مدیریت فرایند چیست؟
در سال 1985 هنگاميكه مايكل پورتر براي اولين بار زنجيره ارزش را تعريف كرد، فرآيندهاي تشكيل دهنده زنجيره ارزش را به دو گروه تقسيم نمود:1. فرآيندهاي اصلي (Core Processes) كه براي محصول يا خدمات توليد شده سازمان ارزش افزوده ايجاد مي كنند 2. فرآيندهاي پشتيبان كه براي توانمند سازي فرآيندهاي اصلي ضروري هستند. در اوايل دهه نود، اين تقسيم‌بندي در ميان آن‌هايي كه درگير بازمهندسي (Reengineering) فرآيندهاي كسب و كار (BPR) شدند، عموميت يافت. در همين زمان، يك نظريه ديگر مطرح شد كه بر روي دسته سوم از فرآيندها تمركز مي كرد، اين دسته سوم فرآيندهاي مديريت بودند. راملر و براچه(Rummler and Brache)، براي مثال، بيان كرده‌اند كه هر تيم بازمهندسي بايد همواره هم به فرآيندي كه بازطراحي مي‌شود و هم به مديريت فرآيند توجه كنند. اندكي بعد، موسسه مهندسي نرم افزار (Software Engineering Institute) بر روي نياز براي تغيير فرآيندهاي مديريت براي حركت به سطح بعدي از مدل بلوغ توانمندي CMM تمركز كرد. و بعدها در دهه نود، هنگاميكه انجمن مربوط به زنجيره تامين مدل SCOR را ارائه دارد، فرآيندها را تحت سه گروه فرآيندهاي اصلي، فرآيندهاي توانمندساز و فرآيندهاي برنامه‌ريزي در جهان توصيف كرد. امروزه اكثر تحليل گران بين فرآيندهاي اصلي، پشتيبان و مديريتي اين تمايز را قائل مي‌شوند. متأسفانه براي اغلب افراد خيلي واضح نيست كه يك فرآيند مديريت چگونه تشكيل مي‌شود و اين موضوع براي سازمان‌هايي كه تلاش مي‌كنند معماري فرآيند كسب و كارشان را تعريف كنند، موجب افزايش اشتباهات مي‌شود. اين موضوع هنگامي پيچيده‌تر مي‌شود كه سازمان‌ها يك پروژه تغيير فرآيند را آغاز مي‌كنند و مي‌خواهند بدانند كه تيم بازطراحي بايد به راهي كه مديريت فرآيند كارش را انجام مي دهند نيز وارد شوند يا نه. دراينجا موضوع با يك مثال از يك پروژه بازطراحي فرآيند آغاز مي‌شود. شكل 1 يك فرآيند كسب و كار ساده زنجيره تحويل پيتزا را كه نياز به بهبود دارد نشان مي‌دهد.
يك تمايل ذاتي در ميان تحليل‌گران فرآيند وجود دارد كه يك فرآيند را بيازمايند تا ببينند كه كاركنان در آن چه كاري را انجام ميدهند. هر كسي كه مقالات راملر را خوانده باشد، مي‌فهمد كه مشكلاتي كه سازمان تجربه مي كند اغلب ريشه در مديريت يا نظارت فعاليت دارد تا در خود فعاليت‌ها. شكل 2 يك مدل مديريت فرآيند بسيار ساده را نشان مي‌دهد.
لزوماً هر فرآيند يا فعاليت مشخص بوسيله فردي مديريت مي‌شود. اگر فرآيندها يا فعاليت‌هايي بدون مدير باشند، سازمان مشكلات بزرگ‌تري نسبت به آن‌هايي كه در حال حاضر داريم خواهد داشت. فرد ممكن است به عنوان مدير فرآيند ناميده شود يا نشود. در اين مثال اغلب، او به عنوان “ناظر تهيه غذا” يا “ناظر تحويل” كار مي‌كند و به يك واحد عملياتي سنتي گزارش مي‌دهد. اما يك نكته باقي مي‌ماند، فردي مسئول تعريف كاري است كه انجام مي‌شود هنگاميكه يك فرآيند اجرا مي شود. او بودجه را توسعه مي دهد، كار را مديريت مي‌كند، معيارها و خروجي‌ها را چك مي‌كند، استخدام مي‌كند، پاداش مي‌دهد، ارتقا مي‌دهد و يا كاركنان را اخراج مي‌كند.
براي اينكه اين نكته را دريابيم، در گروه Bptrend يك نمودار فرآيند رسم مي‌شود كه فرآيند مديريت را براي هر زيرفرايند در فرآيند نشان مي‌دهد كه در شكل 3 نمايش داده شده است. SCOR چيزي بسيار شبيه به آن دارد و نياز دارد كه تحليل‌گر يك فرآيند برنامه‌ريزي براي فرآيندهاي اصلي در دياگرام SCOR نشان دهد
اگر به شكل ساده بر روي بازطراحي و بهبود فرآيندها تمركز شود به نظر نمي‌رسد كه دربر گرفتن فرآيندهاي مديريتي قابل صرف وقت باشد. ساده تر است كه بگوييم فرآيند پيتزا شامل يك فعاليت آماده‌سازي غذا است و بخش مربوط به تحليل فعاليت كه بايد بر روي چگونگي مديريت آن تمركز شود.
مشكلات هنگامي بر مي‌آيد كه كار بر روي معماري فرآيند كسب و كار با ابعاد بزرگ آغاز مي‌شود. چگونه فرآيندهاي درون گروه استراتژي يا فعاليت‌هاي مركز تعالي سازمان يا فرآيندها وابسته به برنامه‌ريزي سازماني طبقه‌بندي مي‌شوند؟ اين فرآيندها معمولاً از فرآيندهاي ويژه‌اي كه تحليل مي‌شوند، دور مانده‌اند اما آن‌ها مرتباً اثراتي را بر روي آن فرآيند مشخص مي‌گذارند. تصور كنيد براي مثال، كه سازماني كه صاحب زنجيره پيتزا است يك سياست دارد كه نتيجه‌اش قوانين كسب و كاري است كه مديريت آن مغازه پيتزا فروشي بايد اجرا كند. حالا همان پروژه بهبود فرآيند خودمان در زنجيره پيتزا فروشي را در نظر بگيريد كه سه يا چهار فعاليت غيرمؤثر را تشخيص داده است كه بايد در نتيجه سياست‌هاي سازمان مادر انجام شود. لذا دياگرام ما ممكن است شبيه به شكل 4 شود:
مشخصا اگر ما يك معماري فرآيند كسب و كار را ايجاد كنيم، احتمالاً مي‌خواهيم كه يك فرآيند سياست گذاري را نشان بدهيم و ممكن است حتي يك فرآيند قانون‌گذاري كسب و كار را نيز نشان دهيم، اما ما احتمالاً نمي‌خواهيم كه مديريت فرآيند مديريت تحويل را نشان دهيم. در واقع تنها فرآيندهاي مديريت اجرايي است كه تيم‌ها معمولاً مي‌خواهند در در معماري فرآيند كسب و كار بگنجانند.
از طرف ديگر، هنگاميكه شما ليستي از فرآيندهاي مديريت را كه با چارچوب‌هايي از جمله SCOR، VCOR يا با COBIT و CMMI كار مي‌كنند را نگاه كنيد، پي خواهيد برد كه آن‌ها فعاليت‌هاي مديريت در هم تنيده شده‌اي هستند كه بخشي از فرآيند مديريت هر روزه هستند، همراه با فرآيندهاي مديريت مستقل بنگاه. در همان زمان، اغلب شركت‌ها بر روي اين واقعيت كه اين چارچوب‌هاي فرآيند كسب و كار اغلب فرآيندهاي مديريت را تعريف مي‌كنند، تمركز نمي‌كنند. بنابراين، هر سازماني كه SCOR، cobit، CMMI را به كار مي‌برد احتمالاً بدون تفكر در باره آن، آن‌را انطباق داده است. سه رويه مختلف هر يك با تعاريف خودشان و هر يك بنا به ضرورت‌هاي مربوط به خودشان برخي فعاليت‌هاي مديريت فرآيند كليدي را تعريف نموده‌اند. اگر آن‌ها در چارچوب مربوط به مؤسسه مديريت پروژه استفاده شوند ، آنگاه آن‌ها يك مجموعه چهارمي از فرآيندها و تعاريف را خواهند داشت. سازمان‌ها در باره انطباق دو چارچوب زنجيره تأمين مختلف فكر مي‌كنند و آن‌را اجرا نمي‌نمايند اما معمولاً در همان زمان درباره چگونگي انطباق چارچوب‌هايي كه تعاريف متفاوتي از فرآيند مديريت فرآيند را ارائه ميدهند نگراني ندارند. نكته آنجاست كه همه نيازمنديم كه بيشتر درباره فرآيندهاي مديريت فكر كنيم تا در خصوص تعريف بهينه يك فرآيند مديريت، به يك اتفاق نظر دست يابيم.
Paul Harmon, “What is a Management Process? “, Business process Trends, Volume 5, Number 4 February 27, 2007منبع:
درفایل پیوست می توانید لیستی از منابع منتخب در باره موضوع مشاهده نمایید. در صورتی که به بانک منابع مورد نظر نیاز داشتید با مدیر سایت به آدرس زیر تماس بگیرید تا در اسرع وقت منابع یافت شده برای شما ارسال گردد.خدمات مشاوره پژوهش نیز از همین طریق به صورت رایگان به شما ارائه می شود.
آدرس ایمیل: INFO@METAYEKJA.IR
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگو شرکت کنید؟نظری بدهید!