نمونه،میزان تحصیلات درمثال فوق می تواند نوعی متغیر مداخله گر باشد.

شکل شماره 2  : ارتباط سه متغیر مستقل،میانجی و وابسته

 

پ- مزاحم و غیرقابل کنترل[11]

هر متغیری که درسنجش تاثیرویا ارتباط دو متغیر مزاحمت ایجاد نماید آن را متغیرمزاحم یا نویز گوییم. این گونه متغیرها را گاهی نمی توان شناسایی نمود ویا تاثیر آنها را بر رابطه مورد بررسی کنترل نمود. به همین دلیل، این دو نوع متغیر را که اساسا بیرونی هستند درکنار هم آوردیم. صدای بلندگو در هنگام امتحان دادن یا حالت روحی وروانی پاسخگو درهنگام تکمیل پرسشنامه، متغیرهای مزاحم هستند واغلب غیرقابل کنترل توسط پژوهشگر می باشند.

ت- مستقیم ومعکوس بودن ماهیت متغیر[12]

معمولا در تعریف یک مدل تحلیل استراتژیک متغیرهایی در سه سطح بعد،مولفه وشاخص تعریف می شوند. در این موارد صرفا متغیرهای سطح سوم یعنی شاخص ها یا نماگرها مورد اندازه گیری قرار می گیرند. اما نکته مهم این است که کلیه متغیرها بایستی با همدیگر همسو بوده ویا به شیوه ای همسو شوند.

هر متغیری که افزایش همسو داشته باشد ماهیت مستقیم ودر غیر این صورت معکوس نام گذاری          می کنیم. درصورتی که تغییرات با همدیگر ارتباط مستقیم نداشته باشد که آن را نامشخص می نامیم. بنابرتعریف، ماهیت مستقیم یعنی مقادیر امتیاز متغیر هنگامی زیاد می شود به جذابیت بیشتر منجر گردد.

برای مثال، فرض کنید که برای سنجش جذابیت بازار متغیرهایی مانند جدول زیر تعریف شده باشند. برای روش شدن موضوع به اصلاح های لازم در آن می پردازیم. اولین مولفه با متغیر جذابیت بازار همسو نیست ومعکوس است. برای همسو کردن مولفه کافی است که واژه سهولت را در ابتدای آن اضافه کنیم. چونکه هر چه رقابت سهل تر باشد موجب جذابیت بیشتر کسب وکار می شود. متغیرتعیین شده ردیف سوم نیز با جذابیت همسو نیست. در صورتی که هنوز مورد سنجش قرارنگرفته نیز می توان همان عبارت سهولت را به جای شدت استفاده نمود. یعنی عبارت شاخص به” سهولت رقابت در کسب وکار(تعداد اندک رقبا)” تغییر یابد.

اما فرض کنید که متغیرها مورد سنجش قرار گرفته است و پاسخگویان به شدت رقابت امتیاز داده و این امر بر عکس جذابیت بازار است. در این صورت نوعی پردازش اولیه داده ها در سیستم لازم است.

جدول شماره 1 : نمونه ای از متغیرهای منتخب برای سنجش جذابیت بازار کسب وکار

رديف مولفه ماهیت مولفه شاخص ماهیت شاخص
1 رقابت در كسب و كار معکوس كيفيت فضاي رقابتي در كسب و كار(منصفانه بودن فضاي رقابت) مستقیم
2 محدوديت در واردات  محصولات وخدمات كسب و كار مستقیم
3 شدت رقابت در كسب و كار ( تعدد رقبا) معکوس

برای همسوسازی متغیرها لازم است تا مقادیر داده شده معکوس بشوند. این عمل باعث می شودتا زیادترین مقادیر در طیف به کاربرده شده با کمترین و برعکس آن جایگزین شوند. دقت کنید نوع مقیاس متغیر بر شیوه جایگزینی آن تاثیر می گذارد.

ث- متغیرهای علت ومعلول[13]

دو متغیر می توانند رابطه علت ومعلولی کامل ویا ناقص داشته باشند. در رابطه علی کامل اگر علت حذف شود ، معلول هم به طور کامل از بین می رود. در رابطه ناقص می توان گفت که این رابطه به میزانی برقرار است.

نکته ای را که باید خاطر نشان کنیم این است که موجود وابسته معلول تنها از همان جهت وابستگی و نسبت به موجودی که وابسته به آن است معلول نامیده می شود نه از جهت دیگر و نه نسبت به موجودی دیگر. همچنین علت از همان جهتی که موجود دیگری وابسته به آن است و نسبت به همان موجود علت نامیده می شود نه از هر جهت و نسبت به هر موجودی .

برای مثال، می گوییم که اعتیاد علت طلاق است. یعنی ابتدا اعتیاد رخ می دهد وسپس طلاق هم رخ می دهد. البته این رابطه ناقص است. زیرا نمی توان گفت که تنها اعتیاد است که موجب طلاق می شود. درمبحث مدیریت استراتژیک این سوال مطرح است که اگر سود خالص شرکت را معلول فرض کنیم علت ویا علل آن چه هستند؟

سوال فوق وامثال آن را می توان یکی از مهمترین نتایج استقرار نظام مدیریت استراتژیک به خصوص کنترل استراتژیک وعملیاتی در سازمان دانست. دراین زمینه کاپلان ونورتون در تشریح کارت امتیاز متوازن خود سعی کردند تا نوعی رابطه علی را تعریف کنند. ابعاد مورد نظر در نمودار زیر آمده است.

 

 

 

شکل شماره 3  : جنبه های مورد تاکید در کارت امتیازی متوازن

1-1-41-2-3- نوع متغیر با رویکرد ریاضی

مقدمه

درحوزه ریاضی به نوع اندازه متغیر توجه شده است.تعریف انواع اعداد یکی از مباحث است که دراین کتاب چندان کاربرد ندارد.موارد قابل استفاده در ادامه تشریح می شود.

الف- پیوسته وگسسته[14]

کار پژوهشگر، جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده از متغیرها است.   همان طور که قبلاً ذکر شد، متغیرها به وسیلۀ عدد یا ارزش، مشخص می شوند. ماهیت اعداد و ارزش   ها بستگی به این دارد که متغیر موردنظر پیوسته است یا گسسته.

متغیر گسسته می تواند اعداد یا ارزش هایی را که مشخص کننده یک وجه مشخص و معین از یک مقیاس هستند، به خود اختصاص دهد. به عنوان مثال، جنسیت یک متغیر گسسته است: یک شخص یا زن است یا مرد. اختصاص هر نوع ارزش دیگری بین این دو نوع ارزش امکان پذیر نیست. تعداد بازیکنان یک تیم فوتبال نیز یک متغیر گسسته است، زیرا فقط امکان داشتن1 تا 11بازیکن و نه 5/7 نفر بازیکن وجود دارد.

متغیر پیوسته، متغیری است که بین دو واحد آن هر نقطه یا ارزشی را می توان انتخاب کرد. درتعریف ریاضی متغیر پیوسته گفته می شود که آن متغیری است که در فاصله مورد نظر هر مقداریا ارزشی را بتواند به خود اختصاص دهد. به عنوان مثال، وزن یک متغیر پیوسته است و می تواند بین صفر تا بی نهایت باشد. قد، زمان، طول یا ارتفاع پرش، درصد چاقی بدن و سطح هموگلوبین خون متغیرهای پیوسته هستند.

ناگفته نماند که در عمل تشخیص بین متغیر پیوسته و گسسته به صورت نظری امکان پذیر نیست. دلیل این امر فقدان وسایل اندازه گیری دقیق و مناسب است. در خیلی از متغیرهای پیوسته ما ناگزیرهستیم اعداد را به صورت کلی برای اندازه گیری به کار بریم. بهرۀ هوشی از نظر تئوری یک متغیر پیوسته است. اما در عمل، آزمودنی که برای اندازه گیری هوش به کار برده می شود، به گونه ای است که نمره ها را به صورت کلی یا نمره های گسسته نشان می دهد.

ب-متغیرهای کمی وکیفی[15]

متغیر یک مفهوم است که می تواند مشاهده یا اندازه گیری شود. این اندازه گیری ممکن است به صورت کیفی یا کمّی انجام شود. متغیر کمّی به متغیری اطلاق می  شود که از نظر کمّیت تغییر می کند و اختلاف مقادیر آن را می توان با استفاده از عدد ثبت کرد و آنها را می توان با هم جمع کرد. متغیرهای کمّی، متغیرهایی هستند که انسان توانسته است برای آنها واحد و مبدأ اندازه گیری معین کند، مانند: قد، وزن، سن.

متغیر کیفی، به متغیری اطلاق می شود که اختلاف و تغییرات بین میزان های مختلف آن کیفی است و برای ثبت آن ممکن است از روش های دیگری غیر از به کار بردن عدد استفاده شود. به عبارت دیگر پژوهشگر، توانایی اندازه گیری متغیر کیفی را ندارد و ویژگی های آن را نمی تواند به وسیلۀ ارقام ریاضی نمایش دهد. برای ثبت مشاهدات یا اندازه گیری هایی که از این متغیر به عمل می آید، از حروف الفبا یا کد استفاده می شود. این گونه متغیرها را نمی توان جمع و تفریق کرد و برای آنها مبدأ اندازه گیری نیز وجود ندارد. رنگ مو، رنگ چشم، و جنسیت متغیرهای کیفی هستند.

پ- قطعی و فازی[16]

مجموعه‌های قطعی در واقع همان مجموعه‌های عادی و معمولی هستند که در ابتدای نظریه کلاسیک مجموعه‌ها معرفی می‌شوند. افزودن صفت قطعی به واقع وجه تمایزی را ایجاد می‌نماید که به کمک آن می‌شود یکی از مفاهیم ابتکاری و حیاتی در منطق فازی موسوم به تابع عضویت را به آسانی در ذهن به وجود آورد. در حالت مجموعه‌های قطعی، تابع عضویت فقط دو مقدار در برد خود دارد (در ریاضیات، برد یک تابع برابر با مجموعه تمام خروجی‌های تابع است).آری و خیر (یک و صفر) که همان دو مقدار ممکن در منطق دو ارزشی کلاسیک هستند.[17]

یک متغیر با مقادیرش که توسط مجموعه‌های فازی تعریف شده باشد، یک متغیر زبان‌شناسانه خواهد بود. اجازه دهید مثالی بزنیم. برمبنای تعاریف فوق تا قبل از تبیین منطق فازی وبرمبنای منطق دوارزشی کلاسیک، درسنجش گرمی هوای اطاق پاسخ دو حالت بیشتر ندارد :آری وخیر. اما منطق فازی بیان گرمی اطاق را به حالت های گوناگون مثل عددفازی(23 درجه شاید یکی کمتر یا دوتا بیشتر) و واژگان زبانی پنج تایی(خیلی گرم تا اندکی گرم)ممکن نموده است واین بیان ها با استفاده از منطق فازی قابل تبدیل به عدد هستند.

1-1-41-3-مقیاس بندی متغیر

1-1-41-3-1- مقیاس نسبی

در اين نوع مقياس، متغير يا عنصر ضمن اينكه براي حالات خود عنواني را مي گيرد، رتبه اي را براي هر دسته مشخص است، امكان انجام هر چهار عمل اصلي بر روي آن ها وجود دارد. اين مقياس تمام اعداد حقيقي را در بر مي گيرد و دارای صفر مطلق است.

1-1-41-3-2- مقیاس فاصله ای

هنگامي كه يك متغیر بتواند ضمن تخصیص نام براي حالات، اختصاص رتبه، يك فاصله مساوی نيز به خود بگيرد گويند مقياس آن فاصله اي است. برای نمونه،اعداد، زمان يا تاريخ و.. می توانند مقیاس فاصله ای بگیرند. این مقیاس دارای صفر قراردادی است. مانند درجه حرارت که صفر درجه جایی است که آب یخ می زند.

1-1-41-3-3- مقیاس رتبه ای

هنگامي كه بتوان ضمن تعيين اسم يك ويژگي، آن ها را رتبه بندي نيز نمود، گويند مقياس رتبه اي است. بر روي اين مقياس مي توان ضمن دسته بندي و شمارش تعداد در هر دسته اي، نوع رتبه را نيز براي آن ها تعيين نمود. براي مثال، مي توان گفت كه متغیر مورد نظر درجه بندي شده است. از درجه يك تا درجه … كه بر اساس رتبه اي كه كاربر به آن مي دهد، اولويت آن ها نسبت به همديگر مشخص مي شود.

1-1-41-3-4- مقیاس اسمی

هنگامي كه صرفاً تعيين حالت و نام گذاري برای وضعیت متغیر امكان پذير باشد از مقياس اسمي استفاده مي شود. بر روي اين نوع مقياس صرفاَ عمليات شمارش امكان پذير است. براي مثال، متغیر جنسيت می تواند دو حالت مرد و زن را به خود اختصاص دهد. در گزارش گیری نیز می توان تعداد ویا درصد هر کدام را محاسبه نمود.

1-1-41-3-5-کاربرد مقیاس در فرآیند

هر متغیری دارای یک واحد سنجش می باشد. بدیهی است که واحدهای سنجش نیز در قالب مقیاس های فوق جای می گیرند. بنابراین، برحسب هر مقیاس می توان واحدهای سنجش را تعریف نمود. بدیهی است که با انتخاب یک مقیاس می توان واحدهای سنجش را فیلتر نمود وحق انتخاب های مشخصی را برای کاربر ایجاد کرد. برای نمونه،اگر برای متغیری مقیاس رتبه ای تعیین گردد،آنگاه انتخاب واحدهای سنجش دوحالتی مثل بلی وخیر ممکن نمی باشد.

از طرف دیگر، با انتخاب مقیاس خاصی محدودیت هایی بر انجام محاسبات(چهار عمل اصلی)ایجاد می گردد. برای نمونه، اجازه تجمیع مقادیر دو متغیر با مقیاس های اسمی ونسبی داده نمی شود. بنابراین، این ویژگی می تواند در طراحی سیستم کنترلی، کاربر را یاری رساند.

1-1-41-3-6- قاعده تبديل مقياس ها به همديگر

در پردازش های اولیه داده ها وبه اصطلاح روش های تلخیص اطلاعات ،مقیاس تعیین شده برای هر واحد سنجش نقشی اساسی ایفا می نماید. قاعده کلی این است که مي توان مقياس هاي سطح بالا را به سطوح پايين تر تبديل نمود. اما برعکس آن امکان ندارد. برای روش شدن موضوع،مقیاس های مختلف برای وزن محصول را در زیر مشاهده نمایید:

– وزن محصول: 13.75 کیلو(مقیاس نسبی)

– وزن محصول:بین 10 تا 15 کیلو(مقیاس فاصله ای)

– وزن محصول: خیلی سنگین(مقیاس رتبه ای)

– وزن محصول: سنگین درمقابل سبک (مقیاس اسمی)

این قاعده کلی برای تلخیص وپردازش اطلاعات در نمودار زیر نشان داده شده است.

 

شکل شماره  4  : سطح بندی مقیاس های اندازه گیری و امکان تبدیل آنها به همدیگر

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

[1] – Preliminaries

[2] -Inputs

[3] -Processes

[4] -Outputs or Results

[5] -Impacts  or Outcomes

[6] -System Environment

[7] -Immediate and remote Environments

[8] -Feedback

[9] – Independent and Dependant

[10] – Moderating or Mediating and Controlling

[11] – Noise and Uncontrolabe

[12] – Direct and Indirect in essense

[13] – Cause and Effect

[14] – Continuous vs Discrete

[15] – Quantitative vs Qualitative

[16] – Crisp vs Fuzzy

[17] -https://fa.wikipedia.org/wiki/