فرایند امتیازدهی در مدل کیفیت اروپایی(EFQM)

هدف از اين مطالعه و بررسي، تعيين نقاط قوت  سازمان و تشخيص و تعيين نواحي و حوزه‎هاي نيازمند به بهبود و توسعه براي ترسيم تصوير واقعي از موقعيت و جايگاه شرکت مي‎باشد.

2- مدل تحليلي

مدل بنياد اروپايي مديريت کيفيت(EFQM)به دليل جامعيت و قابليت کاربرد آن در سطوح کلان وتفصيلي، بعنوان مدل تحليلي مورد استفاده وبهره‎برداري قرار گرفته است كه در فصل دوم بطور مشروح به آن پرداخته خواهد شد.

3ـ معرفي مشاهدات

طرح‎ريزي اين مرحله درگروپاسخ دادن به سه پرسش زيراست که ذيلاٌ به هرکدام  از آنها پرداخته مي‎شود.

چه چيزي مشاهده شود؟

کجا مشاهده شود؟

چگونه مشاهده شود؟

1-3: چه چيزي مشاهده مي‎شود؟ (معرفي داده هاي مناسب)

با توجه به جدول شماره 1 تعداد نکات يا شاخصهاي کيفي حوزه‎هاي نه‎گانه براساس77برگ ماتريس امتياز دهي تنظيم شده(فرم هاي ارزيابي EFQM) مجموعاٌ 333فقره مي‎باشد که هر کدام از آنها لااقل داراي يک فقره شاخص کمي تعريف شده بصورت کسر مي‎باشند که صورت و مخرج اين کسرها بيانگر داده‎هاي مناسب مورد نياز است. ولي با توجه به نقطه نظرات مديريت ارشد سازمان مبني بر زمانبربودن جمع آوري داده‎هاي مورد نياز مبتني بر شاخص‎هاي کمي تعريف شده، از 2003 ملاک ارزيابي شاخص‎هاي کيفي(معقول و با ثباتي، يکپارچگي و هماهنگي عنصر رويکرد، بکارگيري، نظام يافتگي عنصر استقرار، اندازه‎گيري، يادگيري، بهبود عنصر ارزيابي و بازنگري، روندها، اهداف، مقايسه‎ها، ارتباط، دامنه عنصر نتايج) بعنوان داده‎هاي مناسب مورد نياز به ازاء هر گروه استفاده گرديده است.

جدول شماره1: تعداد معيار، زير معيار، نکته يا شاخص کيفي و ملاک‎هاي ارزيابي حوزه‎هاي نه‎گانه

2ـ3: كجا مشاهده شود؟ (جامعه و نمونه آماري)

ميدان مشاهده يا جامعه آماري را از لحاظ فضاي جغرافيايي، شركت هایالف وب، از لحاظ فضاي اجتماعي، ذينفعان دروني و بيروني آن سازمان و از لحاظ فضاي زماني، تير ماه سال ..13 تشكيل مي‌دهند.

جمعيت يا واحدها يا اعضاء جامعه آماري كه مي‌بايست مورد پرسش قرار گيرند، ذينفعان دروني و بيروني آن سازمان مي‌باشند كه نمونه معناداري (نه لزوماً معرف جمعيت آماري) از ذينفعان درون سازماني (مديران و كارشناسان حوزه‌هاي مختلف شركت) مجموعاً به تعداد 42 نفر در قالب ده تيم كاري (هر شركتي پنج تيم) بعنوان نمونه‌هاي آماري به شرح ذيل انتخاب گرديدند كه باتوجه به ذهنيت خود و مستندات موجود در همه حوزه‌هاي نه گانه به امتيازدهي نكات يا شاخص‌هاي كيفي براساس ملاك‌هاي ارزيابي پرداختند.

3-3: چگونه مشاهده شود؟ (ابزار وروشهاي مشاهده)

باتوجه به غيرمستقيم بودن مشاهدات، ابزار مشاهده ماتريس امتياز دهي مي‎باشد و روش مشاهده يا خود ارزيابي استفاده از رويکرد ماتريس است که تعداد 770 برگ فرمت توسط تيم‎هاي ده‌گانه نمونه آماري تكميل گرديده است.

لازم به ذکر است که در طي يک هفته کاري نسبت به تشکيل دوره‏هاي آموزشي- توجيهي مورد نياز براي اعضاء تيم‏هاي ده گانه و ديگر مدعوين، تکثير و توزيع فرم‏هاي ارزيابي، رفع
اشکال و جمع آوري داده‎هاي مناسب مورد نياز اقدام گرديد.

4ـ پردازش داده هاي جمع آوري شده

در اين مرحله داده‏هاي جمع آوري شده(حاصل از مشاهدات) پردازش شده و براي مقايسه با استانداردها و نتايج مورد انتظار آماده مي گردند که شامل عمليات سه گانه زير است که بطور مشروح در فصل سوم به آن پرداخته خواهدشد.

-توصيف داده‎ها

-تحليل روابط بين متغيرها

– مقايسه نتايج مشاهدات با استاندارها يا نتايج مورد انتظار

 

فصل دوم

در اين بخش مي‌كوشيم براي آشنايي اجمالي و سريع خوانندگان با مدل سرآمديEFQM ، كليات اين مدل را بيان كنيم تا خوانندگان. بتوانند به يك تصوير كلي از اين مدل دست يابند.

در يك نگاه كلي، مدل سرآمدي كسب و كار EFQM شامل پنج جزء اصلي است كه در شكل شماره 1 اين پنج جزء و ارتباط آنها بايكديگر مشخص شده است.

شكل شماره 1: اجزاء اصلي EFQM و ارتباط آنها با يكديگر

1-1: بررسي اجمالي مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM

مفاهيم بنيادين سرآمدي،مفاهيمي هستند كه اين مدل برآنها بنا شده است و در واقع پايه و اساس مدل‌اند. اين مفاهيم، برگرفته از اعتقادات و باورهاي محوري[1] شركتها و سازمانهاي سرآمد قرن بيستم هستند. سازمانهايي كه در عمل و با باور به اين مفاهيم، شركتهايي ساخته‌اند كه در تاريخ كسب و كار ماندگار شده‌اند. از سويي، تحقيقات نشان مي دهد كه اين مفاهيم، با نظريات متفكران و صاحب‌نظران علم مديريت، در مورد اهدافي كه يك سازمان بايد به آنها دست يابد، همخواني و سازگاري دارد. به عبارت ديگر، نظريات انديشمندان و عملكرد سازمانهاي سرآمد در قرن يستم، تصويري از يك سازمان سرآمد رقم زده است كه در اين مفاهيم گنجانده شده است. لذا شرط اساسي سرآمدي، اعتقاد و عمل به اين مفاهيم در تمامي سازمان و بويژه در بين مديران ارشد آن است. در مدل EFQM اين مفاهيم بنيادين به شرح زير هستند؛

1ـ نتيجه‌گيري: سازماني كه مي‌خواهد سرآمدباشد. بايد به گونه‌اي كار كند كه به نتيجه مطلوب دست پيدا كند و اين نتيجه بايد نظر تمامي ذي‌نفعان سازمان را به طور متوازن، جلب كند (ايجاد توازن يعني توجه به نظر همه برحسب ميزان اهميت هركدام). ذي‌نفعان سازمان عبارتند از كاركنان، مشتريان، تأمين‌كنندگان، جامعه، سهامداران و ساير كساني كه منافع مالي در سازمان دارند.

2ـ مشتري مداري : از آنجا كه داوري نهايي در مورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است. جلب نظر مشتري اهميت زيادي دارد. ايجاد وفاداري در مشتري و بدست آوردن سهم بازار، تنها از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي و بالقوه امكان‌پذير است.

3ـ رهبري و ثبات در مقاصد: رهبري يعني تعيين اهداف و ايجاد انگيزه در افراد براي تلاش در جهت دستيابي به اهداف سازمان، در سازمان سرآمد، مديران در حرف و عمل. الهام بخش كاركنان براي تلاش در جهت سرآمدي سازمان هستند. چشم‌انداز دقيقي از آينده سازمان براي آنها رسم مي‌كنند، در رسيدن به اهداف سازماني با ثبات هستند و محيطي را فراهم مي‌كنند كه در آن كاركنان نيز بتوانند بخوبي كار كنند.

4ـ مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيتها: سازماني كه مي‌خواهد سرآمد باشد، بايد به كمك مجموعه‌اي از سيستم‌ها، فرآيندها و واقعيتهاي مرتبط و به هم پيوسته، مديريت شود.

5ـ توسعه و مشاركت كاركنان: سازماني كه مي‌خواهد سرآمد باشد، بايد مشاركت كاركنان را در امور به حداكثر برساند. براي استفاده از تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان، بهترين كار. توانمند كردن كاركنان در انجام كارهايشان و ايجاد ارزش‌هاي مشترك و فرهنگ اعتماد در سازمان است.

6ـ يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر: سازماني كه مي‌خواهد سرآمد باشد، بايد وضع موجود را به چالش بطلبد و به يادگيري ونوآوري در سازمان اهميت زيادي بدهد. در اين سازمان، افراد بايد دانش خود را به ديگران منتقل كنند و فرهنگ يادگيري (ياد گرفتن و ياد دادن)، نوآوري و بهبود مداوم، پايه همه كارها باشد.

7ـ توسعه شراكتها: شراكت، يك رابطه تجاري دراز مدت است. سازماني كه مي‌خواهد سرآمد باشد، بايد به نحوي با سازمانهاي ديگر شريك شود كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد كند. براي اين كه بين شركا، رابطه سودمند و دراز مدت ايجاد شود، بايد اعتماد و انتقال دانش و تجربيات به يكديگر، پايه روابط دوجانبه باشد.

8ـ مسئوليت اجتماعي شركت: سازماني كه مي‌خواهد سرآمد باشد، بايد به جامعه توجه زيادي داشته باشد و فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل كند. توجه به اخلاقيات در كار، يكي از مشخصه‌هاي يك سازمان سرآمد است.

 

2ـ1: بررسي اجمالي معيارها در مدل EFQM و نحوه امتيازدهي به آنها

مدل سرآمدي EFQM يك مدل غيرتجويزي است كه از 9 معيار تشكيل شده است. اين معيارها، هسته و قلب اين مدل هستند و مبناي ارزيابي يك سازمان قرار مي‌گيرند. در قسمت قبل، گفتيم كه مفاهيم بنيادين، اهدافي را نشان مي‌دهند كه يك سازمان سرآمد بايد به آنها دست پيدا كند. اهداف و آرمانها معمولا بلندپروازانه و دوردست هستند، لذا براي اين كه سازمانها بدانند كه براي رسيدن به اين اهداف ، بايد چگونه در عمل، كار و فعاليت كنند، نياز به معيارهايي دارند كه اجراي آنها در سازمان، موجب رسيدن به اهداف شود. معيارهاي مدل EFQM به دو دسته تقسيم مي‌شوند:

الف ـ توانمندسازها[2]: پنج معيار اول اين مدل بوده و عواملي هستند كه سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمند مي‌نمايند.

ب‌ـ نتايج : نتايجي هستند كه سازمان سرآمد در حوزه‌هاي مختلف به آنها دست پيدا مي‌كند و بيان كننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند.

در مدل EFQM معيارها روي هم، 1000 امتياز دارند (500 امتياز براي توانمندسازها و 500 امتياز براي نتايج). به عبارتي اگر سازماني موفق شود كه اين مدل را كاملاًدرسازمان خود پياده كند مي‌تواند 1000 امتياز بگيرد. سازمان‌هاي اروپايي مي‌توانند بطور ساليانه از EFQM براي ارزيابي سازمان خود تقاضا نمايند. در صورتي كه سازمان حداقل انتظارات EFQM را برآورده كند و بالاترين نمره ارزيابي را در ميان متقاضيان كسب نمايد، به عنوان برگزيده معرفي و جايزه اصلي به آن تعلق خواهد گرفت (بد نيست بدانيد كه گرفتن حدود 700 امتياز از اين 1000 امتياز، فقط در توان شركتهايي با كلاس جهاني است).

در شكل شماره 2، اين معيارها، نحوه تعامل و ارتباط آنها با يكديگر و امتياز هر كدام را ملاحظه مي‌كنيد.

در مدل EFQM معيارها به شرح زير هستند:

1ـ رهبري : در اينجا مشخص مي‌گردد كه رهبران سازمان چگونه امكان توسعه و دستيابي به مأموريت و چشم‌انداز را فراهم مي‌سازند و چگونه ارزش‌ها (براي موفقيت دراز مدت سازمان) تدوين و محقق مي‌گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجراي سيستم مديريتي سازمان مشاركت مي نمايند.

2ـ خط‌مشي و استراتژي: در اينجا مشخص مي‌گردد كه چگونه سازمان، مأموريت و چشم‌انداز خود را از طريق يك استراتژي شفاف با در نظر گرفتن منافع ذي‌نفعان سازمان محقق مي‌سازد و چگونه اين استراتژي از طريق خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف، مقاصد و فرآيندها مورد پشتيباني قرار مي‌گيرد.

 

[1] – Core Values

[2] – Enablers

شكل شماره 2: شماتيك مدل EFQM

3ـ منابع انساني : در اينجا مشخص مي‌گردد كه چگونه سازمان، دانش و توانايي‌هاي منابع انساني خودرا به طور انفرادي، تيمي و درسطح سازمان مديريت كرده، توسعه داده و مورد بهره‌براري قرار مي‌دهد و آنها را به گونه‌اي برنامه‌ريزي مي‌نمايدكه خط‌مشي و استراتژي سازمان و اجراي مؤثر فرآيندها مورد پشتيباني قرار گيرند.

4ـ شراكت‌ها و منابع : در اينجا مشخص مي‌گردد كه چگونه سازمان، شركاء خارجي و منابع داخلي خود را مديريت مي‌نمايد تا از خط مشي و استراتژي سازمان و اجراي مؤثر فرآيندهاي سازمان حمايت گردد.

5ـ فرآيندها: در اينجا مشخص مي‌گردد كه چگونه سازمان فرآيندها را طراحي و مديريت نموده و بهبود مي‌دهد تا از خط مشي و استراتژي سازمان حمايت گردد و ضمن جلب رضايت كامل براي مشتريان و ديگر ذي‌نفعان به طور روزافزون براي آنها ايجاد ارزش نمايد.

6ـ نتايج مشتريان: در اينجا مشخص مي‌گردد كه سازمان در ارتباط با مشتريان بيروني خود چه نتايجي بدست مي‌آورد.

7ـ نتايج منابع انساني: در اينجا مشخص مي‌گردد كه سازمان در ارتباط با منابع انساني خود چه نتايجي بدست مي‌آورد.

8ـ نتايج جامعه: در اينجا مشخص مي‌گردد كه سازمان در ارتباط با جامعه محلي، ملي و بين‌المللي چه نتايجي بدست مي‌آورد.

9ـ نتايج كليدي عملكرد: در اينجا مشخص مي‌گردد كه سازمان در ارتباط با عملكرد برنامه‌ريزي شده خود، چه نتايجي بدست مي‌آورد.

3-1: بررسي اجمالي منطق رادار و فرآيند كلي ارزيابي در مدل EFQM

منطقي كه براي اندازه‌گيري يك سازمان نسبت به مدل EFQM وجود دارد، منطق RADAR است كه از اول كلمات نتايج (Results) ، رويكرد يا رهيافت (Approach) ، تسري و گسترش (Deployment) ، ارزيابي و بازنگري (Assessment & Review) بدست مي‌آيد. اين منطق بيان مي‌‌كند كه سازمان براي رسيدن به نتايج مورد نظر بايستي برنامه و رويكرد مناسبي داشته باشد، اين برنامه و رويكرد بايد در اركان سازمان تسري داده شده و به اجرا درآيد و نهايتاً عملكرد سازمان نسبت به برنامه بايستي مورد ارزيابي قرار گرفته و در صورت لزوم بازنگري گردد.

سازمان EFQM ، متقاضيان را به دسته‌هاي زير تقسيم مي‌كند:

شركتهاي بزرگ
واحدهاي عملياتي از شركتها
سازمان‌هاي بخش خدمات عمومي
سازمان‌هاي با اندازه كوچك و متوسط مستقل
سازمان‌هاي با اندازه كوچك و متوسط وابسته

هر كدام از شركتهاي متقاضي تقاضانامه‌اي را كه از طرف EFQM در اختيار آنها قرار مي‌گيرد، تكميل كرده و به همراه گزارشي كه كم و كيف آن توسط EFQM مشخص مي‌گردد به EFQM ارسال مي‌نمايد. بعد از انجام ارزيابي گزارش توسط ارزيابان، در صورتي كه امتياز كسب شده توسط شركت مربوطه بالاتر از 450 باشد براي بازديد از محل و ارزيابي حضوري انتخاب خواهند شد. شركتهايي كه در اين مرحله بالاتر از 550 امتياز كسب نمايند به عنوان منتخبين دورنهايي انتخاب مي‌شوند.در اين مرحله كميته داوران، شركتهايي را كه بتوانند بالاتر از 630 امتياز كسب نمايند به عنوان برنده جايزه[1]  مقدماتي و بالاترين امتياز را (در صورت كسب حداقل امتياز) به عنوان برنده نهايي[2] معرفي مي‌كنند. بايد توجه كرد كه امتيازهاي مذكور ثابت نبوده و ابتداي هر سال توسط كميته داوران EFQM تعيين مي‌شوند.

2ـ تشريح مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM

مدل EFQM، مبتني بر ”مفاهيم بنيادين سرآمدي“ است كه در اينجا آنها را توضيح مي‌دهيم. در صفحات بعد مفاهيم پايه‌اي سرآمدي به تفصيل شرح داده مي‌شود و مثال‌هايي ارائه خواهد شد كه نشان دهنده منافعي است كه از به كارگيري و انطباق با اين مفاهيم، عايد سازمان‌ها مي‌شود. دست يابي به سرآمدي نياز به تعهد فراگير مديريت سازمان به اين مفاهيم بنيادين و پذيرفتن كامل آنها را دارد. براي شروع فرآيندي كه منجربه درك دوجانبه‌اي از اهميت اين مفاهيم بنيادي شود، پيشنهاد مي‌شود كه اعضاي تيم مديريتي كه عهده‌دار اين پروژه هستند، اين متن را بدقت بخوانند.

يك ارزيابي ساده و اوليه از اين كه سازمان در چه مرحله‌اي از بلوغ سازماني در تحقق اين مفاهيم بنيادين قرار دارد (شكل3) مي‌تواند مبنايي باشد براي اين كه اعضاي تيم، در مورد نحوه و چرايي تحقق اين مفاهيم، بحث و گفتگو كنند و مي‌تواند زمينه ساز دستيابي به اين مفاهيم در آينده باشد. در شكل3 نحوه تعامل اين مفاهيم بنيادين را ملاحظه مي‌كنيد.

[1] – Prize Winner

[2] – Award Winner

1ـ2: معرفي مفاهيم

1-1-2: نتيجه‌گرائي

تعريف:

سازمان سرآمد به نتايجي دست مي‌يابد كه تمامي ذي‌نفعان سازمان را مشعوف[1] مي‌كند.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

در محيط دنياي امروز، تغييرات سريعي اتفاق مي‌افتد و نيازها[2] و انتظارات[3] ذي‌نفعان اغلب و بسرعت تغيير مي‌كند. سازمان‌هاي سرآمد  در پاسخ‌گويي به اين نيازها و انتظارات متغير چالاك[4] و منعطف هستند. سازمان‌هاي سرآمد، نيازها و انتظارات ذي‌نفعان خود را اندازه‌گيري كرده و از آن فراتر مي‌روند. تجارب و تصورات ذي‌نفعان را نسبت به خودشان برآورد مي‌كنند و عملكرد ديگر سازمان‌ها را در اين خصوص مشاهده[5] و بازنگري مي‌نمايند. اطلاعاتي كه براي اين اندازه‌گيري‌ها و مشاهده‌ها به كار مي روند از ذي‌نفعان فعلي و آتي سازمان گردآوري مي‌شود. اين سازمان‌ها از اين اطلاعات براي تعيين، پياده‌سازي و بازنگري خط‌مشي‌ها، اهداف بلند مدت، اهداف كوتاه مدت، معيارها و برنامه‌هاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت استفاده مي‌كنند. اطلاعات گردآوري شده به سازمان كمك مي‌كند تا به مجموعه متوازني از نتايج براي ذي‌نفعان دست يافته و آن را توسعه بخشد.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

ايجاد ارزش افزوده براي تمامي ذي‌نفعان سازمان
موفقيت پايدار براي تمامي ذي‌نفعان سازمان
درك نيازمندي‌هاي عملكردي [6] حال و آينده سازمان كه به سازمان در تعيين اهداف كمك مي‌كند.
ايجاد هم راستايي[7] و تمركز در سطح سازمان
مشعوف كردن ذي‌نفعان سازمان

2-1-2: مشتري‌مداري

تعريف:

سازمان سرآمد، ارزش پايدار براي مشتري ايجاد مي‌نمايد.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمان‌هاي سرآمد مشتريانشان را مي‌شناسند و از نزديك با آنها آشنا هستند. آنها مي‌دانند كه مشتريان، داوران نهايي درباره كيفيت محصولات و خدمات سازمان هستند. آنها مي‌دانند كه از طريق تمركز شفاف بر انتظارات و نيازهاي مشتريان بالقوه و بالفعل و حفظ مشتريان[8] ، شاخص‌هايي چون سهم بازار و اعتماد و وفاداري مشتريان[9]  به حداكثر خود مي‌رسد. اين سازمان‌ها پاسخ‌گوي نيازها و انتظارات فعلي مشتريان هستند و براي بهبود پاسخ‌گوي نيازها و انتظارات فعلي مشتريان آماده  هستند به مشتريانشان هرجا نياز باشد آنها را به بخش‌هاي مختلف[10] تقسيم كنند. آنها فعاليتهاي رقبا را مشاهده و نظارت كرده و مزيت هاي رقابتي[11]  آنها را درك مي‌نمايند. اين سازمان‌ها بدرستي نيازها و انتظارات آينده مشتريان را پيش‌بيني مي‌كنند و به گونه‌اي عمل مي‌كنند كه اين نيازها را برآورده كرده ودر صورت امكان از آن نيز فراتر روند. آنها تجارب و تصورات مشتريانشان را مشاهده و مرور كرده، در صورت وقوع خطا به سرعت و به طور موثري پاسخ‌گو هستند و روابطي عالي با تمامي مشتريانشان برقرارمي‌كنند.مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

وجود مشتريان مشعوف شده
سطح بالاي حفظ مشتريان و جلب اعتماد آنها
توسعه سهم بازار
موفقيت پايدار سازمان
كاركنان با انگيزه
درك مزاياي رقابتي

3-1-2: رهبري وثبات در مقاصد

تعريف:

سرآمدي يعني رهبري الهام‌بخش[12] و چشم‌انداز پرداز[13] توام با ثبات در مقاصد.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمان‌هاي سرآمد‏ رهبراني دارند كه جهت‌گيري[14] شفافي براي سازمان‌‌شان وضع كرده و آن را اشاعه مي‌دهند. براي اين كار آنها ديگر رهبران و مديران سازمان را متحد كرده و درآنها انگيزه ايجاد مي‌كنند تا آنها نيز الهام بخش كاركنان خود باشند. آنها، ارزش‌ها[15]، اخلاقيات[16]، فرهنگ و ساختار حاكميت[17] را در سازمان به نحوي مستقر مي‌كنند كه هويت و جذابيت منحصر به فردي براي ذي‌نفعان سازمان، به ارمغان آورد. در اين سازمان‌ها رهبران، در تمامي سطوح، مستمراً افراد را به سوي سرآمدي ترغيب و تهييج مي‌كنند و براي انجام اين كار، در رفتار و عملكرد الگوي ديگران هستند. آنها از طريق ارايه مثال‌هاي عملي، سازمان و كاركنان را مديريت و رهبري مي‌كنند و ذي‌نفعان سازمان را شناخته و با آنها در فعاليت‌هاي مشترك بهبود همكاري مي‌نمايند. در شرايط پرتلاطم، اين مديران به نحوي وفاداري و استواري در رسيدن به مقصود از خودشان نشان مي‌دهند كه موجب جلب اعتماد و تعهد ذي‌نفعان مي‌گردد. در عين حال آنها ثابت مي‌كنند كه توانايي تطبيق و تغيير جهت‌گيري سازمان را همگام با تغييرات محيطي مداوم و سريع دارند و اين كار را به نحوي انجام مي‌دهند كه كاركنان با آنها همراهي كنند.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

روشن شدن مقصود و جهت‌گيري سازمان
ايجاد يك هويت شفاف براي سازمان و در درون آن
ايجاد مجموعه‌اي از ارزش‌ها و اخلاقيات و به اشتراك گذاردن آنها در سازمان
ايجاد رفتارهاي سازگار و الگو در سطح سازمان
دستيباي به نيروي كار متعهد، با انگيزه و مؤثر
ايجاد اعتماد به سازمان و اعتماد درون سازماني حتي در شرايط متلاطم و پرتغيير

4-1-2: مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها

تعريف:

سرآمدي يعني مديريت سازمان از طريق مجموعه‌اي از سيستم‌ها، فرآيندها، و واقعيت‌هاي مرتبط و به هم وابسته.چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمان‌هاي سرآمد، سيستم مديريت كارآمدي دارند كه بر پايه نيازها و انتظارات كليه ذي‌نفعان بنا شده است و به نحوي طراحي شده است كه اين نيازها و انتظارات را برآورده سازد. يك مجموعه شفاف و يكپارچه از فرآيندها، سازمان را در اجراي سيستماتيك خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها و اهداف بلند مدت و طرح‌هاي سازماني توانمند كرده و تضميني براي انجام صحيح اين كار خواهد بود. اين فرآيندها به شكل مؤثر جاري گشته و مداوم و روزانه مديريت شده و بهبود مي‌يابند. تصميمات براساس اطلاعاتي اخذ مي‌شوند كه در عمل قابل اطمينان بوده و با عملكرد واقعي و برنامه‌ريزي شده سازمان، قابليت فرآيندها و سيستم‌ها و نيازها، تجارب و انتظارات ذي‌نفعان و عملكرد ساير سازمان‌ها (كه در صورت لزوم اطلاعات رقبا را نيز شامل مي‌گردد) مرتبط هستند. ريسك‌ها براساس شاخص‌هاي مناسب عملكرد شناسايي شده و به شكلي مؤثر، مديريت مي‌شوند. حاكميت سازمان شيوه‌اي كاملاً‌ حرفه‌اي دارد و تمامي نيازمندي‌هاي بيروني شركت را برآورده كرده و از آن فراتر مي‌رود. شاخص‌هاي پيشگيرانه شناسايي و پياده‌سازي شده‌اند. به نحوي كه ميزان اعتماد ذي‌نفعان را در سازمان افزايش داده و حفظ مي‌كنند.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود.

حداكثر ‌كردن كارآيي و اثربخشي در دستيابي سازمان به اهداف خود و ارايه محصولات و خدمات
تصميم‌گيري مؤثر و واقع‌گرايانه
مديريت موثر ريسك
افزايش اعتماد ذي‌نفعان به سازمان

5-1-2: توسعه و مشاركت كاركنان

تعريف:

سرآمدي يعني حداكثر كردن مشاركت كاركنان از طريق توسعه و مشاركت دادن آنها در كار.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمان‌هاي سرآمد شايستگي‌هايي[18] را كه سازمان براي پياده‌سازي خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها، اهداف دراز مدت و طرح‌هايش در زمان حال و آينده نياز دارد، درك و شناسايي مي‌كنند. اين سازمان‌ها به گونه‌اي افراد را استخدام كرده و آموزش مي‌دهند كه با اين شايستگي‌ها مطابقت داشته باشند و در تمام مراحل آموزش و توسعه از آنها مجداً‌ و قاطعانه حمايت مي‌كنند. حمايت از توسعه كاركنان ترويج آن به آنها اين امكان را مي‌بخشد كه تمامي توان بالقوه خود را به كارگيرند. اين سازمان‌ها كاركنان را مهيا مي‌سازند كه خود را با تغييرات مورد نياز (چه از جنبه‌هاي عملياتي و چه از جنبه قابليت‌هاي فردي) هماهنگ كنند.

سازمان‌هاي سرآمد، اهميت روزافزون سرمايه‌هاي فكري[19] كاركنان خود را دريافته اند و از دانش آنها به نفع سازمان بهره مي‌برند. اين سازمان‌ها به دنبال آن هستند كه به نحوي كاركنان را تشويق كرده و به آنها پاداش دهند كه در آنها تعهد و اعتماد به سازمان ايجاد شود.

اين سازمان‌ها، با ترويج و تبليغ ارزش‌هاي سازماني، فرهنگ اعتماد، صداقت و توانمند كردن كاركنان، مشاركت بالقوه و بالفعل انها را به حداكثر مي‌رسانند. با ايجاد و گسترش فضا براي اين مشاركت، ايده هاي بهبود در سازمان ايجاد شده و اجرا مي‌گردد.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

ايجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد سازمان در سطح كاركنان
نيروي كار متعهد، وفادار و با انگيزه
سرمايه‌هاي فكري بسيار ارزشمند
بهبود مستمر قابليت و عملكرد افراد
بالا رفتن حس رقابت از طريق توسعه چشم‌انداز كاركنان
به فعل درآمدن توان بالقوه كاركنان

6-1-2: يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر

تعريف:

سرآمدي يعني به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير از طريق نهادينه كردن يادگيري به قصد خلق نوآوري و بهبود بخشيدن فرصت‌ها.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمان‌هاي سرآمد، پيوسته در حال آموختن از نتايج عملكرد و فعاليت‌هاي خود و ديگران هستند. آنها مدام در حال الگوبرداري وبهينه كاوي[20] از داخل و خارج سازمان هستند. اين سازمان‌ها دانش كاركنان را جذب و حفظ كرده و اشاعه مي‌دهند تا از اين طريق يادگيري در طول و عرض سازمان به بيشترين ميزان خود برسد و براي دريافت ايده‌ها از تمامي ذي‌نفعان پذيرش زيادي دارند.

اين سازمان‌ها كاركنان خود را ترغيب مي‌كنند تا نگاهشان به سازمان و قابليت‌هاي فردي‌شان، نگاهي دورنگر و فراتر از نياز امروز باشد. اين سازمان‌ها ضمن حفظ و نگهداري دقيق سرمايه‌هاي فكري‌شان، در زمان مقتضي از اين سرمايه‌ها براي كسب نتايج تجاري استفاده مي‌كنند. كاركنان اين سازمان‌ها، هميشه وضع موجود را به چالش طلبيده و به دنبال فرصت‌هايي براي نوآوري و بهبود مستمر هستند كه ارزش افزوده ايجاد مي‌كند.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

ايجاد ارزش افزوده بيشتر
بهبود اثربخشي و كارآيي
افزايش قابليت رقابت سازمان
نوآوري در محصول و خدمات
حفظ، جذب و اشاعه دانش
چالاكي سازماني

7-1-2: توسعه شراكت‌ها

تعريف:

سرآمدي يعني توسعه و حفظ مشاركت‌هايي كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي‌كنند.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمان‌هاي سرآمد دريافته‌اند كه در دنياي امروز، كه تغييرات و تقاضاها به شدت متغيرند، موفقيت آنها ممكن است به مشاركت‌هايي وابسته باشد كه ايجاد مي‌نمايند. آنها به دنبال ايجاد وتوسعه مشاركت با ديگر سازمان‌ها هستند. چنين مشاركت‌هايي موجب مي‌شود كه اين سازمان‌ها با بهينه كردن شايستگي‌هاي محوري[21] ارزش بيشتري براي ذي‌نفعان خود به ارمغان آورند. ممكن است اين مشاركت‌ها با مشتريان، جامعه، تأمين كنندگان و حتي رقبا و با حفظ شفاف منابع طرفين ايجاد شود. شركا براي رسيدن به اهداف مشترك، استفاده از تخصيص، منابع و دانش يكديگر و ايجاد يك رابطه پايدار مبتني بر اعتماد. احترام و صداقت متقابل، با يكديگر كار مي‌كنند.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

ارزش افزوده براي ذي‌نفعان
بهبود قابليت رقابت سازمان
بهينه‌شدن شايستگي‌هاي محوري
بهبود اثربخشي و كارآيي
بالارفتن شانس بقاء
تسهيم ريسك و هزينه‌ها (و كاهش آن براي سازمان)

8-1-2: مسئوليت اجتماعي شركت

تعريف:

سرآمدي يعني فراتر رفتن از چارچوب الزامات قانوني كه سازمان در داخل آنها فعاليت مي‌كند و تلاش براي درك و برآورده كردن انتظاراتي كه ذي‌نفعان سازمان در جامعه دارند.

چگونه اين مفهوم در عمل اجرا مي‌شود:

سازمانهاي سرآمد به عنوان يك سازمان پاسخ‌گو، روشي بسيار اخلاقي براي شفافيت و پاسخ‌گويي به ذي‌نفعان خود در قبال عملكردشان در پيش مي‌گيرند. اين سازمان‌ها حساسيت و توجه ويژه‌اي به پاسخ‌گويي اجتماعي و حفظ ثبات زيست بوم[22] سازمان در حال و آينده دارند و اين ديدگاه را ترويج مي‌كنند. مسئوليت اجتماعي در ارزش‌هاي اين سازمان‌ها بيان شده و در تارو پود آنها تنييده شده است. آنها از طريق مراوده باز و پذيرا با ذي‌نفعان، انتظارات و مقررات محلي (و در مواقع لزوم مقررات جامعه جهاني) را درك و رعايت كرده و از آن فراتر مي‌روند.

اين سازمان‌ها ضمن توجه به مديريت ريسك، به دنبال فرصت‌هايي براي تعريف پروژه‌هايي با جامعه هستند كه منافع دوسويه داشته و برانگيزنده و نگهبان اعتماد ذي‌نفعان به سازمان باشد. آنها به تأثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاهي دارند و سعي بر اين دارند كه تأثيرات نامطلوب سازمان بر جامعه را به حداقل برسانند.

مزايايي كه از به كارگيري اين مفهوم عايد سازمان مي‌شود:

بهبود تصوير سازمان در جامعه
افزايش ارزش نام تجاري[23] سازمان
دسترسي بيشتر به منابع تأمين مالي (به طور مثال مؤسسات سرمايه‌گذاري اجتماعي)
محيط كار ايمن‌تر و بهداشتي‌تر
مديريت ريسك و ساختارحاكميت قوي‌تر
كاركنان با انگيزه
وفاداري مشتري
افزايش اعتماد واطمينان ذي‌نفعان به سازمان

3- تشريح معيارها و زيرمعيارها در مدل EFQM

گفتيم كه مدل سرآمدي EFQM از 9 معيار تشكيل شده است كه هسته و قلب اين مدل هستند. مبناي ارزيابي يك سازمان قرار مي‌گيرند و به دو دسته تقسيم مي‌شوند:

الف) توانمندسازها

ب) نتايج

در صفحات بعدي، معيارهاي 9 گانه مدل EFQM به همراه زيرمعيارها و نكات راهنما به طور كامل توضيح داده‌ شده‌اند. اما در ابتدا ضروري است كه ساختار مدل EFQM تشريح گردد.

1-3: ساختار مدل EFQM

در توانمندسازها هر كدام از معيارها به تعدادي زيرمعيار[24] و هركدام از زيرمعيارها به تعدادي نكات راهنما[25] تقسيم مي‌شوند. رعايت كردن تمامي نكات راهنماو ارجاع دادن به تمامي آنها در سازمان اجباري نيست و هر سازماني مي‌تواند با توجه به ماهيت و فعاليت خود به آنها توجه كند. ساختار معيارهاي توانمندساز، در شكل 4 نشان داده شده است.

[1] – Delight

[2] – Needs

[3] – Expectations

[4] – Agile

[5] – Monitor

[6] – Requirements for Profrmance

[7] – Alignment

[8] – Customer Retention

[9] – Customer Loyalty

[10] – Segments

[11] – Competitive Advantages

[12] – Inspirational

[13] – Visionary

[14] – Direction

[15] – Values

[16] – Ethics

[17] – Governance Structure

[18] – Competencies

[19] – Intellectual Capital

[20] – Benchmark

[21] – Core Competencies

[22] – Ecology

[23] – Brand

[24] – Criterion Parts

[25] – Guidance Points

شكل 4: ساختار معيارهاي توانمندساز

 

ساختار معيارهاي نتايج با توانمند سازها قدري متفاوت است. معيارهاي 6 و 7 و 8 از نتايج، به شكلي مشابه به دو زير معيار به دو صورت زير تقسيم مي‌شوند:

الف) شاخص‌هاي برداشتي

ب) شاخص‌هاي عملكردي

معيار 9 به دو زير معيار به صورت زير تقسيم مي‌شود:

a9 ـ دستاوردهاي كليدي عملكرد

b9 ـ شاخص‌هاي كليدي عملكرد

البته براي هركدام از زير معيارهاي مربوط به نتياج نيز تعدادي نكات راهنما ارائه شده است. ساختار معيارهاي نتايج، به صورت كلي در شكل 5 نشان داده شده است. حال با توجه به توضيحات فوق به تشريح هركدام از اجراء ساختار مدل پرداخته مي‌شود.

شكل 5: ساختار معيارهاي نتايج

2-3: تشريح مدل EFQM

ـ رهبري

تعريف: رهبران سرآمد چشم‌انداز و مأموريت سازمان را تدوين و زمينه دست‌يابي به آنها را تسهيل مي‌كنند. آنها ارزش‌ها وسيستم‌هايي را كه براي موفقيت پايدار سازمان مورد نيازند ايجاد كرده و آنها را با اعمال و رفتارهاي مناسب خود اجرا مي‌كنند. در دوره‌هاي تغيير و تحول سازمان، آنها ثبات در مقاصد را حفظ مي‌كنند. هرجا كه لازم باشد، اين رهبران قادر به تغيير جهت‌گيري سازمان و ترغيب كاركنان به پيروي از آن هستند.

زير معيارهاي معيار رهبري موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم.

a1 ـ رهبران مأموريت، چشم‌انداز، ارزشها و اخلاقيات سازمان را تدوين و خودشان به عنوان الگوي فرهنگ سرآمدي عمل مي‌كنند.

b1 ـ رهبران از ايجاد، توسعه و به كارگيري سيستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آنها شخصاً اطمينان حاصل مي‌نمايند.

c1 ـ رهبران با مشتريان و شركا و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.

d1 ـ رهبران فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان سازمان تقويت مي‌كنند.

e1 ـ رهبران، تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند.

a1 ـ رهبران، مأموريت، چشم انداز، ارزش‌ها و اخلاقيات سازمان را تدوين و خودشان به عنوان الگوي فرهنگ سرآمدي، عمل مي‌كنند.

تدوين مأموريت و چشم‌انداز سازمان و ايجاد و توسعه فرهنگ سازماني
تدوين ارزش‌ها و اخلاقيات و پاسخ‌گويي‌هاي اجتماعي كه پشتيباني كننده فرهنگ سازماني هستند و ايفاي نقش الگو در عمل به آنها در سازمان
بازنگري و بهبود اثربخشي نحوه رهبري فردي (توسط خود رهبران)
حضور شخصي و فعال در فعاليت‌هاي بهبود
ايجاد انگيزه و تشويق توانمندسازي (تفويض اختيار) ، خلاقيت و نوآوري از طريق تغيير ساختار سازمان وسرمايه‌گذاري روي فعاليت‌هاي يادگيري و بهبود
تشويق، پشتيباني و عمل براساس يافته‌هاي فعاليت‌هاي يادگيري
اولويت‌بندي فعاليت‌هاي بهبود
ترغيب و تشويق جهت همكاري در درون سازمان

b1 ـ رهبران از ايجاد، توسعه و به كارگيري سيستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آنها شخصاَ اطمينان حاصل مي‌نمايند.

هم راستا كردن ساختار سازمان در جهتي كه موجب تحقق خط‌مشي و استراتژي شود
اطمينان يافتن از اين كه سيستمي براي مديريت فرآيندها، توسعه يافته و اجرا مي‌شود
تعيين شفاف مالكيت براي فرآيندها
اطمينان يافتن از اين كه فرآيندي  جهت تدوين، استقرار (تسري) و به روز كردن خط مشي و استراتژي در سازمان، توسعه يافته و اجرا مي‌شود
اطمينان يافتن از اين كه فرآيندي براي حاكميت[1] مؤثر در سازمان، توسعه يافته و اجرا مي‌شود
اطمينان يافتن از اين كه فرآيندي براي اندازه‌گيري، بازنگري و بهبود نتايج كليدي در سازمان، توسعه يافته و اجرا مي‌شود.
اطمينان يافتن از اين كه فرآيند يا فرآيندهايي در سازمان، توسعه يافته و اجرا مي‌شوند كه باترغيب، درك، برنامه‌ريزي و اجراي بهبودهايي كه در سازمان اتفاق مي‌افتد (مثلاَ در فعاليت‌هاي مرتبط با خلاقيت، نوآوري و يادگيري) موجب تقويت اين راه كارهاي بهبود مي‌گردند.

c1 ـ رهبران با مشتريان و شركا و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.

برآورده كردن، فهميدن و پاسخ‌گوي به نيازها و انتظارات
ايجاد شراكت‌هاي سازماني و مشاركت در اين كار
راه‌اندازي فعاليت‌هاي بهبود مشترك با شركا و مشاركت در اين كار
قدرداني از افراد و گروه‌هاي ذي‌نفعان براي وفاداريشان و نقشي كه در سازمان و كسب و كار دارند
عضويت در انجمن‌هاي تخصصي و شركت در كنفرانس‌ها و سمينارهاي تخصصي، بويژه ترويج سرآمدي سازماني و حمايت از آن
ترويج، حمايت و مشاركت در فعاليت‌هايي كه هدفشان بهبود شرايط محيطي جهاني و مشاركت سازمان در جامعه است. با حفظ احترام به قوانين و حقوق نسل‌هاي آينده

c1 ـ رهبران، فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت مي‌كنند.

مديران شخصاً مأموريت، چشم‌انداز، ارزش‌ها، خط مشي و استراتژي، برنامه‌ها و اهداف بلند مدت و كوتاه مدت سازمان را بين كاركنان اشاعه مي‌دهند.
در دسترس بودن، گوش دادن فعال و دل‌گرم كننده به كاركنان سازمان، ايجاد وحدت بين آنها و پاسخ‌گويي به آنان
كمك به كاركنان سازمان و پشتيباني از آنها براي دستيبابي به برنامه‌ها و اهداف بلندمدت و كوتاه مدت‌شان
برانگيختن و توانا كردن كاركنان براي مشاركت در فعاليت‌هاي بهبود
قدرداني به موقع و مناسب از تلاش‌هاي فردي و تيمي در تمامي سطوح سازمان
ترويج و ترغيب ايجاد فرصت‌هاي برابر و گوناگوني[2]

e1 ـ رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند.

درك محرك‌هاي بيروني و دروني  تحول سازماني
شناسايي و انتخاب تحولاتي كه نياز است درون سازمان، در الگوي سازمان[3] و در روابط بيروني آن اتفاق بيفتد
رهبري در تدوين طرح‌هاي تحول سازماني
فراهم كردن سرمايه، منابع و پشتيباني لازم براي تحول سازماني
مديريت ارائه برنامه‌هاي تحول سازماني و ريسك‌هاي موجود در پورتفوليوي[4] كلي اين برنامه‌ها
اطمينان يافتن از ايجاد مؤثر تحول سازماني و مديريت ذي‌نفعان
اطلاع رساني در مورد تحولات سازماني ودلايل آنها براي كاركنان و ديگر ذي‌نفعان
توانا كردن كاركنان براي مديريت تحول و پشتيباني از آنها
اندازه‌گيري و بازنگري اثربخشي تحولات سازماني و تسهيم دانش بدست آمده در اين خصوص

2 ـ خط‌مشي و استراتژي

تعريف:سازمان‌هاي سرآمد مأموريت و چشم‌انداز خود را از طريق تدوين يك استراتژي متمركز بر منافع ذي‌نفعان سازمان پياده مي‌كنند كه در آن بازار و بخشي از صنعت كه در آن فعايت مي‌كنند. مد نظر قرار مي‌گيرد. خط مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف دراز مدت و فرآيندها به نحوي تدوين شده و در سازمان تسري داده شده‌اند كه موجب تحقق استراتژي مي‌شوند.

زير معيارهاي معيار خط‌مشي و استراتژي موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a2 ـ خط‌مشي و استراتژي بر نيازها و انتظارات حال و آينده ذي‌نفعان مبتني است.

b2 ـ خط‌مشي و استراتژي بر اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت‌هاي بيروني مرتبط مبتني است.

c2 ـ خط‌مشي و استراتژي، تدوين شده، مورد بازنگري قرار گرفته و به روز مي‌شوند.

d2 ـ خط‌مشي و استراتژي از طريق چارچوبي از فرآيندهاي كليدي در سازمان اشاعه داده شده و جاري مي‌شوند.

a2 ـ خط‌مشي و استراتژي بر نيازها و انتظارات حال و آينده ذي‌نفعان مبتني است.

گردآوري و درك اطلاعات به منظور تعريف بازارها و بخش‌هايي از بازار كه سازمان در حال و آينده بايد در آنها فعاليت كند.
شناسايي، درك و پيش‌بيني نيازها و انتظارات ذي‌نفعان فعلي و آينده سازمان شامل مشتريان، كاركنان، شركا، جامعه و سهام داران
شناسايي، درك و پيش‌بيني توسعه‌هايي كه در بازار اتفاق مي‌افتد، شامل فعاليت‌هاي رقبا

b2 ـ خط‌مشي و استراتژي بر اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليت‌هاي بيروني مرتبط مبتني است.

تجزيه و تحليل خروجي حاصل از اندازه‌گيري شاخص‌هاي داخلي عملكرد
تجزيه و تحليل خروجي حاصل از فعاليت‌هاي يادگيري
تجزيه و تحليل داده‌هاي مرتبط با تصوير بيروني وميزان آگاهي از نام تجاري
تجزيه و تحليل عملكرد رقبا و سازمان‌هايي كه بهترين وضعيت[5] را در اين رده دارند
تجزيه و تحليل داده‌هاي مرتبط با شايستگي‌هاي محوري شركاي بالقوه و بالفعل
تجزيه و تحليل داده‌هاي بلندمدت و كوتاه مدت مرتبط با موارد زيست محيطي، ايمني و حقوقي
تجزيه و تحليل داده‌هاي موثر بر محصول و خدمتي كه سازمان ارايه مي‌كند در تمامي چرخه عمر محصول يا خدمت
شناخت و درك شاخص‌هاي اقتصادي و جمعيت‌شناسي[6]
تجزيه و تحليل داده‌ها براي تعيين تأثيرات تكنولوژي‌هاي جديد و الگوهاي نوين كسب و كار روي عملكرد سازمان

c2 ـ خط‌مشي و استراتژي، تدوين شده، مورد بازنگري قرار گرفته و به روز مي‌شوند.

تدوين، بازنگري و به روز كردن خط‌مشي‌ها و استراتژي‌هاي سازمان به نحوي كه با چشم‌انداز، مأموريت و مفاهيم بنيادين سرآمدي سازگار باشند
ايجاد توازن بين نيازها و انتظارات كوتاه مدت و بلندمدت ذي‌نفعان
ارزيابي ريسك‌ها و تعيين روش‌هايي براي پاسخ‌گويي به اين ريسك‌ها
شناسايي مزيت‌هاي رقابتي حال و آينده
شناسايي قابليت‌هاي محوري و ضرورت برقراري شراكت ها يا اتحادها[7] براي تحقق خط‌مشي و استراتژي
تأكيد مجدد بر حضور در بازارهايي كه سازمان در حال حاضر در آن ها حضور دارد، يا تعيين نياز به تغيير در بازار و ورود به بازارهاي ديگر
همسو كردن استراتژي سازمان با استراتژي شركا و متحدان
شناسايي عوامل بحراني (حياتي) موفقيت [8]
هم‌راستا كردن استانداردهاي زيست‌محيطي و اجتماعي با شركا و توسعه مداوم آنهابه همراه يكديگر
ارزيابي مرتبط بودن و اثربخشي خط مشي و استراتژي

d2 ـ خط‌مشي و استراتژي از طريق چارچوبي از فرآيندهاي كليدي در سازمان اشاعه داده شده و جاري مي‌شوند.

شناسايي، طراحي و اشاعه چارچوبي از فرآيندهاي كليدي در سازمان كه براي پياده‌سازي خط‌مشي و استراتژي لازم است
اطلاع‌رساني خط مشي و استراتژي به ذي‌نفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خط‌مشي و استراتژي
همسو كردن ، اولويت بندي، تصويب و اشاعه برنامه‌ها، اهداف بلند مدت و كوتاه مدت در سازمان و نيز پيگيري دستيابي به اين موارد
ايجاد يك ساز و كار (مكانيسم) گزارش‌دهي گسترده در سازمان براي پيگيري ميزان پيشرفت

3ـ منابع انساني (كاركنان)

تعريف: سازمان‌هاي سرآمد، دانش و تمامي توان بالقوه كاركنان‌شان را در تمامي سطوح فردي، تيمي و سازماني مديريت كرده، توسعه داده و از آن بهره مي‌برند. اين سازمان‌ها عدالت و برابري را ترويج داده، كاركنان‌شان را توانمند كرده و در كارها مشاركت مي‌دهند. آنها به نحوي از كاركنان مراقبت كرده، با آنها ارتباط برقرار كرده، از آنها قدرداني نموده و به آنها پاداش مي‌دهند كه در آنها رغبت و تعهد ايجاد مي‌كند تا از مهارت‌ها و دانش خودبه نفع سازمان استفاده نمايند.

زير معيارهاي معيار منابع انساني (كاركنان) موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a3 ـ منابع انساني، برنامه‌ريزي و مديريت شده و بهبود مي‌يابند.

b3 ـ دانش و شايستگي كاركنان شناسايي شده توسعه يافته و حفظ مي‌شود.

c3 ـ كاركنان در مسايل سازمان مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.

d3 ـ بين كاركنان و سازمان، گفتمان دو سويه برقرار است.

e3 ـ كاركنان مورد تشويق، تقدير و توجه قرار مي‌گيرند.

a3 ـ منابع انساني، برنامه‌ريزي و مديريت شده و بهبود مي‌يابند.

تدوين خط‌مشي، استراتژي و برنامه‌هاي توسعه منابع انساني
مشاركت دادن كاركنان و نمايندگان آنها در تدوين خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه‌هاي منابع انساني
همسو كردن برنامه‌هاي منابع انساني با خط‌مشي، استراتژي، ساختار سازماني و چارچوب فرآيندهاي كليدي
مديريت فرآيند استخدام، توسعه راه كاره شغلي[9] و برنامه‌ريزي تعيين جانشين
ترويج و اطمينان يافتن از وجود عدالت در تمامي شرايط استخدامي از جمله تعيين خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه‌هايي براي ايجاد فرصت‌هاي مساوي
استفاده از نظرسنجي و ساير روش‌هاي اخذ بازخور از كاركنان جهت بهبود خط‌مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه‌هاي منابع انساني
استفاده از متدولوژي‌هاي نوآورانه سازماني جهت بهبود روش‌هاي انجام كار مانند سازماندهي مجدد زنجيره تأمين و كار تيمي انعطاف‌‌پذير

b3 ـ دانش و شايستگي كاركنان شناسايي شده توسعه يافته و حفظ مي‌شود.

شناسايي، دسته‌بندي و منطبق كردن دانش و شايستگي‌هاي كاركنان با نيازهاي سازمان
تدوين و به كارگيري برنامه‌هاي آموزش و توسعه (منابع انساني) جهت اطمينان از انطباق كاركنان باتوانمندي‌هاي مورد نياز حال و آينده سازمان
آموزش ، مشاوره و توسعه قابليت هاي تمامي كاركنان براي كمك به آنها جهت دست‌يابي و تحقق كامل توان بالقوه‌شان
طراحي و ترويج فرصت‌هاي يادگيري فردي، تيمي و سازماني
توسعه كاركنان از طريق تجارب كاري
توسعه مهارت‌هاي كار تيمي
همسوكردن اهداف فردي و تيمي با اهداف سازمان
بازنگري و به روز كردن اهداف بلند مدت فردي و تيمي
ارزيابي عملكرد كاركنان و كمك به آنها جهت بهبود علكردشان

c3 ـ كاركنان در مسايل سازمان مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند.

تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي در فعاليت‌هاي بهبود
تشويق و حمايت از مشاركت كاركنان، به طور مثال از طريق برگزاري كنفرانس‌هاي داخلي و مراسم و پروژه‌هاي اجتماعي
ايجاد فرصت‌هايي كه مشاركت كاركنان را ترغيب نمايد و از رفتارهاي نوآورانه و خلاقانه حمايت كند
آموزش مديران براي تدوين و اجراي خطوط راهنمايي كه كاركنان را در انجام كار توانمند كند
تشويق كاركنان براي كار با يكديگر در تيم‌ها

d3 ـ بين كاركنان و سازمان، گفتمان دو سويه برقرار است.

شناسايي نيازهاي ارتباطي
تدوين خط‌مشي‌، استراتژي و برنامه‌هاي ارتباطات سازماني بر پايه نيازهاي ارتباطي
توسعه و استفاده از كانال‌هاي ارتباطي عمودي (از بالا به پايين و بالعكس) و افقي در سازمان
شناسايي بهترين تجارب و دانش بدست آمده و اطمينان از وجود موقعيت‌هايي براي به اشتراك گذاشتن آنها

e3 ـ كاركنان مورد تشويق، تقدير و توجه قرار مي‌گيرند.

همسو كردن پاداش‌هاي سازماني، آرايش مجدد نيروي كار، نيروي كار مازاد و ساير مقررات استخدامي با خط‌مشي و استراتژي سازمان
قدرداني از كاركنان براي ترغيب آنها به مشاركت توانمندسازي و حفظ كاركنان
ارتقاء‎‏ٌ آگاهي‌ها و مشاركت دادن كاركنان در امور مربوط به سلامتي، ايمني، محيط زيست و مسئوليت اجتماعي
تعيين سطوح مزاياي شغلي نظير برنامه‌هاي بازنشستگي، كمك هزينه‌هاي درماني و حق مراقبت از اولاد
به رسميت شناخت و بها دادن به گوناگوني و پيش زمينه‌هاي فرهنگي متفاوت در كاركنان و ترويج فعاليت‌هاي اجتماعي و فرهنگي
تأمين منابع و خدماتي كه از نظر قانون الزامي هستند و در برخي موارد، فراتر رفتن از اين الزامات

4ـ شراكت‌ها و منابع

تعريف: سازمان‌هاي سرآمد، شراكت‌هاي برون سازماني، تأمين كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي سازمان و عملكرد مؤثر فرآيندهاي آن برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. در خلال برنامه‌ريزي و مديريت شراكت‌ها و منابع اين سازمان‌ها بين نيازهاي حال و آينده سازمان، جامعه و محيط زيست، توازن برقرار مي‌كنند.

زير معيارهاي معيار شراكت‌ها و منابع، موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a4 ـ شراكت‌هاي برون سازماني مديريت مي‌شوند.

b4 ـ منابع مالي مديريت مي‌شوند.

c4 ـ ساختمان‌ها، تجهيزات و مواد مديريت مي‌شوند.

d4 ـ تكنولوژي‌ مديريت مي‌شود.

e4 ـ اطلاعات و دانش مديريت مي‌شوند.

a4 ـ شراكت‌هاي برون سازماني مديريت مي‌شوند.

شناسايي فرصت‌ها براي شراكت‌هاي كليدي سازماني و اجتماعي هم راستا با خط‌مشي، استراتژي و مأموريت سازمان
سازمان‌دهي روابط شراكتي و روابط با پيمانكاران به منظور خلق و حداكثر كردن ارزش
به وجود آوردن روابط شراكتي در زنجيره تأمين كه ارزش افزوده براي مشتري ايجاد مي‌كند.
شناسايي و همتراز نمودن شايستگي‌هاي محوري شركا و پشتيباني از توسعه دوجانبه
اطمينان از سازگاري فرهنگي و تسهيم (به اشتراك گذاشتن) دانش با سازمان‌هاي شريك
ايجاد و حمايت از تفكر نوآورانه و خلاق با استفاده از شراكت‌هاي سازماني
ايجاد  هم افزايي در كار با يكديگر براي بهبود فرآيندها و ايجاد ارزش براي زنجيره مشتري/ تأمين كننده

b4 ـ منابع مالي مديريت مي‌شوند.

تدوين و پياده‌سازي استراتژي‌ها و فرآيندهاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي براي حمايت از خط‌مشي و استراتژي سازمان
طراحي يك سيستم برنامه‌ريزي و گزارش‌دهي مالي براي جاري كردن انتظارات مالي ذي‌نفعان در سطح سازمان
استقرار مكانيسم‌هاي گزارش‌دهي
ارزيابي سرمايه‌گذاري و برداشتن سرمايه از روي دارايي‌هاي مشهود نامشهود
استفاده از ساز و كارها و شاخص‌هاي مالي جهت اطمينان از كارآيي و اثربخشي ساختار منابع
تعريف و معرفي متدولوژي‌هايي براي تمامي سطوح مورد نياز در سازمان
استقرار و پياده‌سازي فرآيندهاي اصلي حاكميتي در تمامي سطوح مورد نياز در سطح سازمان

c4 ـ ساختمان‌ها، تجهيزات و مواد مديريت مي‌شوند.

تدوين يك استراتژي براي مديريت ساختمان‌ها، تجهيزات و مواد به نحوي كه از خط‌مشي و استراتژي سازمان پشتيباني كند
مديريت نگهداري و استفاده مفيد از دارايي‌ها جهت بهبود عملكرد آنها در چرخه عمرشان
مديريت امنيت دارايي‌ها
اندازه‌گيري و مديريت هر گونه تأثير زيان‌آور دارايي‌هاي سازمان روي جامعه و كاركنان سازمان (شامل مسائل ارگونومي، بهداشت و ايمني)
بهره‌گيري مناسب از منابع به روشي كه در تمامي چرخه عمر يك محصول، دوستدار محيط زيست باشند
بهينه كردن موجودي‌هاي مواد
بهينه كردن مصرف انرژي
كاهش و بازيافت ضايعات
به حداقل رساندن تمامي تأثيرات زيان‌بار زيست محيطي محصولات، فرآيندهاي توليد و خدمات
بهينه كردن حمل و نقل

d4 ـ تكنولوژي‌ مديريت مي‌شود.

تدوين يك استراتژي براي مديريت تكنولوژي به نحوي كه از خط‌مشي و استراتژي سازمان پشتيباني كند
شناسايي و ارزيابي تكنولوژي‌هاي جايگزين ونوظهور باتوجه به تأثير آنها روي كسب و كار و جامعه
مديريت پورتفوليوي تكنولوژي‌هاي سازمان شامل شناسايي و جايگزيني تكنولوژي‌هاي منسوخ
بهره‌برداري كامل از تكنولوژي موجود
توسعه تكنولوژي‌هاي نوآورانه ودوستدار محيط زيست (صرفه‌جويي در مصرف انرژي و منابع، حداقل كردن ضايعات و آلودگي و ترغيب به بازيافت و استفاده مجدد)
استفاده از تكنولوژي‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي[10] براي افزايش و بهبود اثربخشي عمليات سازمان
استفاده از تكنولوژي در پشتيباني از بهبود

e4 ـ اطلاعات و دانش مديريت مي‌شوند.

تدوين يك استراتژي براي مديريت اطلاعات و دانش در سازمان به نحوي كه از خط‌مشي و استراتژي سازمان پشتيباني كند
شناسايي نيازهاي اطلاعاتي و دانش سازمان
جمع‌آوري، ساختاردهي و مديريت اطلاعات و دانش در جهت پشتيباني از خط مشي و استراتژي‌هاي سازمان
دسترسي مطلوب استفاده‌كنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات مربوط به خودشان
استفاده از تكنولوژي اطلاعاتي براي پشتيباني از ارتباطات سازماني و مديريت اطلاعات و دانش
اطمينان يافتن از اعتبار، صحت و ايمني اطلاعات و بهبود آنها
پرورش، توسعه و حفاظت مناسب از دارايي‌هاي فكري براي حداكثر كردن ارزش ايجاد شده براي مشتريان
تلاش جهت به دست‌آوردن، افزايش و استفاده از دانش به صورت اثربخش
ايجاد تفكر خلاق و ابداعي در سازمان با استفاده از اطلاعات مرتبط و منابع كسب دانش

5ـ فرآيندها

تعريف: سازما‌ن‌هاي سرآمد، فرآيندها را به منظور جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌دهند.

زير معيارهاي معيار فرآيندها موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم.

a5 ـ فرآيندها به صورت سيستماتيك (نظام مند) طراحي و مديريت مي‌شوند.

b5 ـ فرآيندها به هنگام نياز، بهبود يافته‌اند و در اين فرآيندها براي جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان، از نوآوري استفاده مي‌شود.

c5 ـ محصولات و خدمات براساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي شده و توسعه مي‌يابند.

d5 ـ محصولات و خدمات توليد شده، تحويل گرديده و پشتيباني مي‌شود.

e5 ـ ارتباط با مشتري، مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

a5 ـ فرآيندها به صورت سيستماتيك (نظام مند) طراحي و مديريت مي‌شوند.

طراحي فرآيندهاي سازمان شامل فرآيندهاي كليدي مورد نياز براي تحقق خط‌مشي و استراتژي سازمان
شناسايي ذي‌نفعان فرآيند و مديريت مسائل ارتباطي واسطه‌اي[11] درون سازمان و بين سازمان و شركاي بيروني به منظور مديريت مؤثر فرآيندهاي به هم مرتبط[12]
استقرار و به كارگيري سيستم مديريت فرآيندها
به كارگيري سيستم‌هاي استاندارد در مديريت فرآيند، براي مثال سيستم‌هاي مديريت كيفيت، سيستم‌هاي زيست محيطي و سيستم‌هاي ايمني و بهداشت كار
به كارگيري شاخص‌هاي اندازه‌گيري فرآيند و تعيين اهداف عملكردي
بازنگري اثربخشي چارچوب فرآيندي در حصول سازمان به خط‌مشي و استراتژي

b5 ـ فرآيندها به هنگام نياز، بهبود يافته‌اند و در اين فرآيندها براي جلب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان، از نوآوري استفاده مي‌شود.

شناسايي و اولويت‌گذاري فرصت‌هاي بهبود و ساير تغييرات (اعم از تغييرات تدريجي و تحولات يكباره)
استفاده از نتايج عملكردي و برداشتي و اطلاعات بدست آمده از فعاليت‌هاي يادگيري جهت تعيين اولويت‌ها و اهداف بهبود و روش‌هاي عملياتي كه بهبود يافته‌اند.
ايجاد انگيزه جهت بروز خلاقيت و شكوفايي استعدادهاي كاركنان، مشتريان و شركا براي ايجاد تغييرات تدريجي و تحولات يكباره
كشف و به كارگيري طراحي‌هاي نوين فرآيند، فلسفه‌هاي عملياتي و تكنولوژي توانمندساز
برقراري روشهاي مناسب براي پياده‌سازي تغييرات
اجراي آزمايشي و كنترل پياده‌سازي فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته
اعلام تغييرات در فرآيندها به تمامي ذي‌نفعان مرتبط
اطمينان يافتن از اين كه كاركنان جهت اجراي فرآيندهاي جديد يا تغييريافته، قبل از پياده‌سازي آنها آموزش ديده‌اند.
حصول اطمينان از دست‌يابي فرآيندهاي تغييريافته به نتايج پيش‌بيني شده

c5 ـ محصولات و خدمات براساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي شده و توسعه مي‌يابند.

استفاده از تحقيقات بازار، نظرسنجي از مشتريان و ساير اشكال بازخورد جهت تعيين نيازها و انتظارات فعلي مشتريان از محصولات وخدمات
پيش‌بيني و شناسايي بهبودهايي كه هدف آنها ارتقاي محصولات و خدمات سازمان در جهت نيازهاي آتي مشتريان و ساير ذي‌نفعان است.
طراحي و تكوين محصولات و خدمات جديد به كمك مشتريان و شركا به نحوي كه براي مشتريان ايجاد ارزش كند.
درك و پيش‌بيني توانايي تأثير بالفعل و بالقوه تكنولوژي‌هاي جديد روي محصولات و خدمات سازمان
تكوين محصولات و خدمات جديد براي بازارهايي كه سازمان در حال حاضر در آنها حضور دارد و براي دست‌يابي به ساير بازارها
استفاده از خلاقيت، نوآوري و شايستگي‌هاي كليدي كاركنان داخل سازمان و شركاي بيروني براي طراحي و تكوين محصولات و خدمات قابل رقابت

d5 ـ محصولات و خدمات توليد شده، تحويل گرديده و پشتيباني مي‌شود.

توليد ياتدارك محصولات و خدمات براساس طراحي‌ها و توسعه‌هاي انجام شده
بازاريابي و اطلاع‌رساني در مورد ارزش ايجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتريان فعلي و بالقوه
تحويل محصولات و خدمات به مشتريان
ارايه خدمات براي محصولات و خدمات شامل بازيافت در جايي كه نياز باشد

e5 ـ ارتباط با مشتري، مديريت شده و ارتقا مي‌يابد.

تعيين و تأمين نيازهاي مشتريان در تماس‌هاي روزمره با آنها
رسيدگي به بازخور روزانه دريافتي از مشتريان از جمله شكايات
ارتباط فعال[13] (آينده‌ساز) با مشتريان و مذاكره و دريافت نظرات آنها براي درك نيازها و انتظاراتشان
پيگيري گام به گام نتايج فروش، خدمات بعد از فروش و ديگر ارتباطات با مشتريان جهت تعيين سطح رضايت‌مندي آنها از محصولات، خدمات وديگر فرآيندهاي خدمت‌دهي و فروش به مشتريان
پيگيري جهت تداوم خلاقيت و نوآوري در روابط با مشتريان و فروش و خدمات بعد از فروش
ايجاد شراكت سازماني با مشترياني كه موجب ايجاد ارزش افزوده در زنجيره تأمين مي‌شوند
به كارگيري نظرسنجي منظم (و ساير روش‌هاي ساخت يافته جمع‌آوري داده‌ها) و داده‌هايي كه در تماس‌هاي روزمره با مشتريان بدست مي‌آيند جهت تعيين و افزايش سطح رضايت مشتريان از ارتباطات با مشتريان
توصيه به مشتريان براي استفاده مسئولانه از محصولات

6ـ نتايج مشتري

تعريف : سازمان‌هاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با مشتريان خود را اندازه‌گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند.

زيرمعيارهاي معيار نتايج مشتري موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a6 ـ شاخص‌هاي برداشتي

b6 ـ شاخص‌هاي عملكردي

a6 ـ شاخص‌هاي برداشتي

اين شاخص‌ها نمايانگر تصورات و استنباط‌هاي مشتريان نسبت به سازمان است كه از روش‌هايي نظير نظرسنجي از مشتريان. گروه‌هاي متمركز (كانوني)[14]، امتيازدهي توسط فروشندگان و بررسي تقديرها و شكايتهاي مشتريان بدست مي‌آيد.

بسته به اين كه هدف سازمان چه باشد، شاخصهاي برداشتي مشتريان مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

تصوير كلي[15]

قابليت دسترسي
ارتباطات
شفافيت
انعطاف‌پذيري
رفتار فعالانه و آينده‌ساز
پاسخ‌گو بودن

محصولات وخدمات‌

كيفيت
ارزش
قابليت اطمينان (پاياني)
نوآوري در طراحي
تحويل
جنبه‌هاي زيست‌محيطي

فروش و پشتيباني پس از فروش

قابليت‌ها و رفتار كاركنان فروش
مشاوره و حمايت
بروشور و مستندات فني تهيه شده براي مشتري
رسيدگي به شكايات
آموزش تخصصي مربوط به محصول
زمان پاسخ‌گوئي
پشتيباني فني
تأمين ضمانت و گارانتي

وفاداري مشتريان

تصميم به خريد مجدد
تمايل به خريد ساير محصولات و خدمات سازمان
تمايل به معرفي و توصيه سازمان به ديگران

b6 ـ شاخص‌هاي عملكردي

اين شاخص‌ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي نمايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به مشتريان و پيش‌بيني تصورات مشتريان بيروني نسبت به سازمان استفاده مي‌كند.بسته به اين كه هدف سازمان چه باشد، شاخص‌هاي عملكردي مشتريان مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

تصوير كلي

تعداد تقدير نامه‌هايي كه مشتريان به سازمان مي‌دهند و نامزدشدن سازمان براي دريافت جوايز
پوشش خبري يا مطبوعاتي

محصولات و خدمات

رقابت پذيري
نرخ‌هاي خرابي خطا و ميزان برگشتي محصولات
دريافت نشان‌هاي تاييد در مورد محيط زيست
ارايه ضمانت‌ها و گارانتي
شكايات
شاخص‌هاي لجستيكي
چرخه عمر محصول
نوآوري در طراحي
زمان ارايه محصول به بازار

فروش و پشتيباني پس از فروش

تقاضاي مشتريان براي آموزش
رسيدگي به شكايات
ميزان پاسخ‌گويي

وفاداري مشتريان

طول مدت ارتباط با مشتري
توصيه‌هاي مؤثر
تناوب و ارزش پولي سفارشات مشتريان
ميزان ارزش پولي كسب شده از مشتري در طول مدت ارتباط با سازمان
تعداد شكايات و تشكرها
كسب و كارهاي نو و از دست رفته
نگهداري و حفظ مشتري

7ـ نتايج منابع انساني (كاركنان)

تعريف: سازمان‌هاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با منابع انساني خود را اندازه‌گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند.

زيرمعيارهاي معيار نتايج منابع انساني موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a7 ـ شاخص‌هاي برداشتي

b7 ـ شاخص‌هاي عملكردي

a7 ـ شاخص‌هاي برداشتي

اين شاخص‌ها نمايانگر تصورات و استنباط‌هاي كاركنان در موردسازمان است كه از روش‌هايي نظير نظرسنجي و تحقيق ميداني گروه‌هاي متمركز (كانوني)، مصاحبه با كاركنان و ارزيابي‌هاي ساخت يافته كاركنان بدست مي‌آيد.

بسته به اين كه هدف سازمان چه باشد، شاخص‌هاي برداشتي منابع انساني مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

انگيزش

توسعه ارتقاء شغلي
ارتباطات سازماني
توانمندسازي (تفويض اختيار)
ايجاد فرصت‌هاي يكسان در سازمان
مشاركت
رهبري
فرصت‌هاي يادگيري و دستيابي به اهداف
قدرداني
تبيين اهداف و ارزيابي‌ها
ارزش‌ها، مأموريت، چشم‌انداز، خط‌مشي و استراتژي سازمان
آموزش و توسعه منابع انساني

رضايت‌مندي

ميزان رضايت از فعاليت‌هاي اداري و كارگزيني در سازمان
شرايط استخدامي
تسهيلات و خدمات
وضعيت ايمني و بهداشت
امنيت شغلي
حقوق و مزايا
ارتباط همكاران
مديريت تغيير و تحول سازماني
خط‌مشي و اثرات زيست محيطي سازمان
نقش سازمان در اجتماع محلي و جامعه
شرايط محيط كار

b7 ـ شاخص‌هاي عملكردي

اين شاخص‌ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي نمايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به كاركنان و پيش‌بيني تصورات آنها نسبت به سازمان استفاده مي‌كند.

بسته به اين كه هدف سازمان چه باشد شاخص‌هاي عملكردي منابع انساني مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

انگيزش و مشاركت

مشاركت در تيم‌هاي بهبود
مشاركت در نظام پيشنهادات
سطوح آموزش و توسعه
مزاياي قابل اندازه‌گيري كارهاي تيمي
قدرداني از اشخاص و گروه‌ها
نرخ پاسخ‌گويي به نظر سنجي‌هاي كاركنان

رضايت‌مندي

ميزان غيبت و بيماري
نرخ وقوع حوادث
شكايات و نارضايتي‌ها
روند استخدام
ميزان گردش (ترك كار و استخدام) و وفاداري كاركنان
اعتصاب‌ها
ميزان استفاده از تسهيلات و مزاياي شغلي فراهم شده توسط سازمان (امكانات تفريحي و سرگرمي، مهد كودك و غيره)

خدماتي كه به كاركنان سازمان ارائه مي‌‌شود

دقت در ارايه خدمات اداري و كارگزيني به كاركنان
اثربخشي ارتباطات سازماني
سرعت پاسخ‌گويي به درخواست‌ها و سؤال‌هاي كاركنان
ارزيابي آموزش به كاركنان

8ـ نتايج جامعه

تعريف : سازمان‌هاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با جامعه را اندازه‌گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند.

زير معيارهاي معيار نتايج جامعه موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a8 ـ شاخص‌هاي برداشتي

b8 ـ شاخص‌هاي عملكردي

a8 ـ شاخص‌هاي برداشتي

اين شاخص‌ها نمايانگر تصورات و استنباط‌هاي جامعه نسبت به سازمان است كه از روشهاي نظير نظرسنجي و تحقيق ميداني گزارشات، همايش هاي عمومي، سمينارهاي عمومي و مراجع دولتي بدست مي‌آيد. برخي از شاخص‌هايي كه در نكات راهنما براي شاخص‌هاي برداشتي ارائه شده است. براي شاخص‌هاي عملكردي هم مي‌توانند مورد استفاده قرار گيرند و برعكس.

بسته به اين كه هدف سازمان چه باشد شاخص‌هاي جامعه مي‌تواند شامل موارد زير باشد:

 

تصوير كلي

پاسخ‌گويي به تماس‌ها
به عنوان يك استخدام كننده
به عنوان يك عضو مسئول در جامعه

عملكرد به عنون يك شهروند مسئول

انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
ايجاد موقعيت‌هاي برابر
تأثير بر اقتصاد محلي، ملي و جهاني
ارتباط با مسئولين و سازمان‌هاي مرتبط
رفتار اخلاقي

همكاري با انجمن‌ها و گروه‌هاي محلي

همكاري در آموزش‌هاي رسمي و آموزش‌هاي حين كار
مشاركت دادن بخش‌هايي از جامعه در فعاليت‌هاي مرتبط
پشتيباني از خدمات رفاهي و پزشكي
پشتيباني از فعاليت‌هاي ورزشي و امور تفريحي
تلاشهاي داوطلبانه و بشر دوستانه

كاهش و جلوگيري از آسيب‌ها و صدمات ناشي از فعاليت‌هاي سازماني ياناشي از محصولات سازمان در تمامي چرخه عمر محصول

خطرات مرتبط با سلامتي و حوادث
سر و صدا و بوي نامطبوع
خطرات (ايمني)
آلودگي‌ها و گازهاي سمي
تجزيه و تحليل زنجيره تأمين
ارزيابي عملكرد محيطي و ارزيابي چرخه عمر

ارايه گزارش در موردفعاليت‌هايي كه به نگهداري و پايداري منابع كمك مي‌كنند

انتخاب روش حمل و نقل
تأثيرات زيست محيطي
كاهش و حذف ضايعات و بسته‌بندي
جايگزيني مواد اوليه و ساير ورودي‌ها
استفاده مناسب از تسهيلاتي مانند گاز، آب و برق
استفاده از مواد قابل بازيافت

b8 ـ شاخص‌هاي عملكردي

اين شاخص‌ها معيارهاي داخلي هستند كه سازمان از آنها براي نمايش، درك، پيش‌بيني و بهبود عملكرد خود نسبت به جامعه و تصورات جامعه نسبت به سازمان استفاده مي‌كند.

بسته به اين كه هدف سازمان چه باشد، شاخص‌هاي عملكردي جامعه مي‌تواند شامل موارد قيد شده در قسمت a8 و مواردي باشد كه در ادامه مي‌آيد.

كنترل تغييرات در سطح استخدامي

مراودات با مسئولين و سازمانها درخصوص:

دريافت تاييديه يا گواهي‌نامه
اخذ مجوزها
واردات و صادرات
برنامه‌ريزي
ترخيص محصولات

تقديرنامه‌ها و جوايز دريافتي

تبادل اطلاعات مرتبط با تجارب موفق در زمينه مسئوليت‌هاي اجتماعي، مميزي و گزارش به جامعه

9ـ نتايج كليدي عملكرد

تعريف: سازمان‌هاي سرآمد به طور فراگير نتايج برجسته مرتبط با اجزاء اصلي خط‌مشي و استراتژي را اندازه‌گيري نموده و به آنها دست مي‌يابند.

زير معيارهاي معيار نتايج كليدي عملكرد موارد زير هستند كه در اين قسمت به معرفي آنها مي‌پردازيم:

a9 ـ دستاوردهاي كليدي عملكرد

b9 ـ شاخص‌هاي كليدي عملكرد

a9 ـ دستاوردهاي كليدي عملكرد

اين شاخص‌ها نتايج كليدي هستند كه توسط سازمان تعريف و در خط‌مشي و استراتژي آن مورد توافق قرار گرفته است.

بسته به اين كه مقاصد و اهداف دراز مدت سازمان چه باشد.برخي از معيارهايي كه در نكات راهنماي ذكر شده براي دستاوردهاي كليدي عملكرد آمده‌اند، مي توانند براي شاخص‌هاي كليدي عملكرد استفاده شوند و برعكس.

دستاوردهاي مالي شامل

اطلاعات عمومي و مرتبط با بازار (فروش، قيمت سهام، سود تسهيم شده سهام و غيره)
سوددهي (سودناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهاي قبل از تعيين سود و ماليات، حاشيه درآمد و غيره)
اطلاعات مرتبط با دارايي‌ها و سرمايه‌گذاري (بازگشت سرمايه‌گذاري انجام شده بازگشت خالص دارايي‌ها، بازگشت سرمايه به كار گرفته شده و غيره)
عملكرد بودجه‌اي (عملكرد نسبت به بودجه‌هاي سازمان و واحدها)

دستاوردهاي غير مالي شامل

سهم بازار
زمان ارايه محصول به بازار
ميزان موفقيت‌ها
وفور يا حجم (توليد، فروش و …)
عملكرد فرآيندها

b9 ـ شاخص‌هاي كليدي عملكرد

اين شاخص‌ها، معيارهاي عملياتي هستند كه براي نمايش، درك، پيش‌بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي عملكرد به كار مي‌روند.

بسته به اين كه قصد و اهداف دراز مدت سازمان و فرآيندهاي آن چه باشد اين نتايج مي‌توانند شامل موارد زير باشند:

مالي

جريان نقدي
استهلاك
هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات
هزينه‌هاي پروژه
ميزان اعتبار

غير مالي

فرآيندها (عملكرد، ارزيابي‌ها، نوآوري‌ها و مدت زمان توليد و عمليات)
منابع خارجي شامل شراكت‌ها (عملكرد تأمين كنندگان، قيمت تأمين كنندگان، تعداد و ارزش افزوده حاصل از مشاركت‌ها، تعداد و ارزش افزوده حاصل از بهبودهاي ايجاد شده در اثر مشاركت با شركاء)
ساختمان‌ها، تجهيزات و مواد (ميزان خرابي‌ها، گردش موجودي‌ها، استفاده بهينه)
تكنولوژي (ميزان نوآوري، ارزش دارايي‌هاي فكري و معنوي، ثبت اختراعات يا امتيازات انحصاري و حقوق انحصاري)
اطلاعات ودانش (قابليت دسترسي، صحت، ارزش سرمايه‌هاي فكري)

4- خودارزيابي[16] در مدل EFQM

1-4: تعريف خودارزيابي

خودارزيابي، يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع از فعاليت‌هاي سازمان و نتايج آن براساس يك مدل سرآمدي عملكرد مانند EFQM است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه مي‌دهد به طور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه‌هاي نيازمند بهبود را شناسايي كند.

2-4: مزاياي خودارزيابي براي سازمان

استفاده از مدل سرآمدي عملكرد EFQM براي خودارزيابي، منافع قابل توجهي براي سازمان دارد. از جمله:

نقاط قوت سازمان و حوزه‌هاي نيازمند بهبود را شناسايي مي‌كند.
يك رهيافت[17] كاملاً ساخت يافته و مبتني بر واقعيات سازماني به وجود مي‌آورد تا توسط آن سازمان را بدرستي شناخته، ارزيابي كرده و روندهاي پيشرفت را مرتب و به صورت دوره‌اي اندازه‌گيري نمايد.
يك زبان مشترك و چارچوب مفهومي در شيوه مديريت و انجام بهبودها در سازمان ايجاد مي‌كند.
به افراد سازمان، مفاهيم اصلي سرآمدي و چگونگي ارتباط اين مفاهيم با مسئوليت‌هايشان را آموزش مي‌دهد.
كاركنان را در تمامي سطوح و كليه واحدها در فرآيند بهبود درگير مي‌كند.
سازمان را به شيوه‌اي هماهنگي و منسجم در سطح خرد و كلان ارزيابي مي‌كند.
تجربيات مفيد را در سازمان شناسايي كرده و اشاعه مي‌دهد.
با استفاده از مجموعه‌اي از معيارهاي فراگير، مقايسه سازمان را با ديگر سازمان‌ها (با زمينه‌اي مشابه يا متفاوت) تسهيل مي‌كند.
اقدامات خودجوش براي بهبود عمليات روزمره سازمان را هماهنگ و يكپارچه مي‌كند.
باعث بهبود در توسعه استراتژي و برنامه كلان كسب و كار مي‌شود.
از طريق شكل‌دهي پاداش‌هاي داخل سازماني، فرصت‌هاي مناسبي را به وجود مي‌آورد تا هم از پيشرفت‌هاي مناسب در بهبود سازمان و هم از نتايج برجسته عملكردي، قدرداني به عمل آيد.

جدول شماره 2: راهنماي گزينش رهيافت خودارزيابي

[1] – Governance

[2] – Diversity

[3] – Organisation Model

[4] – Portfolio

[5] – Best in Class

[6] – Demography

[7] – Alliance

[8] – Critical Success Factors (CSFs)

[9] – Career Development

[10] – Information & Communication Technology (ICT)

[11] – Internface Issues

[12] – End-to-End

[13] – Proactive

[14] – Focus Groups

[15] – Image

[16] – Self Assessment

[17] – Approach

3-4: تعيين نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود و نقش امتيازدهي

هدف اصلي خودارزيابي صرفاً دست‌يابي به يك امتياز عددي براي سازمان نيست بلكه شناسايي نقاط قوت سازمان و حوزه‌هاي نيازمند بهبود و نيز خلق انرژي براي بهبود در عملكرد سازمان است.

تصميم‌گيري در مورد اين كه امتياز داده شود يا نه، منوط به اهداف خودارزيابي و فرهنگ مسلط سازماني است. براي نمونه در بسياري از سازمان‌ها تصميم گرفته مي‌شود امتياز داده شود ولي نتايج محرمانه باقي مي‌ماند. زيرا تنبيه واحدهاي با امتياز پايين يا اعلام امتياز آنها روي تابلوي اعلانات اين ريسك را دارد كه ممكن است روحيه آن واحد را (به جاي تشويق آنها به اجراي برنامه‌هاي بهبود) تضعيف كند.

وقتي سازمان قصد دارد كه امتيازدهي به واحدها بخشي از خروجي فرآيند ارزيابي باشد. نمي‌تواند صرفاً به گزارش‌هايي اكتفا كند كه وضعيت واحدها را تنها برحسب قبول[1] و رد[2] تعيين مي‌كنند بلكه بايد در گزارش، شاخص‌هايي وجود داشته باشند كه وضعيت فعلي سازمان را در مسير حركت به سوي سرآمدي تعيين كنند.

در مواردي كه يك سازمان تصميم به امتيازدهي مي‌گيرد، مي‌تواند فرآيند امتيازدهي مخصوص به خودش را به وجود آورد و يا اينكه ماتريس امتيازدهي RADAR كه ارزيابي جايزه كيفيت اروپا براي ارزيابي متقاضيان استفاده مي‌كنند) را به كارگيرد.

اين روش، اين مزيت فوق‌ العاده را دارد كه سازمان را قادر مي‌سازد تا از نتايج بهترين سازمان‌ها در اروپا الگوبرداري كند. RADAR از چهار جزء زير تشكيل شده است:

نتايج (Results)
رهيافت یا رویکرد (Approach)
تسري یا جاری سازی (Deployment)
ارزيابي و بازنگري (Assessment and Review)

منطق RADAR بيان مي‌كند كه يك سازمان نياز دارد به:

اندازه‌گيري نتايج كه به عنوان بخشي از فرآيند تعيين استراتژي و خط مشي، راهنماي سازمان است. اين نتايج عملكرد مالي سازمان، عملكرد عملياتي آن و انتظارات ذي‌نفعان را دربر مي‌گيرد.
طراحي و ايجاد يك مجموعه كامل از رهيافت‌هاي مناسب كه باعث دست‌يابي به نتايج مورد انتظار حال و آينده سازمان شود.
تسري دادن رهيافت ها به طريق سيستماتيك در سازمان. براي اطمينان از اجراي كامل آنها.
ارزيابي و بازنگري رهيافت‌هاي اجراي شده براساس نظارت و تحليل نتايج به دست آمده و بر اساس فعاليت‌هاي مداوم يادگيري سازمان، از طريق اين ارزيابي و بازنگري، شناسايي، اولويت‌بندي، طراحي و اجراي بهبودهاي مورد نياز انجام مي‌شود.
مواردي كه در منطق RADAR موردتوجه قرار مي‌گيرد در شكل شماره 6  آورده شده است.

اگر يك سازمان امتيازدهي را انتخاب نكند و به جاي آن، صرفاً بر نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود تمركز كند، مي‌تواند از كارت راهنما[3] يا راه‌ياب استفاده نمايد. هدف اين كارت، كمك در شناسايي نقاط قوت و فرصت‌هاي بهبود در طي خودارزيابي و كمك به ايجاد برنامه‌هاي بهبود است. اين يك ابزار امتيازدهي نيست، بلكه يك سري سؤال است كه به نحوي طراحي شده‌اند كه در خلال فرآيند خودارزيابي به سرعت پاسخ داده شوند. اين ابزار مي‌تواند هم در ارزيابي معيارها و هم در ارزيابي زير معيارها به كار رود.

كارت راهنما در واقع برگرفته از منطق RADAR است كه قلب مدل سرآمدي EFQM است. هرچند كارت راهنما فهرستي تجويزي نيست اما به سازمان‌ها رهنمودهايي ارائه مي‌كند درباره اين كه چه گام‌هاي مورد نيازي را در رسيدن به سرآمدي عملكرد بايد مد نظر داشته باشند.

براي استفاده از اين ابزار، يك معيار يا زير معيار انتخاب مي‌شود و سؤال‌هايي كه در صفحه بعد (جدول شماره 3) آورده شده، در مورد آن طرح مي‌گردد (بسته به اين كه آن معيار جزء نتايج با توانمندسازها باشد). فعاليت‌هاي بهبود بايد روي حوزه‌هايي تمركز يابد كه با وضعيت ايده‌آل فاصله دارند. به طور مثال در بررسي يكي از نتايج ممكن است سازمان به اين نتيجه برسد كه براي جلب نظر يك گروه خاص از ذي‌نفعان، هدفي تعيين نشده است.

[1] – Pass

[2] – Fail

[3] – Pathfinder Card

شكل شماره 6 : منطق رادار در مدل EFQM

4-4: خلاصه فرآيند خودارزيابي

هدف اصلي مدل EFQM از تأكيد برخودارزيابي سازماني، ترويج اين عقيده است كه خودارزيابي يك فرآيند كليدي براي انجام بهبود است. در بخش‌هاي قبلي، مزاياي خودارزيابي و مثال‌هايي از رهيافت‌هاي مختلف مرسوم، مطرح شد.شكل شماره 7 تصويري كلي از فرآيند خودارزيابي ارايه مي‌كند.

شكل شماره 7: تصويري كلي از فرآيند خودارزيابي

دست‌يابي به اجماع در سازمان باعث فراهم آمدن محيطي براي بحث و حل مسائلي مي‌شود كه سازمان با آن روبرو است و سبب ايجاد مشاركت و تعهد در بازيگران كليدي سازمان مي‌گردد. تشخيص نقاط قوت و فرصت‌هاي بهبود كمك مي‌كند كه فعاليت‌هاي الگوبرداري روي حوزه‌هايي متمركز شود كه بيشترين منافع را براي سازمان دارند.

در نهايت خودارزيابي، يك سازو كار قدرتمند براي اجرا و پشتيباني فعاليت‌هاي بهبود در سازمان است. تجزيه و تحليل به تغييرات سودمند منجر نخواهد شد مگر اينكه برنامه‌هاي عملي بهبود به طور كامل و با حمايت مداوم تيم مديريت مسئول انجام خودارزيابي اجرا شوند.

5-4: پشتيباني براي انجام خودارزيابي در سازمانهاي ايراني

انجام خودارزيابي ضرورتي است كه همه سازمانها بايد به صورت نظام‌مند به آن بپردازند. براي اينكه خودارزيابي براي سازمان مفيد واقع شود. توصيه مي‌شود اين كار نسبت به يك مدل سرآمدي كه مجموعه عملكردهاي مناسب را كنار هم قرار داده است صورت پذيرد.  قبلاً گفتيم كه ساختار مدل سرآمدي كسب و كار در ايران به احتمال زياد به مدل EFQM بسيار شبيه خواهد بود. لذا مدل پيشنهادي براي خودارزيابي همان مدل EFQM است كه در مباحث قبلي به تفصيل توضيح داده شد.

باتوجه به جديد بودن مباحث مدل‌هاي سرآمدي و از جمله مدل EFQM ، كمبود منابع فارسي جهت استفاده سطح توسعه يافتگي سازمان‌هاي ايراني در مباحث مديريت كيفيت فراگير و تلاش منطقي كه از عموم سازمان‌هاي ايراني مي‌توان انتظار داشت، به كارگيري توام دو روش پرسش‌نامه (اختصاصي) و كارگاه پيشنهاد مي شود. به اين ترتيب كه سازمان‌ها پرسش‌نامه را در اختيار تعدادي از افراد سطوح مديريتي متوسط به بالا قرار دهند و از آنها بخواهند كه به طور انفرادي نسبت به تكميل آن اقدام نمايند. ضمناً از آنها خواسته شود با بيان نقاط قوت و زمينه هاي بهبود، سازمان را در عملكردبهتر ياري نمايند. البته نحوه نگارش اين موارد بسيار مهم است كه از قبل بايد به آنها گفته شود. به عنوان مثال از افراد خواسته شود تا براي هر نقطه و يا زمينه بهبود شواهد كافي ارائه نمايند.بعد از جمع‌بندي نتايج پرسشنامه از مديران دعوت شود تا با شركت در يك كارگاه نسبت به بررسي يافته‌ها اقدام نمايند.

بديهي است سازمانهايي كه تجربه لازم را در امر خودارزيابي كسب كرده باشند مي‌توانند روشهاي ديگري همچون شبيه‌سازي فرآيند اخذ جايزه را در سازمان خود پياده نمايند و خود را براي قرار گرفتن در مسير كسب جايزه ملي آماده كنند.

6-4: نحوه نمره‌دهي و امتيازدهي در ارزيابي مدل EFQM

جدول نحوه نمره‌دهي در ارزيابي مدل EFQM نمرده دهي به توانمندسازها