1-1-42-1- شرح موضوع

اگرچه عواملي كه در بخش عمومي و خصوصي در تصميم گيري استراتژيك دخالت دارند تقريباً مشترك و مشابه مي باشند، اما هدف در هر عامل و فرآيند عمليات تا حدودي متفاوت است.

به عنوان مثال، محيط بازار در هر دو مطرح مي باشد اما در بخش عمومي تخصيص منابع از محل هزينه هاي عمومي و براي خدمات دهی رایگان انجام مي گيرد، در صورتي كه در بخش خصوصي  منابع بر اساس نرخ بازگشت سرمايه و چگونگي بازگشت آن مورد نظر و ملاحظه قرار مي گيرد.

در تمامي كشورها (اعم از توسعه يافته و توسعه نيافته، با گرايش به نظام تمركزي يا بازار) موسسات عمومي كماكان فعاليت هاي اصلي و حساس جامعه را به عهده دارند و به عنوان ابزار كنترل كننده خط مشي ها و استراتژي هاي بخش دولتي در جامعه فعاليت مي كنند.

بوزمن^[1]  مدعي است كه كليه سازمان ها عمومي هستند و اين نشان دهنده نوع رفتارآنها است. سطح انتظار عمومي جامعه از اين سازمان ها عملكرد آنها را تعيين مي كند. به همين دليل واژه عمومي را براي آنها استفاده مي نمائيم. به همين خاطر، تفاوت درجه حاكميت دولت روي سازمان ها است كه آنها را از يكديگر تفكيك پذير مي نمايد. به همين خاطر مديريت استراتژيك براي كليه سازمان ها قابليت كاربرد دارد، اگر چه بخش عمومي معادل بخش دولتي نيست و سازمان ها در بخش هاي مختلف از جمله سازمان هاي تجاري، سازمان هاي عمومي و سازمان هاي عام المنفعه مي توانند سازمان دهي گردند (بوزمن،1987).

وجوه تمايز بين سازمان هاي عمومي و خصوصي را مي توان براساس فاكتورهاي تفاوت هاي محيطي، محدوديت ها، انگيزه و محركه هاي اصلي فعاليت و فرهنگ بر شمرد. بن­ و­گاوس(1983)^[2]  تفاوت سازمان هاي عمومي و خصوصي را در سود و زيان دانسته اند كه براي يكي جنبه عمومي و براي ديگري جنبه فردي پيدا مي كند و نسبت به امنيت و درجه عملكرد سازمان براي جامعه و يا افراد سنجيده مي شود(لوین و همکاران^[3]،1976).

ريني(1989)^[4]عوامل متمايز كننده بخش هاي عمومي و خصوصي را ارائه نموده است. نظر وی سبب شد تا طبقه بندي براساس محيط، تبادلات و مشخصه هاي فرآيند و يك سري سرفصل هاي ديگر نيز بیان شود كه بتواند تفاوت ها را بين بخش هاي عمومي و خصوصي و غير انتفاعي مشخص نمايد. در جدول زیر تفاوت هاي اين سه گروه آورده شده است.

جدول1  : محورها و حوزه هاي اختلاف بخش هاي عمومي، خصوصي و عام المنفعه

بخش ها   عوامل محيطي	بخش خصوصي	بخش عام المنفعه	بخش عمومي
بازار	رفتار خريد مشتري ها بازار را              تعيين مي كند	بازار با تركيبي از  مجموعه هاي نظارت كننده و رفتار خريد مشتريان شكل مي گيرد	مجموعه هاي نظارت كننده در بازار دخالت دارند
	با رقابت بين سازمان ها سرويس مورد نظر ارائه مي شود.	با ارائه امتيازات پنهان و آشكار سرويس مورد نظر در محيط بازار  تامين  مي شود.	با همكاري بين سازمان ها سرويس مورد نظر ارائه مي شود.
	سرمايه گذاري از محل درآمد ناشي از خدمات انجام مي شود.	سرمايه گذاري با تلفيقي از تخصيص بودجه و درآمد سرويسهاي خدماتي و يا اخذ ماليات تحقق مي يابد.	سرمايه گذاري از طريق تخصيص بودجه انجام  مي گيرد. (خدمات رايگان است)
	اطلاعات بازار اغلب موجود است.	اطلاعات بازار بوسيله همكاري ها بدست مي آيد.	اطلاعات بازار اغلب موجود نيست.
	علائم بازار واضح است.	علائم بازار ممكن است واضح يا نامشخص باشد.	علائم بازار ضعيف است.
محدوديت ها	استقلال داخلي و انعطاف پذيري تنها با قانون و روابط داخلي محدود مي شود.	پيمانكاران استقلال داخلي و انعطاف پذيري را     محدود مي كنند (براي مثال، پزشكان در يك بيمارستان، كاربران يك مركز هنر نمايشي)	حكم ها و ممنوعيت ها، استقلال داخلي و انعطاف پذيري را محدود مي كند.
نفوذ سياسي	به طور استثناء از نفوذ سياسي استفاده  مي شود (بدون ملاحظات خاص)	براي معامله با پيمانكاران به واسطه نياز دارد.	براي مقابله با نفوذ و دسيسه و كمك به مذاكرات به واسطه نياز دارد.
	نفوذ سياسي به صورت غير مستقيم اعمال مي شود.	نفوذ سياسي  به صورت غيرمستفيم اعمال مي شود	نفوذ سياسي از سوي مسئولين و پيمانكاران اعمال مي گردد.
مبادلات
جبر	مصرف اختياري و پرداخت براساس ميزان استفاده شده صورت مي گيرد.	مصرف اختياري و پرداخت براساس ميزان استفاده   نشده صورت مي گيرد.	مردم بايد سرمايه گذار و بهره بردار، خدمات سازمان ها باشند.
فشار	ارتباط محدود سازماني با تاثير اجتماعي اندك	اصول مورد توافق مستقل از قوانين دولتي مي تواند ارتباطات اجتماعي را محدود كند.	گستره وسيعي ار ارتباطات سازماني با تاثير اجتماعي قابل ملاحظه.
آراء عمومي	مي تواند ايده ها و فرآيندهاي توسعه اي را تفكيك كند.	ايده ها و فعاليتهاي توسعه اي به صورت دوره اي مورد بازبيني قرار مي گيرد.	نمي تواند ايده ها و فرآيندهاي توسعه اي را از هم تفكيك نمايد.
مالكيت	مالكيت به سهامداران تعلق دارد كه تمايلاتشان براساس شاخص هاي مالي بيان مي شود	مالكيت براي ايجاد پيشرفت در عملكرد سامزان به خود كارمندان واگذار مي شود (به طور مثال: پزشكان بيمارستان)	شهروندان اغلب به عنوان مالك مطرح مي شوند و توقعاتشان را درباره فعاليتهاي سازمان و نحوه اجرا و هدايت آنها اعمال مي نمايد.
	تعداد كمي از صاحبان سرمايه در كنار سهامداران قرار مي گيرند	تعداد صاحبان سرمايه زياد است	صاحبان سرمايه در همه جا حضور دارند.
اهداف	اهداف واضح است و براساس آنها توافق به عمل آيد.	اهداف چندگانه است و به سختي اولويت بندي مي شوند و ارزيابي ها به مشاجره منتهي مي شود.	اهداف پيچيده شده و مشخص كردن آنها امري مشكل و بعضاً با هم ناسازگار هستند.
	ملاحظات رشد اقتصادي حاكم است.	تركيبي از عدالت اجتماعي و رشد اقتصادي در نظر گرفته مي شود.	ملاحظات عدالت اجتماعي حاكم است.
محدوديت اختيارات	تحقق وابسته به مجموعه هايي است كه توانايي انجام دارند.	تحقق وابسته به امنيت مورد توافق پيمانكاران است (مثلاً پزشكان بيمارستان)	تحقق براساس سرمايه هايي كه فراتر از كنترل رهبري است
	مديريت سازمان كاملاً مستقل از تاثيرات محيط خارجي است	مديريت سازمان در يك چهارچوب مشخص مسئوليت دارد.	مديريت سازمان تحت پوشش دولت است.
	بدون محدوديت	محدوديتها به واسطه نقشها و رويكردهاي سنتي حاصل مي شود.	محدوديتها به واسطه نقش فعاليتهاي بخش عمومي ايجاد مي شود.
سطح بازدهي مطلوب	واضح و ثابت براي يك دوره طولاني، عامل فوريتها و ضرورتها است	نحوه عملكرد منشاء هاي مختلف دارد، ماداميكه يك ديدگاه مشترك بوجود نيايد ضرورت تلقي مي شود.	يك جريان مبهم و غير ثابت با انتخابات و انتصابهاي سياسي تغيير مي كند، عامل ركود و بيكاري است.
انگيزه ها و مشوق ها	مالي	انتظارات براساس معيارهاي حرفه اي ايجاد مي شود.	محرمانه بودن شغل، مسئوليت و قدرت، به رسميت شناختن، نقشها و وظايف

منبع:همان

سطح ملي عموماً روي مردم و انتظارات، ارزش ها و اهداف كلان و سياست هاي كلي حساسيت خواهد داشت .تفاوت عمده بين دو بخش در اثربخشي است . بخش عمومي ^[5]به دنبال رضايت و تحقق ماموريت عمومي است وبخش خصوصي^[6] ، بدنبال منافع و سود بيشتر مي باشد.

1-1-42-2- ابعاد مشکل ساز و راه حل

اطلاعات فوق به میزانی در درک تفاوت ماموریت سازمان ها کمک می کند. اما نظر به اینکه محور این کتاب شرکت های جامعه است، محوریت ایجاد منافع پایدار برای ذینفعان به تفکیک سازمان ها کمک شایانی می کند. البته تفکیک سازمان ها از این جهت در عمل کار راحتی نیست. زیرا ممکن است ماموریت آنها به صورت دقیق در عمل پیاده نشده باشد.

سازمان ها را می توان برحسب نوع ماموریت کلانی که دارند دسته بندی نمود. آنچه برای فرایند برنامه ریزی استراتژیک مهم است اینکه موسسین شرکت یا سازمان با چه مقصد یا ماموریتی آن را تاسیس کرده اند. برای این هدف کتاب، سه نوع سازمان قابل تشخیص است:

الف- سازمان با ماموریت به دنبال سود^[7]: شامل شرکت هایی می شود که مقصد از تاسیس آن صرفا حصول منفعت یا به طور مشخص کسب سود است.

ب- سازمان با ماموریت نه فقط برای سود^[8]:شامل موسساتی می شود که ضمن کسب سود به دنبال ارائه خدمت نیز هستند. مدارس غیر انتفاعی موجود در سطح کشور از این نوع هستند. موسسین نمی توانند رشد بقا داشته باشند اگر کیفیت خدمات خود را به بهای کسب سود پایین نگه دارند. بیمارستان های خصوصی نیز از این نوع هستند.

پ- سازمان های نه به دنبال سود^[9]:به کلیه سازمان هایی اطلاق می شود که مقصد آنها صرفا ارائه خدمت به گروهی خاص یا عامه مردم است. انجمن های حمایت از محیط زیست و بعضی از سازمانهای دولتی جزو این دسته هستند.

فرایند مدیریت استراتژیک برای هر دسته از سازمان های فوق متفاوت است. آنچه مورد نظر این کتاب می باشد، سازمان های به دنبال سود است. اخیرا استفاده از مبانی نظری این حوزه در دو نوع دیگر سازمان ها نیز توسعه یافته است. به کارگیری فرآیند مدیریت استراتژیک رایج برای دیگر انواع سازمان ها نیاز به تغییرات اساسی در چارچوب و محتوای فرآیند دارد و این امرموضوع این بحث نیست.

[1]– Bozeman

[2]– Benn & Gaus

[3]– Levine et al

[4]– Reiney

[5]-Public

[6]-Private

[7] -Profit oriented

[8] -Not only for profit

[9] -Nonprofit

 سیر تحول نظریات

در دهه های 50 و60 ،تحولات مهمی در حوزه نظریات مدیریت وسازمان رخ داد. یکی از این اتفاقات مهم، جایگزین شده مدیران با تخصص مالی وسرمایه گذاری با مهندسین بود. این مدیران رویکردهای موجود در مدیریت سرمایه گذاری را در شرکت ترویج دادند.

یکی از اصول به کارگرفته شده این بود که برای کاهش ریسک بایستی در فعالیت های تولیدی تنوع ایجاد نمود. شرکت ها نیز در پیروی از این قاعده به تولید محصولات وخدمات متفاوت با فعالیت های موجود دست زدند. اما مدیریت فعالیت ها با ساختار شرکتی شامل تعدای واحدهای کارکردی با مشکل روبرو شد.

درراستای حل مشکل و پیرو تحقیقاتی مانند چندلر،ساختار چند بخشی در شرکت ها شکل گرفت و هر مدیر ارشد اجرایی[1] مسئولیت هر بخش را برعهده گرفت. به این بخش مستقل در داخل شرکت، واحد استراتژیک بازرگانی یا کسب وکار استرتژیک گفته شد که مسئولیت رقابت در بخشی از بازار را برعهده می گرفت که آنسف آن را فضای استراتژیک بازرگانی[2] نامیده است.

بنابراین، می توان گفت که شرکت[3] ،موجودیتی است که به یک فعالیت منفرد مشغول است و شرکت چند فعالیتی را موسسه بازرگانی (یا تجاری)[4] نامیدند. این نوع شرکت دارای یک دفتر مرکزی وتعدادی واحدهای مستقل است که هر کدام بخش های کارکردی خاص خود را دارند. البته این نوع شرکت در علم اقتصاد بنگاه اقتصادی نامیده می شود.

دردهه 90 به بعد با تغییرات وتحولات جدید ونیاز به استقلال بیشتر واحدهای فعالیت، شرکت های مادر تخصصی[5] شکل گرفت. هرشرکت شامل یک شرکت مادر، چندین هلدینگ تخصصی وتعدادی شرکت های اجرایی هستند. در این نوع ساختار، شرکت مادر دارای میزانی از سهام (بیش از 50 درصد) شرکت های تخصصی و به همین ترتیب هر هلدینگ نیز مالک سهام شرکت های اجرایی تحت پوشش خود است.

 

جنبه های مشکل ساز و راه حل

ساختارسازمانی یکی از مباحث مهم در نظریات سازمان ومدیریت وسازوکاری محوری برای بسیج امکانات برای اجرای برنامه ها است. ساختار سازمانی وساختار فعالیت مثل دو بازوی سازمان برای رشد بقا می باشند. تغییرات شدید شرایط محیطی به خصوص در زمینه تکنولوژی سازمان ها را ملزم می کند تا برنامه ای انطعاف پذیر داشته باشند وبرای تحقق آن نیز ساختاری منعطف لازم است. اما در نظریه وعمل این هر دو در مواردی نتوانسته اند نیاز شرایط محیطی را برآورده نمایند. شرایط بدتر آنجایی است که سیر تحول دربرنامه ریزی و ساختار سازمانی با همدیگر منطبق نشده است.

از ده 70 به بعد، ساختارهای مادر تخصصی در شکل های مختلف در سطح جهان وکشور رایج شده است. اما جامعه علمی مدیریت استراتژیک هنوز نتوانسته است الگویی مناسب را برای انطباق این دو ساختار به صورت منسجم ارائه نماید. گولد وکمپل ودیگران سعی کرده اند تا ماموریت های شرکت مادر را باز تعریف کنند ولی تکلیف سایر سطوح برنامه ریزی دراین ساختار برمبنای روش سنتی بنگاه اقتصادی پیشنهاد می شود.

راه حل این است که برای سطوح شرکت مادری الگوهای فرایندی وتقسیم کار و وظایف برای ماموریت های متنوع در فرآیند مدیریت استراتژیک به گونه ای تدوین گردد که رعایت یکپارچگی وانسجام در همه اجزا شامل مقدمات،فرایند ونتایج بشود. این امر یکی ازموضوعات کلیدی در مدل مدیریت تحول استراتژیک یکپارچه وجامع پیشنهادی این کتاب می باشد که در فصول بعدی تشریح می گردد.

[1] -Chief Excutive Officer(CEO)

[2] -SBA

[3] -Company

[4] – Corporation

[5] -Holding Company

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

1-1-36-1- شرح موضوع

در جستجو برای یافتن مفهوم جامعیت در برنامه ریزی استراتژیک به معنی پوشش همه حوزه های سازمانی در ذات برنامه ریزی در سطوح مختلف ،به واژه ها ومفهوم خاصی برای هر کدام می رسیم. در ادامه این واژه های مشابه به لحاظ مفهوم تشریح می گردد تا بتوان به تعریف مناسبی برای جامعیت برسیم.

الف- برنامه ریزی جامع:

در مبانی نظری موجود، برنامه ریزی جامع[1] به معنی یکپارچه نمودن برنامه سازمان با برنامه های سطح جامعه است. کوپر[2] (1998) در تعریف برنامه ریزی جامع می گوید: منظورفراهم آوردن برنامه ای با قلمروی وسیع ودربرگیرنده دامنه ای از موضوعات شامل سرزمین تا زیرساخت ها وخانه سازی با دوره زمانی 15 تا 20 ساله است. واژه کل[3] نیز با همین مفهوم در ادبیات برنامه ریزی مورد استفاده قرار گرفته است.

در تعریف ومقایسه بین برنامه استراتژیک وجامع، موارد زیر بیان شده است:

– برنامه ریزی استراتژیک نوعاً بر سازمان تا کید دارد، حال آن که محور تا کید برنامه ریزی جامع ، جامعه می باشد. براساس استدلال “کافمن و جیکوبز” برنامه ریزی استراتژیک برای جامعه نیز در مقایسه با برنامه ریزی جامع دارای جهت گیری عملی و مشارکتی بوده وتاکید بیشتری بر نقاط قوت و ضعف و هم چنین فرصت ها و تهدید ها و بالاخره بررفتار رقابت آمیز بین جوامع دارد.

– طرح های جامع عمدتاً باید براساس فرآیند و محتوایی قانونی تنظیم شوند؛ به نحوی که به نظر ” رایدر” مستلزم بذل توجه کارگزاران دولتی وایفای نقش برنامه به عنوان تعهدی نسبت به تصمیم های ازپیش گرفته شده است. در حالی که طرح های استراتژیک، اغلب می توانند بین خط مشی های خشک وبدون انعطاف قانونی الزام آور و تصمیم ها و اقدام های عملی، ارتباط برقرار سازند.

– دورنماهایی که برنامه ریزی استراتژیک را هدایت می کنند ، در بر گیرنده اقدام ها و کانون های اقدام ها وهم چنین نقش ها و مسوولیت ها هستند. ولی دورنما در برنامه جامع تنها شامل اقدام ها و مکان ها هستند و نقش ها و مسولیت ها را کنار می گذارند. در واقع، طرح جامع مشخص نمی کند چه کسی انسان را به وضع نهایی خواهد رساند. ازاین رو چندان سود مند نخواهد بود. .^[4]

در کل برنامه ریزی استراتژیک برای گزینش کانون اقدامات خود، روشی انتخابی ایجاد می کند. پس این امرنیازمند بینشی وسیع تر از آن چیزی است که راهنمای برنامه ریزی جامع بشود.

ب- برنامه ریزی کل نگر[5]:

دیدگاه گشتالتی یا کل نگر از قدیم در مباحث مدیریتی رایج بوده است. اما در حوزه برنامه ریزی استراتژیک اخیرا مورد استفاده قرار گرفته است. توماس پلنت[6] (2015) در تعریف برنامه استراتژیک کل نگر می گوید:

یک سیستم کل نگر بر این فرض استوار است که همه اجزای سیستم، عناصر بهم پیوسته و به هم وابسته هستند. مدل از این چهار عنصر اصلی تشکیل شده است:

– توسعه چشم انداز استراتژیک و اهداف مربوط به ورودی ذینفعان.

– تراز و اولویت بندی برنامه های استراتژیک با چشم انداز.

– تدوین برنامه های عملیاتی کسب و کار که مطابق با برنامه استراتژیک و روند بودجه ریزی است.

– اندازه گیری موفقیت و گزارش نتایج.

براین اساس، می توان گفت که دیدگاه کل نگر بیشتر به یکپارچگی اجزای فرآیندی مدیریت استراتژیک تاکید دارد.

پ- برنامه ریزی جامع ویکپارچه^[7]:

مؤلفه های اصلی یک مدل برنامه ریزی استراتژیک جامع ویکپارچه به صورت زیر تعریف شده است.

همانند یک اتومبیل که برای کار کردن درست نیاز به قطعاتی دارد،یک برنامه استراتژیک نیز نیازمند مؤلفه های اصلی برای کارکرد سالم است. اگر جزء درج نشود ، کیفیت و ارزش برنامه استراتژیک حاصل به طرز چشمگیری کاهش می یابد. مؤلفه های اصلی یک مدل برنامه ریزی استراتژیک جامع عبارتند از:

• ایدئولوژی اصلی ، یعنی هدف ، چشم انداز ، ارزش های سازمان.
• تجزیه و تحلیل استراتژیک از محیط خارجی شما و فرصت ها و تهدیدهای موجود در آنجا
• تجزیه و تحلیل داخلی از مواردی که مانع از اجرای سازمان در اوج خود می شود.
• ابزار اولویت بندی اصلی برای مشخص کردن ابتکارات یا پروژه های کلیدی از بین گزینه های متعدد.
• نقشه راه بصری کاربردی و آسان برای هدایت کار در طول مدت برنامه.
• پاسخگویی واضع و روشن برای نتایج.
• تنظیم چارچوبی برای ایجاد یک مدل برنامه ریزی استراتژیک[8]

 

پ- برنامه ریزی همه شمول[9]:

این عبارت در بعضی از سایت مشاورین مدیریت وتوسعه دهنده نرم افزارهای برنامه ریزی مطرح شده است. این سایت ها ادعا دارند که همه مراحل وسطوح برنامه ریزی در یک الگو ارائه می شود. اما به دلیل عدم امکان بررسی نمی توان راجع به کم وکیف این ادعاها نظر داد. با این حال، این سخن نزدیک ترین عبارت برای الگویی است که در این کتاب دنبال می گردد.

1-1-36-2- ابعاد مشکل ساز

مروری بر ادبیات موجود ودرحال توسعه در مبحث مدیریت استراتژیک از واژه هایی برای بیان گستردگی وکامل بودن نتایج برنامه ریزی استفاده می شود. اما هیچ کدام منظور مورد نظر این نوشته از جامعیت را مطرح ننموده اند.

امروزه مطالعات متعددی به موضوع همراستا نمودن استراتژی های فناوری اطلاعات،منابع انسانی وزنجیره تامین وغیره با استراتژی کسب وکار اختصاص یافته است. این بدین معنی است که ابتدا استراتژی کسب وکار شکل می گیرد وپس از وارد آمدن خسارات فراوان به شرکت، به دنبال نظریه پردازی برای همراستایی فناوری اطلاعات وکسب وکار می رویم.

جامع بودن در این کتاب به مفهوم توجه گسترده به تمام حوزه های استراتژیک در طول فرآیند مدیریت استراتژیک است، طوری که موضوعاتی مانند همراستایی وتناسب در حین کار برنامه ریزی رخ دهد. برای مثال، می توان به هنگام تدوین استراتژی کسب وکار به نیازها والزامات کسب وکار به خدمات حوزه فناوری اطلاعات توجه نمود.

الگوی برنامه ریزی در این کتاب از جامعیت برخوردار است زیرا هم به تمام موضوعات استراتژیک درقالب حوزه های درون وبرون سازمانی تاکید دارد وهم درهنگام تدوین استراتژی های شرکت در همه سطوح،به همراه برنامه های استراتژیک، برنامه های میانی وعملیاتی نیز حاصل می گردد.

[1] – Comprehensive planning

[2] – Cooper

[3] – Total

[4] – http://hcsm.ir/1392/08/

[5] – Gestalt or holistic

[6] – Plant

[7] – All in one

[8] – https://www.professionalgrowthsystems.com/

[9] – All in one

 

رهبران بزرگ، ما را به حرکت وا می دارند. آنان شور و رغبت ما را مشتعل و بیشترین علاقه را در وجود ما ایجاد می کنند. اهمیتی ندارد که رهبران شروع به انجام چه کاری کنند، در هر حال موفقیت آنان بسته به این است که چطور این کار را انجام دهند. ( دانیل گلمن، 1385 ، ص23)

رهبر شدن شباهت های زیادی به سرمایه گذاری موفقیت آمیز در بازار بورس دارد. در بازار بورس نمی توان یک شبه به ثروت رسید بلکه صبر و پایداری لازم است تا در مدتی دراز موفقیت به دست آید. درست است که در عده ای از انسان ها مواهب طبیعی به هنگام تولد بیش از دیگران است، اما توان رهبری آمیزه ای است از مهارت های گوناگون که کمابیش می توان همه آنها را آموخت و اصلاح کرد. رهبری هنری است پیچیده که جنبه های مختلف دارد: احترام، تجربه، توانایی عاطفی، هنر آمیزش با مردم، نظم، آرمان، پویایی، وقت شناسی و غیره.

رهبری دید کلی مدیریت در انجام وظایف، کارکردهای تصمیم گیری، روش های ایجاد انگیزش و الگو های ارتباطی می‌باشد . همان گونه که در تعاریف رهبری ملاحظه می شود، مهم ترین نکته در رهبری، جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. مسئله نفوذ و قدرت رهبری به منابعی ارتباط پیدا می کند که قدرت و نفوذ از آنها سرچشمه می گیرد.

اهميت موضوع رهبري در سازمان ها، باعث شده است تا انديشمندان و محققان مديريت در پي کشف ويژگي ها و خصوصيات رهبران موفق در سازمان ها برآيند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پي اين تلاش ها در دهه هاي اخير مکاتب رهبري و نظريات متعددي در زمينه رهبري شکل گرفته و به جامعه علمي معرفي شده است.

سبک رهبری در شرکت، یکی دیگر از محورهای اساسی دراستقرار اثربخش فرآیند مدیریت استراتژیک شناخته شده است. به همین دلیل ،این مبحث به عنوان یکی از حوزه های استراتژیک  درنظرگرفته شده است.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.LEADERSHIP.STYLE.VZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

 1-1-27-1- شرح موضوع      

نماگرهای کلیدی استراتژیک کمی سازی وضعیت عملکرد در مقایسه با عناصر اصلی مانند اهداف استراتژیک شرکت شما است. هر سیستمی دارای نماگرهایی است که به شما می گوید تا چه اندازه اجزای سیستم خوب و یا چقدر ضعیف کار می کنند و نماگرهای کلیدی آنهایی هستند که روی مهمترین عناصر سیستم متمرکز می شوند.

نماگرهای کلیدی عملیاتی به شما می گوید که قسمت های مختلف کسب وکار شما چقدر خوب در حال کار است و نماگرهای استراتژیک کلیدی می گویند که کل کسب و کار شما چگونه کار می کند و به چه میزان به سمت اهداف استراتژیک شما پیشرفت می کند.

ما معمولا به آنها توجه نمی کنیم و آنها را اندازه گیری و ردیابی نمی کنیم ، اما با این وجود ، شاخص ها وجود دارند. ترفند مناسب این است که آنها را شناسایی کرده، کمیت آنها را تعیین نموده و به صورت دوره ای آنها را ردیابی کنیم(ئی میتز،1996،ص1).

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.ORG.PERF.APPRAISAL.VFZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

 

1-1-25-1- تعریف و مفهوم

تا دهه هشتاد اعتقاد براین بود که مدیران عالی برنامه استراتژیک را تدوین وابلاغ می کنند وسطوح میانی شامل مدیران ارشد اجرایی براساس آن برنامه های خود را تدوین واجرا می نمایند. بنابراین، توجه عمده به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک جلب شده بود. گاهی حتی مفهوم برنامه ریزی به تدوین استراتژی محدود می شد. دیدگاه افرادی  مانند مینتزبرگ از دهه هشتاد به بعد، زمینه ای فراهم آورد تا بر اجرای استراتژی نیز تاکید شود. به مرور از عبارت مدیریت برای استراتژی به مفهوم کل اجزای فرآیندی استفاده گردید.

صاحب‌نظران تعاريف متعددي‌ از مديريت استراتژیک مطرح نمودند ،اما همه آنها در اين موضوع اشتراک دارند که مديريت استراتژیک با تدوين (برنامه‌ريزي يا انتخاب)، اجراء و ارزيابي (و يا کنترل) استراتژی سر و کار دارد.

هر کدام از صاحب نظران الگوی فرآیندی خاصی را برای مدیریت استراتژیک مطرح نموده اند. دراینجا مدل برایسون به عنوان نمونه ارائه می گردد. این مدل صرفا به دلیل مشروح بودن فرآیند، انتخاب شده است.

شکل شماره 1  : مدل فرآیند مدیریت استراتژیک

منبع: برایسون،1390

1-1-25-2- ابعاد مشکل ساز

در طول زمان و به دنبال تغییرات وسیع شرایط محیطی ،سازمان ها به دنبال مدلی بودند که پاسخگوی نیازهای آنها باشد. صاحب نظران و محققان نیز بر حسب پایگاه نظری خود و مفروضاتی خاص، راه حل هایی را ارائه کرده اند.

ارائه مدلی تلفیقی برای فرآیند مدیریت استراتژیک بر مبنای مدل های ارائه شده کاری تقریبا غیر ممکن و از سوی دیگر بی ثمری است. زیرا، اول اینکه هر صاحب نظری از واژه هایی خاص برای بیان مطلبی عام استفاده کرده که یکسان سازی آنها باعث مخدوش شدن اصل مطلب می شود. دوم اینکه درغالب مدل های مطرح شده، به فرآیندهای اصلی مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی،اجرا،نظارت وکنترل وارزیابی ودر نهایت بازخور اشاره شده است.درحالی که بعضی از آنها صرفا بر فرآیند برنامه ریزی تاکید دارند.

مهمترازموارد فوق، در مدل های ارائه شده به اجزایی اشاره نشده است که به نظر در سازمان های بزرگ همچون شرکت های مادر تخصصی از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند. دراینجا به این اجزای فرآیندی  اشاره ای می شود.

الف- فراهم ساختن مقدمات شروع کار

ب- فراهم ساختن مقدمات اجرای برنامه ها

پ- فراهم ساختن مقدمات ارزیابی عملکرد استراتژیک یکپارچه

ت- همراستا سازی ویکپارچه نمودن برنامه ها وپروژه ها

ث- فراهم ساختن فرآیند کنترل استراتژیک وعملیاتی وبازخور

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

 

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
TUSTAM.SM.PROCESS MODELS.VZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

مفهوم همكاري نوعاً در سطح سازماني مطرح مي شود. تئوري هاي موجود در اين زمينه بيانگر اين نكته هستند كه ممكن است سازمان با ساير سازمانها موافقت نامه هاي همكاري منعقد نموده و يا سياست هاي مبتني بر همكاري را اتخاذ نمايند.

سازمانها زماني به همكاري هاي بين سازماني رو مي آورند كه اهداف مشتركي داشته و دريابند كه از طريق گشودن مرزهاي سازماني و به اشتراك گذاري منابع خود، با سهولت و سرعت بيشتري به اهداف مد نظر خويش دست مي يابند. از طرف دیگر،شرکت های مادر برای توسعه فعالیت های خود علاقه به کسب مالکیت وادغام دارند. این روش ها نیز می توانند در قالب نظریات همکاری سامان یابند. چنین تصمیمات استراتژیکی بایستی در هنگام تدوین برنامه مد نظر قرار گیرد.

 

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
CH67.TISTAM.COLLABORATION.VFZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارید

بررسی ها نشان می دهد که از اواسط دهه 1980میلادی، درگیرسازی ذینفعان^[1] برای تحقق اهداف سازمانی و یافتن راه کارهایی برای مواجهه با چالش های مشترک نظیر؛ کسب آگاهی راجع به یک موضوع خاص، بهبود عملکرد سازمان، مسائل محیط زیست و همچنین تلاش برای توسعه و استفاده از فرصت ها و ارزش های ایجادشده برای سازمان و حامیان متعددش از طریق فرآیندهای درگیرسازی ذینفع، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است(گل دار  وهمکاران،1396).

توجه به انتظارات ذی نفعان کلیدی در برنامه امری اجتناب ناپذیر است. اما میزان نقش این امر در کل فرآیند و نتایج قابل بحث است. نوع ماموریت سازمان مورد بررسی هم در میزان دخالت دیدگاه های ذی نفعان موثر است. در یک سازمان دولتی ،انتظارات ذی نفعان به خصوص سازمان فرا دست، نقشی کلیدی در کل برنامه خواهد داشت. اما در یک بنگاه مادر اولویت دهی به انتظارات به همراه شرایط بازار و کلان انجام می شود. شرکت مادر به انتظارت سهام دار مانند بازدهی سرمایه و مقبولیت اجتماعی می پردازد. سایر سطوح میزان امکان تحقق انتظارات را درپی تحلیل استراتژیک مشخص می نمایند و پس از حصول برنامه به تحقق آنها اهتمام می کنند. رویکرد تحلیل ذی نفعان ابتدا توسط فریمن بیان گردید. سپس الگوهای مناسب آن توسط دیگران توسعه یافته است.

توجه: انتشار مطالب این سایت، در سایت های فروش الکترونیکی ممنوع است و در دیگر سایت ها بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.

می خواهید بیشتر بدانید؟ دانلود کنید.	نیاز به مشاوره دارید؟	به پژوهش نیاز داری؟	نیاز علمی دیگری داری؟
CSM.ALL.STAKEHOLDERS.MODELS.VFZRI	با ما تماس بگیرید.	با ما تماس بگیرید.	نیاز خود را با ما در میان بگذارر